许多管理者认为，当前在其企业的运营已经做到很好的程度了，要想进一步提升盈利是一件很难的事情。我对这个看法并不认同，因为有许多案例表明，大多数时候，企业还存在非常大的改善空间，管理者只需要在企业当前的制约上下一番功夫，就能够大幅改善企业的业绩表现。
下面我将尝试以当下疫情期间叮咚买菜是如何做的来证明这一观点，同时向大家展示以TOC的聚焦五步骤来解读如何看待叮咚在疫情期间如何改善。希望通过后面的讲解能够给管理者一些启发。当然，在此声明下，我是从外部来对这个企业进行观察的，所做的猜想与陈述未必与公司现实完全相符，如有错误地方，欢迎指正。
聚焦五步骤
为了让对TOC制约理论不熟悉的人便于理解后面的内容，我们先列出高德拉特博士著名的聚焦五步骤，后面我们将用其对我们看到的叮咚买菜的现象进行解释和分析。
企业一定存在制约其表现提升的某种事物，它可能是某种资源，也可能是某种设备，甚至是制度或者其他一些事物。那么，针对这种制约，管理者应该如何做来使企业业绩表现变得更好呢？比较好的实践是采用聚焦五步骤，具体如下：
聚焦五步骤：
1、识别系统的制约因素
2、决定如何挖尽系统的制约因素
3、使其它一切事物迁就上述的决定
4、提升系统的制约因素
5、在前面的步骤中，当一个制约被打破后，回到第一步；警告！！不要允许惰性成为系统的制约因素。
这里先稍微解释下。在很多时候，企业的增长遇到了问题，这个时候，管理者往往认为在哪里出现了“瓶颈”，也就是阻碍。这种情况下往往有两个反应，一种是马上对直观可以看到的产出不佳的资源进行提升，比如认为某种设备产能不足，马上购买设备增加其产能——这种做法是聚焦五步骤里面的第四步。也就是说，管理者直接从第一步跳到了第四步。而另一种应对就是不采取任何行动，认为自己无能为力了，因为现在市面上已经找不到相关的资源，比如某种稀缺的技术人员。
但实际上，管理者往往没有意识到，哪怕现在满负荷的状态下，其现有的制约仍然没有被好好地利用。一旦这种未被利用的部分被挖掘出来，整个系统的产出在还能够有不小的提升——也就是聚焦五步骤第二步和第三步的做法。换言之，在识别出企业制约的情况下，我们不要直接跳到提升制约产能的做法，而是先看如何充分利用其现有的能力，这也是聚焦五步骤与常见管理实践不同的地方。
好了，下面我们进入正题，来看看当制约在企业内部时，企业应该如何做。
疫情初期叮咚买菜的做法及问题
先描述下叮咚买菜这个故事的背景。大家都知道疫情发生后上海的大规模小区封控是比较突然的，许多人在早期准备并不充足，被打了一个措手不及。有些人开始以为不过是封个三四天，主食、蔬菜和肉类等并没有准备很充分。但是事情的变化并没有人们预想的那样，情况急转直下，大部分小区开始了长期的持久战。四天之后又三天，三天之后又七天，七天之后还是七天……于是人们就开始面临物资紧张的局面了。
在这种情况下，除了街道办为人们提供物资，人们开始自发组织团购之外，一些电商平台在保供的号召下开始逐渐进入人们的视线，有大润发，京东，盒马，叮咚买菜，每日优鲜等等。但是就算是这样，仍然是无法满足当下的需求。
电商平台与不同小区的供给需求是不平衡的。有许多因素对供需进行影响。比如：不同的保供企业覆盖面不同；有的平台如大润发只对部分小区进行供应，覆盖不到许多小区；有的平台如京东，必须团购超多少才提供物资；有的小区从街道办收到的物资多一些，有的小区少一些等等。并且如前面所说，有的小区有人自发组织团购。而附近的超市逐渐也开始纳入保供。
从每家每户的储备与消耗来说，也是不一样的。有的人家里储备多一些，有些人准备不足；有的家里有三四口人，有的只有一个人，大家消耗速度又不同，所以每户需求的紧急程度是不一样的。加上前面说的供给不均衡，问题就显现出来了。
看起来整体供应还是在增长，但是需求仍然大于供给。对叮咚起码是这样。我们有两件事情可以反映这一点。
第一点是笔者的体会。在笔者所在的小区，早期基本上电商平台只有叮咚和每日优鲜可以使用。在前面物资匮乏的阶段，尽管有发的菜，笔者还是参加到了每天早晨6点钟和8点半抢菜的大军里面。十多天大部分时间是颗粒无收的，只有少部分时间抢到了两次鸡蛋和一点肉，以及一些豆制品。6点和8点半的时间点上，基本上三五分钟就已经无法再下单了。比如你在抢了好几分钟系统不断显示拥堵之后，看到的常常是下面的画面。
第二点是叮咚自己的体会，它认为自己当前主要问题是运力不足，在其界面有如下字样：
