企业和组织为什么要“团建”？

文丨李冈豳

图丨摄图网

这两年来，拓展训练改叫“团建”了。其实叫什么不重要，重要的是你能不能把参训企业的团队建设做到位。要想做到这一点，拓展培训师或是“团建教练”要真正地懂得“团队训练”。这里所说的懂，不是看过一些资料文献，了解了一些诸如团队发展阶段论、团队的5P理论等基础理论，也不是背了几句团队合作的名言警句，而是要知道企业和组织为什么需要团队建设、其目的是什么，只有准确地了解了其需求，才有可能提供适合的产品。

事实上，企业和组织需要团队建设的目的只有两个：一是员工通过协作，产生1+1＞2的工作绩效，发挥“团结就是力量”的效用；二是减少内耗。

组织内部为什么会有内耗？这是由人的生存本能所决定的，可以说内耗是人类趋利避害的本性。在心理学上有一个定律，叫“华盛顿合作定律”，即一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。这个定律与我们传统文化中的小故事“三个和尚没水吃”如出一辙。

如果这个定律只是陈述了一个事实，那么德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验则是用数字说话、用事实说话。他做了一个实验，参与实验的人被随机分成四个小组，每个小组的人数分别为1 人、2 人、3 人、8 人。

瑞格尔曼要求各组用尽全力来拉绳子，与此同时，他用精确灵敏的测力器来测量各小组所用的力量。测量的结果出乎意料：两人组的拉力只为单独拉绳时两人拉力总和的95%，三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85%，八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。

这个实验说明，人多并不一定力量大，反而有时候力量小了。为什么一个人的时候他全力以赴，人多的时候他就不再用尽全力呢？共同完成一项任务时，群体人数越多，个人出力越小，有人把这种现象称作社会惰化。如果你在一个大企业里面工作过很多年，并且从基层到中层，又从中层走到高层，那么你就一定会有太多的事例来证实这个实验的结果：制度不完善，责任感缺失，利益引起的冲突，等等，形成组织的内耗，严重影响了企业和组织的发展。组织内耗，也就是我们俗称的“窝里斗”，不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转效率，而且影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。

根据20多年积累的培训经验，我觉得拓展训练一定可以在“团结协作、消除内耗”这个问题上帮助到企业和组织。而要成功地做一场以团队建设为主题的拓展训练，有两件大事要做到位：一是观念认同，二是解决问题。

01 观念认同

就是让学员认同一个事实，即假设每个团队成员都能够做到舍小利、顾大局，密切地协调配合，那么团队的绩效产出就一定会高，高产出就一定会有高回报。团队有了高收益，团队成员也自然有了高收益，这是每个团队成员都不会拒绝的。有了观念的认同，学员就会积极地投入和参与，否则他们对你的培训根本没有兴趣，也没有动力参加这样一种训练。

02 解决问题

观念认同了，接下来是解决实际问题。如何获得高回报呢？就像挖金矿，需要有挖到金子的能力和本事。那么如何具备这些能力和本事呢？美国管理大师德鲁克一语中的：do right things，即做正确的事。管理学教授通常的做法是让你do things right，即把事情做正确。“做正确的事”和“把事情做正确”不是一回事。“做正确的事”是在做事情之前就有了清晰的规划与判断，知道事情的结果一定是正向的、积极的。来看拓展培训师是如何“做正确的事”的。

我们可以根据客户需求情景模拟一个企业现实的场景，让每个学员做角色扮演，并告诉他们：“我现在传达你们的领导给你们这个部门/团队布置的任务，要求你们在规定的时间内保质保量地完成这个任务，大家有没有信心？”接下来告诉学员任务内容说明、须遵守的规则、时间限制等，布置好任务，并宣布计时开始。这个任务的设计通常会比在现实工作中要难一点，但一定是可以完成的。只要严格要求，多数的团队都会完成任务，但总会有团队因为这样那样的原因不能完成任务。当有团队不能完成任务的时候，就是培训师发挥“教育作用”来解决问题的时候。

