今年3月初至今，新冠疫情在国内多个城市蔓延，目前仍处于疫情的压力之下。疫情使各行各业生意的走向发生变化。但企业无论大小，都不能失去其敏捷性，正如IBM前任CEO郭士纳所著作的书《谁说大象不能跳舞》。作为企业重要的敏捷管理工具之一，盈利预测可以助力企业在多变环境下未雨绸缪，做好长期布局，谋求敏捷发展。
盈利预测是如何助力企业敏捷发展呢？
首先，为什么要做盈利预测？盈利预测对于管理者来说像是经营目标的一张执行地图，或是汽车上的导航仪。在大方向正确的前提下，不至于让这辆车开得太快翻车，也不会开得太慢停滞不前。优秀的盈利预测应该指引着公司顺利平稳地完成经营目标。
其次，什么是盈利预测？盈利预测是从动态预测中洞察企业的未来，告诉管理层今年能实现怎样的业绩，与经营目标的偏差是什么，为了达成经营目标有哪些方案，有哪些风险，如何规避风险。
最后，如何做盈利预测？有没有一份放之四海而皆准的模板，导入数据，酷炫的图表一秒呈现，再带出几条领导拍案叫绝的业务建议。理想如此美好，每家公司的业务模式和管理模式不一样，没有一招鲜吃遍天的方法。刚开始可以模仿别人的做法，再迭代出适合自己的。模板或底稿只是实现目标的途径，优秀的盈利预测人员心中知数据，知逻辑，知业务。
接下来，我们走进X公司的案例分享。
X公司是一家机械制造公司，盈利预测采用与预算年度挂钩的滚动方式，即每月更新预算年度剩余月份的预测数据。今年为了实现精细化管理，把事业部A、B、C拆开来，每个月做一次全年预测，量化各事业部全年预测较目标的差距，推动改进。
盈利预测，讲业务语言
这个月的盈利预测做完了，小张向王总汇报：
小张：盈利预测结果已出。假设前提与上次预测保持一致，成本是预计今年年末预计可实现的成本。本次预测与上次预测的差异是收入减少3000万（其中A事业部减少2000万，C事业部减少1000万），毛利减少300万（主要是A事业部减少200万），投资收益增加100万，最终净利减少170万。
王总：A事业部净利润是多少，较上次预测变化多少，原因是什么？
小张：A事业部净利润3000万，较上次减少200万，主要是...主要是，呃，我找一下清单。
王总：这还要看清单？业务数据的变化要记在脑子里。
小张尴尬得恨不得从地里挖个缝钻进去。业务的敏感性王总已经不是第一次提了，下次在汇报前务必自己演练一遍，数据变化逻辑自洽。哎，终于翻到底稿了。
小张：已签订合同的A1项目、A2项目、A3项目客户需求部分挪至明年，收入共减少1200万，导致利润减少300万。
王总：A事业部有新增项目或减少项目吗？
小张：有，3月预计A7和A8项目中标，今年收入合计500万，利润100万。
王总：A7和A8项目合同金额是多少？客户是谁？讲原因得直接说业务发生了什么变化，哪些项目进入全年的收入清单了，哪些项目收入后移了。而不只是收入变化多少，利润变化多少。我们的盈利预测报告使用对象是业务，得讲业务能听得懂的话。
小张：与上次预测相比，本次预计A7和A8项目是新的跟踪项目，销售认为有可能会中标，客户均为X，合同金额800万，今年销售500万，利润100万；已签订合同的A1项目、A2项目、A3项目客户需求后移，利润减少300万。
王总：今年要求分事业部分析的原因，一方面可以知道各事业部贡献了多少收入利润，与绩效目标对比差距；另一方面分析的时候可以知道各事业部发生了什么变化，而不是所有事业部混在一起分析。
小张：嗯，目前A事业部收入跟目标差异不大，但净利润较目标差200万，原因是A7和A8项目的产品是去年研发今年刚进入首批量阶段。由于尚未大规模量产，后续订单还不是很明朗，导致难以批量议价，成本压力较大。
王总：盈利预测依赖于前提假设，假设变了结果也会跟着变。需要把依据的成本假设附在文件中，这版每款产品的售价是多少，成本构成分别是什么，较上一版的差异。
小张回到座位上迅速补好了清单。
为了弥补差距，有哪些实现方式
小张：目前预测总的收入预计能达成目标，但净利润较目标差240万。主要是A事业部的A7和A8项目成本较目标高200万。这两个项目的产品a，单台材料和运费都是偏高的。
材料再打开，就是这张清单：
目前产品a已有方案的单台降本额24万，尚无方案的单台降本额是6万元。如果已有方案的今年全部完成，距离目标利润只差60万。
王总：没有方案的都已经调研过了吗？是瓶颈材料吗？如果是瓶颈材料，其他材料是否能够多降？产品a的部件1是最大主材。有没有算过，它的价格每降1%能带来多少利润贡献，工厂的瓶颈工位设备利用率每提升1%会带来多少利润贡献，生产工人的离职率每降低1%能带来多少成本节约。
平时要积累这些数字。再比如变卖残次品收入，预计有多少收入；新产品增开模具，预计会影响多少利润等。如果平时工作中了解到有这些事项，就要记下来，算一算对收入利润的影响。
小张恍然大悟。是啊！平时不积累，缺利润或多利润，到哪里去找可就难了。数据敏感性还要靠平时，知道一个业务事件对一系列指标的影响结果。盈利预测要把领导想到的都有办法落地实现。这个魔幻小天使的工作有价值，加油！
