导语：本文梳理了伊利掌门人潘刚的一些商业思考，分别包括3个部分：创业维艰、战略抉择、企业经营与管理，以帮助读者可以更全面、直接地了解这位千亿乳企掌舵者的商业智慧。
田姗姗 | 作者 砺石商业评论 | 出品
三十年前，大多数中国人是买不到纯牛奶产品的，而且能买到的纯牛奶制品都是用玻璃瓶或者塑料袋包装的，冷藏保质期只有一两天，而且牛奶只能就近生产。如今，中国人在全国各地都可以买到不同品类、不同价位的液态奶产品，保质期也大大延长。
这一改变的背后离不开一位企业家——伊利集团的掌舵者潘刚。
1992年，大学毕业的潘刚进入呼和浩特的一家回民奶食品厂伊利做一名质检员。当时伊利的总资产约40万元，员工不到百人。
1999年，潘刚主导组建了液态奶事业部并出任总经理，这是中国乳业第一个“事业部制”的组织模式。当时，伊利的液态奶收入只有6000万元左右。潘刚敏锐地预见到，随着中国市场经济的快速发展，乳制品消费必将迎来一个快速增长的“黄金期”。因此，他做出了一个战略决定——大力发展超高温灭菌奶，并加快布局全国市场，形成“横跨东西，纵贯南北”的商业版图。
之后，伊利的液态奶业务迎来了井喷式增长：2000年，液态奶业务的营收达到5亿，2001年达到12亿，2002年达到24亿，2003年达到46亿。2005年，伊利营收突破百亿元，成为率先突破百亿元营收的中国乳品企业，也是首家覆盖全国市场的全品类乳品企业。
伊利液态奶业务的快速发展，让全国的消费者都能喝得起新鲜的牛奶，就连偏远地区的消费者也能买得到新鲜的纯牛奶，从根本上改变了国人的饮奶习惯，而且带动了整个中国乳业的发展，开启了中国的“液态奶时代”。
2002年，32岁的潘刚出任伊利集团总裁，是当年全国520家重点工业企业中最年轻的总裁。至今，潘刚领导伊利已有22年之久。在他的领导下，伊利从一家内蒙古起家的地方乳企，打破西方乳企的“独霸”市场格局，发展为中国乳业的龙头。
如今，伊利不仅连续十年稳居亚洲最大的乳企，2023年进入全球乳企五强，还是中国目前唯一一家同时在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲布局的乳品企业。
从1993年改制为股份制企业开始，伊利实现了营业总收入连续30年稳健增长。在过去的10年（2013财年-2022财年），伊利的营收从2013年的477.79亿元，增长至2022年的1231.71亿元，期间复合增速为11%。根据其2023年前三季度的财报数据，伊利前三季度营收达970.09亿元，已近千亿元，同比增长3.84%，净利93.8亿元。
从一名小厂质检员到全球五强乳企、千亿乳企巨头的掌舵者，潘刚是如何做到的？
潘刚说过一句话，“我戴的这副眼镜很特别，左眼是‘望远镜’，右眼是‘显微镜’。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。”
回顾伊利的发展历程，会发现伊利往往能在关键战略决策上做出正确的选择，这离不开潘刚的战略把握。
比如在战略方向上，潘刚早早就为伊利确定了方向并始终坚守如一。
1999年，时任伊利战略管理小组组长的潘刚就聘请国际知名的咨询机构研究伊利未来的发展战略。当时，他研究了许多行业，发现没有一个行业像乳业一样，在世界范围内有如此高的认可度。他为伊利定下了“坚持乳业为主，坚定地把主业做好”的战略方向。至今，伊利集团未曾改变这一战略方向。
经过30年的发展，伊利始终如一地坚定围绕乳业赛道，横向从液态奶到冷饮、奶粉不断拓展新品类，纵向不断向产业链上下游延伸布局。
2000年时，潘刚曾说过一句野心勃勃的话，“在伊利人眼中，世界上只有两种人：一种人是喝牛奶的，一种人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要将这两种人变成一种人，喝牛奶的人——享受牛奶营养与健康的人。”
之后，他通过产品创新做到了这一点。2003年，伊利收到部分消费者的反馈，喝了伊利的牛奶会不拉肚子。于是，伊利分别在北京、哈尔滨、西安三个城市的2000多名各年龄层开展乳糖不耐饮奶实验，结果发现，约50.6%的人乳糖酶缺乏。为了解决这部分消费者的痛点难题，潘刚领导伊利历时4年研发，终于在2007年打造了国内第一款可以有效解决乳糖不耐症或乳糖酶缺乏问题的牛奶产品，获得了巨大的市场成功，彻底解决了部分乳糖不耐受人群的饮奶问题。
