近期参与服务了一家的电商企业，老板2010年创建这家目前40人的电商公司，并且后期开办了自己的生产工厂，形成了供应链+销售端的一条龙链条，有相对完善的经营模式。产品属于相对小众产品，面向爱美女士或术后群体。市场前景广阔，行业具备亿级市场规模。公司产品SKU比较多，大约超过500个，动销率约40%，存在较多滞销商品，畅销品有时不时断货情况。
目前公司主要销售渠道依赖线上平台，分零售、批发两类平台，内贸、外贸都有涉及，国内电商平台（淘宝、天猫、京东、拼多多）都有开店，只是销售情况参差不齐，对门店的独立核算结果来看，有部分门店是亏损中。
外贸平台（包括亚马逊、国际站、速卖通等）处于较快增长的阶段，截止9月份已经达成年度目标的80%，增速达到150%,是目前公司的一个亮眼业绩，也是公司布置重兵和资金的一个渠道。目前也在招兵买马，吸引更多的人才加入。
公司经营12年的时间，收入始终没有突破2千万，员工的奋斗动力和创造力不足，是老板一直头疼的事情。通过第一阶段的入企调研辅导，我们也发现了比较严重的问题：
1.产品管理及更新滞后，新品开发和上新、滞销品处理，销售和供应链两端严重割裂；
2.没有精细的客户运营管理，新老客户、客户类别无区分，未形成强有力的铁粉机制；
3.岗位职责不清，流程不完善，部门及岗位协作差，内部项目运行流转效率低下；
4.绩效激励不足，人才培养和晋升管理未形成完善的机制、体系，需要补充强效的激励机制；
以上，我挑选了4个比较关键的问题，当然其他很多企业都普遍存在这样弊病。该行业前景值得期待，解决了以上的问题很大可能可以弯道超车。但是如果不停下认真分析思考，从根本上解决问题，企业业绩和利润的突破也只能停留在梦想，所以增长的基础是公司“任督二脉”的打通。所以我，根据给这家企业辅导的思路，和大家分享一下。
首先我利用了“人货场”的拆解框架，来挖掘这家企业的增长点，人货场是零售业态的核心要素。我们知道零售是指直接将商品或服务销售给个人消费者或最终消费者的商业活动，是商品或服务从流通领域进入消费领域的最后环节。电商也是零售的一种形式，所以人货场是完全符合电商分解的逻辑。
人永远是电商的第一核心，这包含了买家，也包含了公司的员工。我在上面提到了4大问题，也都指向了“人”的逻辑。所以我重点从“人”维度来分解及激励定位。
一．买家角度，也就是客户。
若没有访客或下单买家，就没有现金流水，所以在互联网浪潮下，人人都喊：流量思维。无论线上销售，还是线下门店，都是想方设法地抢占流量高地。
关键增长点
1.新流量引入
A.优化转化率（店铺转化率、客服接待转化率）
B.提升付费推广ROI
C.规划爆款打造
D.开展内容运营（短视频/抖音直播、微淘）
2.老客户复购
A.开展私域运营
B.老客户复购率提升
3.客单价
A.提升连带率
B.优化套餐
C.参与关键促销活动
4.产品上新
A.推动新品创新，建立新品项目制
B.减少SKU数量，商品分类分层管理
C.库存周转率优化，减少滞销商品，增强动销率
二．员工维度
员工的专业技能和进取意愿、学习及创造力是非常关键的。良将可以顶上千军万马的形势，这些岗位包括了运营、客服、设计、产品、采购、仓库物流，这是拴在一条链条上的人员。
关键增长点
A.岗位职责健全完善，建立简单可视的业务流程，打破部门之间的部门墙，凡墙皆是门。用制度文件，强化大家的认同意识，无规矩不成方圆。
B.摈弃那些繁琐的流程要求，去除糟粕，留下实用的，适合中小企业发展阶段的机制和管理要求。让小企业秩序与灵活度同在；
C.落地导入《全优绩效》的薪酬激励模式，将各个管理岗位、操作岗位、生产岗位，按KSF薪酬绩效的方法，提取岗位的显性价值（依据流量增长的关键点），以平衡点为激励起点，员工可以实现增值加薪，企业也由此增长增效；
D.依据可执行的增长点和赛道，搭配矩阵项目组，导入OP合伙人模式，确立机制，以增量利润为分配标的，收钱收心，以贡献来量化分红激励，将核心骨干纳入到合伙人的行列中，给名份利益。以合伙人团队为轴心，将增长的驱动要素拉动起来，真正地形成快效的增长飞轮。
以上从“人”的角度，为这家企业做了增长的定位，最终输出了有效可落地的激励方案，从“责权利”的各个方面全面激励员工投入到企业发展的航线上。我也以这家企业的范本，给大家带来一些启迪，若有疑问，欢迎咨询交流！
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