每一块需要有一份完整的清单
王总：投资收益为什么较上一版增加100万？
小张：王总，这是投资收益清单。
由于M公司和N公司去年年底已建成，一直没有拿到它们的全年预测净利，所以之前是按建成后年化收益率不低于8%测算的，假设每个季度的投资收益均一致。
现在一季度报表实际数已出，发现一季度的预测数与实际数差异较大，用这种方法预测不精准。由于M公司和N公司对外提供的服务一致，所以可以根据全年预测服务量和单价预测它们的净利，测算出投资收益。
王总：这份清单只是预计今年有投资收益的公司，未包含无投资收益的公司。今年不管是建设工厂还是产业投资，是有很多投资项目的。正常来说，产业投资要给我们带来投资收益。
梳理一个完整的清单，哪些是产业投资公司，预计什么时候建成，什么时候转让，带来多少投资收益，收益率是多少，跟之前上报的商业计划是否一致；哪些是建设工厂，预计什么时候建成。这样做大致可以看出来投资收益是否靠谱，如果收益率达不到商业计划的标准，或无法实现投资目的，是否考虑股权减持或退出。
小张回想起最近几次会议上，领导都有说起投资是今年公司的重要任务之一，投资决定了未来，如何拿钱换钱，是一种战略。小张速速与投资部做了对接。
小张：王总，今年的投资预算中有T项目，但已经大概率不做了，所以删了这个项目；S项目目前建设方案尚不明朗。
王总扫了一下这张表：你有从这张表中发现什么问题吗？
小张仔细看过后：N公司22年末计划要转让，但业务部门却上报了23年的投资收益，这个不符合逻辑；O公司和P公司经营的是同类业务，但投资收益率差异很大。嗯，我会去了解一下原因。
王总：盈利预测依赖于业务提供的预测数据，但我们不会比他们更有能力预测业务未来，我们在其中的角色是驱动业务人员预测，知道他们的底层逻辑，逻辑是否严密，是否有据可查。
小张走出王总办公室时，感叹做盈利预测对数据的敏感性是多么重要，数据横向看纵向看，知道业务数据的故事背景，不是业务部门说啥就是啥。他想起上个月在看销售上报的预测时，被王总发现某项目3月还没投标，但却预测6月签合同并确认销售10%，这明显不合理。
盈利预测不是把报表倒腾来倒腾去，不能指望业务把所有问题都梳理好了告诉自己，我对业务数据是如何解读的，对行业数据和供需格局是怎么解读的，业务的立场是什么，公司的整体利益是怎样的呢？
小结：
写了这么多，盈利预测的灵魂是什么呢？敲黑板来了，分别是一个出发点，二个原则，三个能力，四个步骤。
一个出发点：
公司经营目标。公司经营目标是盈利预测之旅的目的地。
二个原则：
1、数据驱动：一切靠数据说话。指标差了是跟什么比差，差多少金额和百分比；这个指标与其他指标是否有关联，各个有关联的数据整合在一起综合分析，挖掘数据背后的原因，基于过去和现在的情况，洞察未来。
2、抓大放小：笔者所在的公司，每个月中旬要完成预算年度剩余月份的盈利预测，从收集资料到预测报告最终定稿一般三个工作日。面对海量的数据和紧张的时间要求，区分出哪些是对指标金额影响大的风险大的进行深挖，再关注影响金额小风险小的事项。
三个能力：
1、财务技能
财务技能是根基，扎实的专业基础才能带来部门内和部门外的影响力。
2、业务技能
业务技能必不可少，做盈利预测对接得最多的就是业务部门，报告的使用者也是业务，双方在同一个频道上沟通才可能达成共识。
3、软技能
软技能太重要，如沟通与向上管理，与业务的关系。我们需要与业务建立和保持长期信任关系，合作共赢。
四个步骤：
1、前提假设
这是盈利预测的基础，假设变了，结果也会跟着变，对关键假设的变动进行敏感性分析，及时反映其对经营结果的影响。
2、结果与差异解释
这版预测的指标结果，与上一版的差异原因，与目标的差异原因。
3、风险与机会
这版预测中有哪些已知的风险没有考虑，为什么没考虑，如果考虑后会对经营指标产生怎样的影响；有哪些已了解到的机会，是否可推进落地。
4、建议
要到达目标有几条路径，这几条路径需要定什么政策配多少资源，哪些是公司级别要做的，哪些是部门级别要做的，风险大小如何。盈利预测的关键是建议落地，让公司的商业结果向好的方向发展。
有时候分析了个天昏地暗，自认为给业务提的建议颗粒度已足够小，已经告诉业务哪个供应商哪个产品采购价格要下降到XX元，而业务不采纳。财务觉得是一个好的建议，但业务不这么认为，会有点沮丧。找到财务与业务的平衡点，这个平衡点不是一个恒定的点，是变量而非恒量，是财务和业务相互拉锯的过程。
再回到开头的问题，盈利预测如何助力企业敏捷发展？我认为是人、流程、系统的三位一体。人才是核心，招募具备多种能力的财务人员，加深人才厚度；流程是基石，如问题流程化和标准化，提高业务处理效率；系统是保障，搭建各个模块的预测场景，支持商业决策。
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