通过技术研发做到产品创新已经是伊利的基因。2023年，伊利通过全球首创的乳铁蛋白定向提取保护技术，将常温纯牛奶乳铁蛋白保留率由10%提高到超90%，率先打破了关键技术壁垒，提升了中国食品科技的全球话语权。基于此项技术突破推出的金典活性乳铁蛋白有机牛奶已经成为引领健康消费的爆款产品。
2005年，伊利的主营业务液态奶收入破百亿元，成为首家突破百亿元的中国乳品企业，不过市占率仍位居行业第二，依旧是地方性乳企。为了成为全国第一乳业品牌，2005年潘刚不顾内部反对，大胆做出一个决定：让伊利成功拿下2008年北京奥运会唯一指定乳制品服务商的资格。之后三年里（2006年-2008年），他顶住内部对于奥运会合作成本太高的质疑压力和反对压力，对伊利的质量管理体系和供应链管理能力进行全面升级，使伊利成为当时国内唯一一家符合奥运会标准的乳制品企业。与此同时，潘刚还启动“全国织网”战略，建立了“横跨东西，纵贯南北”的结构，实现生产、销售和市场一体化，让伊利成为第一家覆盖全国市场的乳制品企业。潘刚做出的这一关键战略，大大提高了伊利的品牌价值和市场地位，奠定了伊利在中国乳企中的龙头地位。
2013年，潘刚开始领导伊利正式全面布局国际化战略，并从科研、奶源、人才等多方面地布局。
2014年初，伊利与荷兰瓦赫宁根大学合作成立欧洲研发中心，共同致力于拓展全球食品领域的合作成果转化和研发，伊利全球化产业链的步伐从资源端布局进入到研发端。同年11月，伊利宣布投资30亿元，在新西兰建设大洋洲生产基地，该项目同时覆盖包装、生产、深加工、科研等多个领域，是全球目前最大的一体化乳业基地。
截至2022年12月底，伊利的全球合作伙伴总计2000多家，遍及6大洲，分布在39个国家。75个生产基地，其中，通过合作和收购等手段，伊利的海外生产基地14个，旗下液奶、奶粉、酸奶、奶酪、冷饮等产品销往全球60多个国家和地区。
进入全球五强，并不是潘刚的目标。2023年，伊利发布了新的战略目标：2025年挺进“全球乳业三强”，2030年实现“全球乳业第一”。
《砺石商业评论》专门梳理了潘刚自掌管伊利以来的一些商业思考，分别包括3个部分：创业维艰、战略抉择、企业经营与管理，以帮助读者可以更全面、直接地了解这位千亿乳企掌舵者的商业智慧。
一
关于创业维艰
1.登高莫问顶，途中耳目新。（潘刚的座右铭）
2.厚度优于速度，行业繁荣胜于个体辉煌，社会价值大于商业财富。（潘刚的企业理念）
3.商业价值和社会价值是互相促进、良性循环的整体，只有实现商业价值与社会价值的融合发展，才能不断发现新需求、创造新模式、推动新增长，真正实现企业的可持续发展。
4.大企业要有大担当。
5.创新能够让一家企业走向优秀，责任更能让一家企业走向伟大。
6.企业只有进化才能适应变化。要想实现更好的发展，公司的业务模式、组织模式、企业生态和管理人员的思想认知都要进化。
7.企业发生重大事件对伊利打击非常大，有些银行也有预警不给伊利贷款了，连经销商都不给伊利贷款，可以说是四面楚歌。2005年，为了解决遗留问题，伊利把国债都卖掉了，也给企业造成了几千万损失。但正是2005年解决了这些问题，2006年才有一个良性发展。
8.越在最艰难时候，大家一定要团结起来，我们要把这个企业保住。
9.黄金时代在我们面前，而不在我们背后。（2017年，潘刚为哈佛商学院的MBA学员授课。）
10.比起北上广这些大城市，我们地处北方远离一线市场，并不具备太多优势，但正是我们从领导到员工，大家都能够认真地工作，踏踏实实地做事，我们比别人付出得更多，比别人更努力，才取得今天的成绩。
11.我戴的这副眼镜很特别，左眼是“望远镜”，右眼是“显微镜”。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。
12.不创新，无未来。
13.在伊利人眼中，世界上只有两种人：一种人是喝牛奶的，一种人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要将这两种人变成一种人，喝牛奶的人——享受牛奶营养与健康的人。（2007年，伊利推出了国内首款无乳糖的舒化奶，解决了很多中国人普遍存在的乳糖不耐受、无法喝牛奶的难题。）
