作者：郭朝刚

企业管理，其中人力资源管理是核心关键内容。绩效管理，是人力资源管理的核心所在。企业经营追求组织业绩达标、利润最大化与成本最优化。绩效管理正是体现了实现经营目标的关键职能。

组织的各级管理者应当以绩效管理为中心，学习并且掌握绩效管理的各个环节，包括：绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估、绩效反馈与改进。管理者做好绩效管理，绩效计划是关键的第一环节。

只有做好绩效计划，事前进行充分必要地准备，制定明确的绩效目标，并且设置科学合理的绩效指标。

组织的绩效目标有哪些？

绩效目标，被称为目的和责任，英文Achievement imitates a target，是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以此便于客观地讨论、监督、衡量绩效。明确具体的员工绩效目标是有效绩效管理的基础。

组织常见的战略绩效目标，按照平衡计分卡理论，主要分为四类：客户与市场目标、财务目标、内部流程目标、学习与创新目标。

客户与市场目标：获取客户满意度、增加市场影响力。

财务目标：利润增长、增加收入、财务结构的改善。

内部流程目标：促进产品结构调整，挖掘成本空间，提高产品交付能力。

学习与创新目标：提高劳动生产率、培养管理与技术核心能力等。

目标设置的SMART策略

绩效目标管理，设置高效合理的目标，应当符合SMART原则。

绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。

智慧的SMART策略，是由四个英文单词的首字母构成的目标管理原则。

SMART分别指的是具体明确的Specific、可测量的Measurable、可实现的Attainable、相关的Relevant和有时限的Time-bounded。具体如上表所示。SMART这一观点流传甚广，影响很大，对各类组织提高绩效管理水平起到非常积极的促进作用。

绩效指标设置与分解

绩效指标，是用以评判绩效对象（个人、业务单元、部门或组织）业绩好坏的因素。绩效评估工作的关键要素。以行为指标和结果指标体现出来。

行为指标是指员工在工作岗位上的行为表现，表现为过程性绩效；结果指标是指通过员工的工作所带来的工作和组织的某些变化，表现为结果性绩效。

绩效内容，包括绩效项目和绩效指标。这是绩效目标的细化，具体以绩效指标体现出来。

（1）绩效项目是指绩效的纬度，按照绩效考核的项目内容可以分为三类：工作业绩，工作能力和工作态度。

（2）绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它是对绩效项目的进一步分解和细化。例如考核总裁办主任的职位，工作能力的考核项目就可以细化为：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。

工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行设计；

工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。

每一个完整绩效指标，包括绩效指标名称、指标定义、标志和标度。举例说明。

指标名称：生产计划达成率

指标定义：已经完成的生产订单数量/已纳入生产计划的所有订单数量

标志：分四个等级，即：不达标、达标、良好、优秀。

标度：小于60%不达标、60-80%达标、80-90%良好、大于或等90%优秀。

指标值：第一季度的生产计划达成率≥ 80%。

目标绩效管理体系的四个阶段

目标绩效管理体系分为四个阶段：

1、岗位分层分类。例如：管理类职级、专业技术类职级、营销业务类职级。

2、任务指标分解与设定。从上往下层层分解，从下往上层层保障。唯有下级指标完成了，上一级的指标才能完成。

3、过程检查与监督。在指标设置与收集数据过程中明确责任人、来源，做好统计与分析。确保各类数据的及时性、客观性和准确性。

4、结果反馈与落实。将指标结果汇总为考核结果，并且及时反馈给被考核者。针对存在问题及时分析与改进。

绩效考核，从工作的三个方面，业绩、能力和态度进一步划分。主要应用于动态收入与效益奖金、人员晋升与甄选、人员是否离开本岗位。管理岗位、技术型岗位重点关注业绩与能力。

组织中的各岗位，设置绩效指标库，明确各岗位的指标数量，制定指标名称、指标值，以及各指标的计算办法和收集数据等。

KPI指标与企业绩效改进系统

KPI作为组织的关键绩效指标，与企业绩效改进紧密挂钩。通过一步一步地，逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。

KPI，关键绩效指标，Key Performance Indicator，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。

KPI既可以让管理者明确部门的责任，并以此为基础，制定明确的部门人员的业绩衡量指标；又可以给予被管理者明确的工作方法与具体量化报告。管理者与被管理者双向沟通这，制定切实可行的KPI体系，这是做好绩效管理的关键，是绩效计划的重要组成部分。

各类指标围绕工作过程和结果两方面，包括工作业绩、能力与态度。复杂指标简单化，简单的指标量化。因为你不能衡量它，你就不能管理它。

KPI指标案例

案例一 组织战略规划类年度指标。

如下表所示，本案例给出6个KPI指标，分别明确指标名称、考核周期、指定定义/公式、资料来源。

例如：战略规划方案编制及时率 = 规定时间内完成的战略规划的数量/规定时间内应编制完成的战略规划总数 * 100%

案例二 公司级关键业绩指标词典

新产品销售收增长率、目标市场所有产品销售额增长率、核心产品市场占有率、新研发 产品一次性通过次数、渠道覆盖率等。

公司绩效考核评分，根据各类指标的完成情况，基于已经收集到的客观数据作为考核依据。考核结果可以分为：未达标、达标、良好、优秀四个等级。

绩效计划，包括明确绩效的目标与指标。管理者与被管理者，基于协商一致在绩效计划表上签字确认。针对同一类绩效项目，目标是指标的集合，通过分解的指标来体现；指标是目标的细化量化，指标的集合汇总为目标。唯有被考核岗位的绩效指标已经完成，其结果就表示绩效目标的达成。

本文作者：郭朝刚，奇哲创始人、中管院客座教授、高级人力资源管理师。