首先，培训师要把完成任务的正确方法告诉学员，然后带领学员分析没有完成任务的原因，用“复盘”的管理技巧重新回顾完成任务的过程，就可以看到是哪一步走错了，即发现“漏水”（木桶原理）的地方。错误有各种表现，如决策层的问题，体现在领导力弱，对沟通、决策过程缺乏控制，没有计划，没有提升效率的方法，等等；执行层的问题，职业化训练不够，心态不好，个别员工能力不够，不称职，在执行中“掉链子”（木桶的“木板”糟朽了），等等。确定哪个环节出了问题，就在哪个环节上展开讨论，用催化的技巧引导学员发现问题并找到解决问题的方法和途径，这是最好的结果。在你的引导下如果学员不能顺利地发现问题，那就干脆直接讲给他们到底哪一步错了。多数学员理解了你的分析，对你的建议认同了，那么“水桶”的缝隙或短板，也就是团队的不足就补上了，这就是拓展训练帮助学员解决问题的方法和途径。当然，这个帮助的程度如何，帮助的效果可以延续多久，因人因事而异。其结果是由很多因素决定的，比如培训时间的长短，培训的后续跟踪，学员的悟性，学员举一反三的能力，企业的配合度，等等。

需要强调的是，培训不是教育。广义地理解，凡是增进人们的知识和技能，影响人们的思想品德的活动都是教育。培训是对经过教育的成年人在工作岗位上观念、知识、技能上的查漏补缺。因此我们不能用大学教授的标准来要求培训师，反之，培训师也不要误以为自己是全能的教育家。影响一个企业的业绩增长、一个组织的高效运作的因素有很多，而打造团队精神只是其中一个小小的任务，况且这个任务完成得再好，都不会直接产生利润，拓展培训的作用只是帮助企业和组织打造团队凝聚力，从而降低组织内部的交易成本，所以消除内耗是企业和组织对拓展训练工作者的期望和要求。如果我们不能帮助企业和组织哪怕是在最低限度上解决这个问题，则培训工作者的价值将荡然无存。

这就是华盛顿合作定律和拉绳实验给我们的启示。只要有组织，只要是一伙人在一起做事，就一定会有“内耗”产生，这就是拓展训练在市场中能够存在的根本原因。此外，还有一个原因，就是员工长时间处于一种工作环境中会产生“职业倦怠”，即“个体在长期职业压力下，缺乏应对资源和应对能力而产生的身心耗竭状态”。企业和组织要改变员工的这一状态，需要给他们换一个环境，需要进行“团队建设”，那么拓展训练就成为这些企业和组织的首选。

本文有所删减

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作者简介：

李冈豳

现任北京世典经纬体验培训公司和北京众智汇恒教育科技有限公司董事长兼首席培训师。

20世纪80年代开始接触和学习世界流行的现代体验培训，后调入中组部培训中心从事培训工作。在该中心工作期间参加了国际合作项目——培训者的培训（TOT），赴瑞士、意大利等国家全面系统地学习了现代培训技术，并在学习的过程中首次接触到户外体验式培训。

自1997年始，在北京拓展训练学校任培训师，先后担任该校的培训总监、上海拓展训练学校培训总监、广东拓展训练学校培训总监、上海拓展训练学校副校长兼销售部总监。2004年创立北京世典经纬体验培训有限公司，为企业和社会各类组织提供各种主题的体验式培训。

2008年出版《做最好的拓展培训师》行业专著，被誉为行业的“圣经”，拓展培训师的职业宝典；2018年出版《拓展训练简史》，是行业内第一部介绍拓展训练发展历程的著作。

李冈豳先生从事现代体验式培训至今，始终工作在体验培训的第一线，每年培训学员上千名，积累了丰富的培训经验，并结合本人20多年对体验培训的理论研究与实践，完成了体验式培训流程的搭建和培训标准的确立，为中国的体验式培训更有效地为企业和社会各类组织服务做出了重要贡献，成为今天当之无愧的行业翘楚。