14.乳铁蛋白也叫牛奶的“奶黄金”，10吨牛奶中才能提取1公斤乳铁蛋白，在国际上价格最高的时候卖到2万多元1公斤。2023年，我们突破了技术瓶颈，现在在牛奶中的保留率能达到90%以上。（2023年，伊利通过全球首创的乳铁蛋白定向提取保护技术，将常温纯牛奶乳铁蛋白保留率由10%提高到超90%，打破关键技术壁垒。）
15.伊利的产品是伴随着我整个生活的全过程。早晨起来，我会吃伊利奶酪，喝伊利牛奶，中午我不忙的时候，沏一杯伊利奶粉。
16.任何一个人、一个企业没有付出是不可能有回报的。伊利过去的经历充分证明了成功没有捷径，没有踏踏实实的工作和努力，不可能成功。
17.要成为进化最快的企业，学会72变。
18.远见成就未来，合作方能聚力，互惠即为共赢。
19.在质量安全和创新上投入，永远是正确的，所有这些方面的投入，最终消费者是能实实在在感受到的。
20.用全球的资源做一杯中国好牛奶，用一杯好牛奶去塑造一个中国好品牌。
二
关于战略抉择
21.从伊利的发展经验来看，企业要长远发展必须要战略先行。
22.1999年底，定战略的时候，我们找了全球知名的世界级的咨询公司，帮助我们制定了战略规划，找对了方向。从方向上来说，这么多年都没有大的变化。
23.坚持乳业为主，坚定地把主业做好。
24.伊利主要还是集中在乳业板块，在战略上有不同的路径来实现。一个是内生式，靠自身现有业务的增长；第二是外延式发展，就是通过并购来实现。（2017年，潘刚接受媒体采访。）
25.我们兼并对象一是要有先进装备、优质奶源，及在当地拥有一定品牌和影响力。
26.奶业壁垒是非常高的，不像其他电商互联网，一夜之间出来一个企业，在奶业做不到。一是奶业需要有奶，有奶牛，牧场，种草开始，需要几十年的功夫，形成全产业链。（2024年2月，潘刚接受央视采访。）
27.我们不能让外国运动员背着牛奶来中国，作为民族企业我们有能力、更有责任服务好北京奥运会。（2005年11月，潘刚力排众议，让伊利成功拿下2008年北京奥运会唯一指定乳制品服务商的资格。当时其他高管认为，以伊利当时的销售规模，很难服务好一项国际盛事，难度大、风险高。之后，潘刚用三年时间对质量管理体系和供应链管理能力进行全面升级，伊利成为当时国内唯一一家符合奥运标准的企业。）
28.（乳品）企业一定要全链创新，因为乳业产业链非常长，每一个环节都决定最后品质好不好，从种草到育种，从养牛到生产加工，全链条建设都要做到最好。（2024年2月，潘刚接受央视采访。）
29.我们和行业内包括产业链上的各个合作伙伴，集聚大家的力量，共同创新，最终是为了满足消费者的需求，服务消费者。
30.我们要改变行业竞争方向，营造更大市场空间，让整个行业内其他企业和伊利共同成长，把整个蛋糕做大，把中国乳业做大。
31.伊利现金流非常好，融资成本非常低、融资渠道也很多，就资金面上来看，融资意义并不是特别重大。但是，帮助和支持产业链条上合作伙伴的发展非常重要。（2017年，伊利成立互联网小额贷款有限公司，为产业链条上的合作伙伴提供金融服务。）
32.我们的产业链金融是以推进产业协同发展为目的。我们根据业务需要，先后设立了财务公司、担保公司、保理公司、互联网小贷公司。
33.我们的产业链上有很多中小企业，特别考虑到行业的特殊性，有很多畜牧、养殖等农业行业的合作伙伴，另外我们很多经销商也都是中小企业，他们的融贷能力相对比较弱。从企业自身利益来讲，我们也需要协同发展，你跑得很快了，但你的合作伙伴跟不上，这是要出问题的。
34.我们的产业链金融的工作是有一定风险的，但是我们认为，龙头企业要主动承担责任，带动上下游合作伙伴一起发展。
35.（伊利与农牧民建立了利益共享的联结机制）我们帮助合作牧场增收近114亿元，带动全国560万养殖户和农牧民走上增收致富的道路。（2014年至今，伊利帮助合作牧场奶牛的日单产由21公斤增加到33.2公斤，平均每年降低养殖成本4亿多元。）
36.大到国家，小到企业，只有抱着一种开放的态度，通过合作，才能实现互惠互利，共同发展。
37.千亿只是起点，伊利还有更高远的目标要去实现。（2021年，伊利营收破千亿，成为亚洲首个营收突破千亿的乳企。）
38.2025年挺进“全球乳业三强”，2030年实现“全球乳业第一”。
39.伊利的未来必然是一家全球化的企业。
