​导语：

中国五千年来就没有产生过象IBM、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则，以及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。--任正非

在中国的文化环境中，必须要借假修真，这是什么意思？

比如前面的文章我说到以人制胜，我国有很多优秀的人才，但是优秀人才有两个大毛病，这两个毛病如果不解决，这些人才没有用。

第一不职业，想怎么干就怎么干，这个道理很简单，因为中国是从农业社会快速进入了工业社会，而农业社会的一个特点就是爱咋地咋地，如果你太方便了，这事就不好干，特别是到了今天的信息时代，你就不好办，所以你不能解决员工的职业化问题，就会很麻烦。

第二专业化问题，做事不寻求最好的方式，1998年IBM的顾问进了华为，给华为提出最大的缺点就是：华为人有时间不断的做一件事情，却没有时间把一件事情一次性做好。

其实这不是对华为，这应该是对中国的很多企业说的话，中国的很多企业，今天还在重复昨天的故事。

比如华为在做软件工程，印度专家来问华为软件编程最牛的人说，你一天能编多少行代码；当华为这位把代码数量说出来，比他们高了五到十倍，他们非常吃惊，说你们效率太高了。

当然关键是这个代码编得快，但是编出来的bug特别多，稳定性极差，没按规矩来这是不专业，所以必须解决这两大问题。

但解决这两大问题有个痛苦，你不能直接对着员工说你们不行，你们不职业化、不专业，你让大家失去信心，因为大家都这样，大家都很痛苦，所以你不能直接对着人干，你要做另外一件事情来改变他的行为习惯。

任正非是怎么干的？他就用规则来提高职业化和专业化。

中国的文化造成了这个问题，所以你不能怪人，职业化用企业文化来解决，企业文化是解决职业化规则的最佳手段，比如早期的华为有四条基本的价值观，那时候的比较土，什么责任心、敬业精神、团队精神、奉献精神，这四条是文化。

现在的文化升级了，叫以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判，这个起来以后，他让职业化变得简单。

专业化提高有三个大套路，第一个是做事专业化，你要建立一套做事的规矩，比如IBM帮助华为建立产品研发的IPD，供应链管理的IC，市场管理的MM等很多东西，都是把做事的东西规矩。

我们发现很多公司不知道怎么做事，比如深圳到北京有N种路径可以去，可以坐飞机，也可以坐高铁，还可以自己开车，当然你也可以选择自行车或徒步，这五种都能去北京，但是你怎么去？是基于你对目标的价值追求。

你想要最快肯定选飞机，要是想领略大好江河选择高铁，所以基于你的目标价值锁定，你可以反推什么方法最优，这个在企业里非常普遍。

比如生产制造企业，如果你发现交付现在是最大的BUG，就是你现在供不应求，这时候你就要把交付拼命往上提升，我的生产线怎么做，生产工艺怎么做，仓储物流怎么做，把这些解决，可能会带来成本的增加，或者某些关键质量的一些评价标准的变化，但是我能达到目标。

但是现在不是，我可能要把成本降低，可能会更加注重一些精益的管理，反过来现在质量是我的BUG，现在的产品稳定性很差，达不到华为手机或苹果手机的要求怎么办？你就要拼命地提升这里，不光在生产环节要提升，你可能要在研发环节或者整个产品的定义和设计上都要改变，这时候你会发现，这三个不同权重的目标，你的方法是不一样的。

华为这些年对做事规则的提炼，可以举一反三，只要你告诉我一个事，我一定会想那个最好的方法，但是我要知道你想干什么，你的孩子想考大学吗？想考什么大学？将来想干什么？基于这个反推出什么是最好的路径。

第二个就是组织管理的规则化，比如创业公司都是一言堂老板说了算，但是慢慢的就不行了，就变成几个人说了算，几个人说了算也有问题，诸侯割据，再往下就是一套组织规则。

比如华为用EMT意识，最后任正非还有否决项，马云也是这样，这样组织规则就会变了，现在大家知道头条的张一鸣提出从集权化管理到分布式决策，让前线听得到炮火的人能够决策，这时候你就发现你的决策规则，组织规则都变了，你要建立一套好的组织规则。

第三个规则就是人才规则，这个最容易理解，怎么选人，选人的标准是什么？怎么加速人才成长？怎么激发员工的动力？好的人怎么快速地晋升，不好的人怎么让他下来甚至被干掉，这些规则如果建立起来了以后，你会发现人们就可以快速的提升自己的职业化到专业化。

2002年IBM给中国做咨询，当时IBM中国区的董事长叫周卫坤，那么他到华为去，华为的人力总裁吴总问了他一个问题，吴总说：中国人做流程规则和西方人做流程规则最大的区别是什么？

他想了大概一分钟，就对吴总说：我们西方做规则就是为了把事情做好，比如我做了一套营销流程，就使得营销更好，我们做一套研发流程，使得研发更好，工艺流程也是如此，而中国不是，中国的所有规则建设都是为了改变人，这就叫借假修真。