财务关注风险，首先要看更大的风险，底线的风险，如果底线的风险是可以承受的，则应该容忍适度的风险，优先支持业务去尝试与创新，只有这样才可能闯出一条不同的路。
创造价值、传递价值、实现价值是一切商业的核心逻辑。
CFO人要想在企业有地位，必须为企业作贡献，从原来的守护价值变为创造价值，下一步向CEO的位置迈进，有为才有位。
阿尔伯特·爱因斯坦有句名言：“困境之中，饱含机遇。”
新冠病毒彻底改变了企业的运营方式，无论是采用数字销售模式，针对消费者行为转变做出的调整，还是应对新出现的竞争对手，在每个方面都发生了根本性的变化。然而，那些已做好准备的企业——能快速适应当前变化的企业，可以将前所未有的挑战转化为发展机遇。
“在新冠疫情时期，处于优势地位的企业是那些拥有某些技术来快速适应时代变化的企业，例如：非接触式交易、机器人技术、在线商务、为去中心化劳动力提供支持的基础设施。”
2020年9月一篇《华尔街日报》文章写到，“这些企业的成功可能定义并重塑今后一段时间的商业世界。”首席财务官(CFO)充当开路先锋，做出重大决策让企业在竞争中脱颖而出，转变业务模式，通过并购或资产剥离的方式支持变革，并引入自动化技术来加速融资和风险管理。
CFO及其团队应聚焦推动业务发展的四个关键机会，关注能推动成功的技术。
从基于内部数据的运营性决策来看：
►信息报告从“层层传递“到”一键直达“
►数据分析从“个人经验“到”科学决策“
►经营决策从“事后改善“到”事前预测“
从基于外部数据的战略性决策来看：
►预测趋势从“直观判断“到”数据论证“
►竞争分析从“被动追赶“到”把握规律“
►营销方式从“广种薄收“到”精准打击“
拥抱商业模式创新
客户行为在新冠疫情期间发生着飞速转变，这彰显了一个事实：组织必须创新并加快响应，这样才能生存下来，参与竞争，重新引爆发展。
我们看到企业推出新产品和服务，重新思考他们的商业模式——大学正在转向在线教育项目，零售商从商场转向电子商务和“商场外”场所，B2B企业和协会将现场活动改成网上论坛的形式。
在一项调查中，1000多名受访者中有46%表示为了让企业在疫情后半场获得竞争优势，他们把关注点放在采用新商业模式。类似地，普华永道在最近发布的《美国CFO脉搏调查》中表示，变革产品和服务对重建和改善营收来源至关重要。
通过并购和资产剥离来赋能转型
经济危机也是机遇，可以用低于市场的价格收购公司或剥离表现不佳的公司，因此，2020年夏季成为数十年来发生并购最多的夏季，也就不足为奇了。
据路透社报道，仅2020年第三季度，全球并购交易额就超过1万亿美元。并购可以强化公司的核心业务，或将公司业务拓展至周边市场，以此赋能商业模式创新战略。反过来，组织可以通过剥离不良资产或将资源转移到更高价值的活动，以此来加强业务。
然而，在交易热潮中，财务部门必须精准出击，例如：识别最佳并购目标，剥离新部门，模拟剥离的影响，整合新公司、系统和员工。
加速自动化关账
实施重大举措，诸如转向数字化商业模式、进行收购或推出新产品或服务，可能导致财务关账出现延迟和不准确，尤其是如果您仍采用手工做账流程。手工关账还会阻碍快速转变，延迟在市场取得成功，因为它会放慢向希望了解业务健康状况的外部利益攸关者报告结果的流程。
基于云的解决方案采用机器学习和智能流程自动化技术，可以实现更快地关账，而且也许在某些情况下更为重要的是，云解决方案更加灵活，能轻松便捷地进行调整。
假设您通过收购创建了一家子公司，这样一来，就需要核算少数股东的权益。合适的云软件为此设计了专门的自动核算功能，只需启动即可获得即时结果，无需求助IT或外部顾问。
构建风险智能文化
赋能企业发展和转型的举措，也会让公司最关键和最敏感的数据面临风险。收购增加了公司的数据，物联网、移动和其他数字技术的拓展应用，为数据泄露创造了新的接入点和机会。
在数据激增的时代，CFO如何管理风险？首先，采用集成式风险管理方法应对安全、风险和合规性，确保任何结构或业务模式的改变不会引入风险对品牌声誉或利润产生负面影响。然后，构建风险智能文化，协助业务流程所有者识别和预防风险，并加强基于风险的决策制定和高管监督。
新公司、子公司和商业模式的增加，提供了集中自动化应对安全和审计的机会。财务领导者意识到，他们需要一种风险智能文化（理想的情况是从最开始就已经有了这种文化），以保护关键ERP或敏感数据。这意味着要在部署ERP云的一开始（而不是之后）就进行风险管理，并在财务软件中嵌入风险评估功能。
SANSInstitute《2019年云安全报告》调查了美国、亚洲、欧洲和加拿大数百家公司的业务安全情况。该调查显示，近五分之一的公司在过去一年曾出现安全漏洞。为了避免公司成为众多不幸受害者之一，CFO应自问以下几个风险相关的关键问题：
•我们的风险是什么？它们如何影响业务决策，对利润、合规性和声誉的潜在影响是什么？
•我们公司管理风险的方法是什么？我们如何控制和降低风险，如何识别用户访问、配置和交易的应用风险？我们有清晰的企业综合视图吗？
•我们有怎样的风险承受力？我们如何平衡短期风险与长期机遇？
•我们公司执行风险控制策略的统一性和参与度如何？不同业务职能部门间的风险控制协调度如何？我们的风险缓解策略及风险控制措施是否融入到了业务职能部门？
•我们准备好了吗？我们的持续监控策略是什么？我们的风险控制是否实现了自动化和预防效果？我们评估和应对风险的速度有多快？
•我们现在有哪些协作和沟通工具？我们的员工是否了解我们的策略和风险承受力？我们如何有效地报告违反风险控制的行为？
正如Oracle全球业务财务执行副总裁IvgenGuner所说：“把这次危机作为进行创新的机遇。”她督促财务高管们：摆脱沉重的"历史包袱"，采取适应变化的云解决方案，充分利用正在形成的发展和市场机会。如果历史能给我们些启示，那么今天那些适时调整、不断创新的公司，将在可预见的未来优胜于竞争对手。
资料来源：财务管理研究、管理会计成长圈
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