40.中国乳企应该积极参与到乳业全球化合作的进程中来，加快自身国际化的步伐。
41.企业不仅要整合全球优质自然资源，还要整合全球人才、技术智力资源，打造“全球智慧链”，用全球智慧来推动企业创新。（2017年，潘刚接受媒体采访。）
42.我们的国际化战略叫“全球织网”，通过在美国聚集全球顶尖智慧资源，主导实施中美食品智慧谷，在新西兰建设全球最大的一体化乳业生产基地，在欧洲建设伊利欧洲研发中心等一系列举措，伊利搭建了覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲的全球资源体系、全球创新体系和全球市场体系。
三
关于企业经营与管理
43.平衡为主，责任为先。
44.先做伊利人，后做伊利事。欲出好产品，先塑好人品。
45.我们不盲目地去追求速度和规模第一、收入第一，我们真正所取得的是一个综合第一，包括盈利能力、品牌价值、社会公益事业投入，在行业内包括我们纳税，再加上企业整体市场竞争力。
46.在质量上不惜一切代价，只要需要投，不管需要多少钱都要投，不能有任何风险。（2024年2月，潘刚接受央视采访。）
47.不管我们企业发展到什么阶段，产品品质始终是我们的根本。
48.如何提升品质？我们从三个方面来发力：
第一，战略层面，要把质量战略作为企业核心战略，并有明确量化和执行标准。
第二，企业文化层面，要把品质作为企业文化核心，要让企业所有的人都理解和认识到品质重要性，把每位员工都培养成真正工匠，形成工匠文化，才能在工作中每个环节都精益求精。
第三，标准层面，要建立比肩甚至超越国际水平质量标准和体系，掌握了标准，才能牢牢掌握国际市场竞争和价值分配话语权。（2017年，潘刚在中国发展高层论坛上的发言。）
49.婴儿奶粉是所有乳制品中加工工艺、配方最复杂的，从配料表中可以看到核心的营养成分非常多。最难的是对母乳的研究，我们建立起了目前世界上数据量最大、规模最大、数据最全的中国母乳研究数据库。（2023年，潘刚接受媒体采访。）
50.好的产品得到消费者认可，这是底气，也是做创新的最终目的。
51.13亿消费者购买伊利产品是对我们最大的肯定。
52.一个企业不仅要能为消费者提供卓越的产品和服务，还应努力使这个世界变得更美好。
53.对伊利而言，成为首个双奥乳企，这是一份荣誉，同时也是一份沉甸甸的责任。
54.人才是企业发展的基础。
55.（1999年）那时候聘请一个市场总监比我的待遇还要高，当时我们聘请的是亚洲的人才。现在我们的人才来自全球各个国家，而且来自世界500强企业的人才也非常多。
56.伊利的成长、成熟，是来源于一个团队的努力，而不只是几个人，个别人，整个团队是最有战斗力的。
57.我们这个团队确实经验很丰富，几乎所有管理者都是大学一毕业就分到车间，从工人开始干起，摸爬滚打十几年二十年，最终一步一步地走上管理岗位。
58.省什么钱都不能省员工的钱，今年我们要继续给员工涨薪。（2020年初，受到新冠疫情影响，很多企业选择降低员工薪水，潘刚选择给员工涨薪水。）
59.跨界学习可以启发开阔我们的思路，因为很多企业的经营理念都是相通的。
60.不同阶段的伊利需要从不同企业学习管理经验，最终使得伊利的管理水平得到不断提升。（2017年，潘刚率领集团高管团队，赴美国西海岸开启“标杆之旅”学习，参访了LinkedIn（领英）、Facebook（脸书）等科技型企业。）
参考资料：
1.《央视《经济信息联播》专访伊利集团董事长潘刚》，2024年1月
2.潘刚在2023年世界奶业大会上的发言
3.《领跑者潘刚》，南方人物周刊，2020年
4.《从街道小厂到全球乳业5强，伊利掌舵者潘刚的管理之道》，2020年
5.《伊利全面领先的“关键一招”》，长安街知事，2023年12月
6.《业绩领先背后：伊利掌舵人潘刚的坚持与奋进》，环球人物，2017年
7.《飞奔的伊利，凭什么？》，华商韬略，2022年3月
8.《如何从优秀到卓越？听听伊利董事长潘刚怎么说》，新京报，2017年
9.《封面｜潘刚 伊利专注的胜利》，英才杂志，2017年
10.《专访伊利集团潘刚：谈企业文化 做大中国乳业》，2006年
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