所以我们初步对叮咚买菜当下的制约判断如下：
第一步，识别系统的制约因素——配送能力
在上海，叮咚的配送是其制约，并且看起来已经饱和了，大家排队拿着钱也无法从叮咚下单，排队也抢不到。有足够的市场需求，但是没有足够的配送能力。但是，就算是当前这样一个状态下，还是有许多可以改善的地方。下面就让我来解释下，帮助大家理解为什么我说叮咚还是没有充分利用其现有的制约。
首先让我来描述下整个叮咚买菜下单的机制，然后来看看这个过程中存在什么问题，还存在什么空间。
叮咚当前的做法是，每天只在早上6点和8点半的时间点放开抢购。
同时有许多人抢购有什么样的结果？每天在6点和8点半这个时间点前几分钟，许多人冲进系统，在各个中意的商品上进行点选，把它们放进了购物车，之后就是等待6点或者8点半的到来，接着就是拼命地点击“结算”或者下一个界面“立即支付”。“立即支付”的界面有选择两个时间段，通常系统会自己选择时间的时候，意味着你还有机会下单成功；而如果要你自己选时间段，意味着你已经失败了。
但是很不幸，大部分人都卡在了这两个界面，并且失败了。我不太理解这个服务器是怎么样运作的，我的判断是，在这两个界面的阶段，都有许多人的手机同时向服务器发送着订单，而服务器忙于从这些订单中进行识别选择。但是僧多粥少，许多人购物车里的产品并没有真正被锁定（我的假设是没有锁定，因为后面购物车会被自动剔除大量产品），所以当你最终要支付订单的时候，很多产品已经是没有了。这时候你面临两个选择，要么退回去再重新再去下单，要么就按当前剩下的产品支付——基本上只有继续支付是理智的选择。下面两张图片是我下单与最终订单之间的金额差异。
（下单界面）
（最终支付界面）
而有些已经放进购物篮的产品常常变成了如下状态：
这就导致了什么结果呢？首先，有需求的客户大部分没有成功下单。其次，就算是下单的客户需求也没有完全满足。他们可能下单购买了100块钱的东西，但是最终入手的只有四五十块钱的。我不知道具体叮咚的算法是如何决定把不同的产品分配给正在抢购的客户的，但是看起来结果就是，许多人都抢到了一些，但往往都是小单。——也就是说，可能10kg的产品送一单，也可能送一单就500g的产品。这种未满足的诸多小单就是当下的状态。
有人可能会说，这有什么问题呢？仔细想想，叮咚并没有限制购买的小区，也就是说，来自不同小区的人瓜分了许多产品，每个小区要送的货物量就比较少，如果一个骑手送到某个小区，可能就面临运力被分散的问题。骑手运力是当下制约，这就影响到了企业交付订单的能力，减少了更多盈利的可能。当然有人会反驳说，骑手可以集单多送几个小区。我不否认如果骑手送到的小区相互之间如果比较近的话，也许损失运力的可能性会小一点，但是不要忘了骑手在当前的情况下还要和门卫打交道，还要打电话或者短信通知客户物资送到的情况——单子越多，没有被用在运输的时间就越多。
不仅如此，我们还要考虑另外一个现实，就是系统决定订单上限的机制的问题。零售配送这个环节特殊的地方在于，你很难知道你的运力能运送多少商品。这不像是一些大规模生产的工厂，你的某台制约产能的设备加工大部分产品花费的时间都差不多，或者可以换算出来。在零售配送物资上，你要配送给客户的产品是各种各样的，密度不同，重量不同，大小不同。你的客户买一盒点心和买一斤肉的区别，都会影响到你的骑手配送的次数。这在疫情之前供大于求的情况下不是问题，但如今由于需求大幅增加，骑手又比较难增员，制约就有了变化。
这是非常有趣的一点，就是你真正你根本不知道你能够运送多少客户给你的客户，所以你按照某个标准用一个值去估算的。这种估算可能是用订单数量做上限，又可能是用某个时间段下单才算数，（推测以一个地区订单总数或者以某个时间段为上限来限制接到的订单数量）具体我不清楚，但是不管是哪种情况，这种预估都是有余量的，也就是用当前骑手能够完成交付订单的上限所做出的估算。换句话说，在估算能够交付的订单数量上，系统是留有缓冲的。
但是真正到你客户抢单的时候呢，又消耗掉一部分其运力空间，实际上本来客户是按照整体你能运送的数量去下单的，但是由于太多客户抢单，导致每一个订单都比原来要小，你就又浪费了一部分运力的产能。
此外，由于生鲜本身易坏的性质，注定不能存放过久，所以生鲜物流本身的性质就进一步加剧了运力的问题——叮咚备货会以较低风险的预测来满足市场的需求。
上面这三个原因加在一起，就意味着我们在当前的状态还是有改善空间的，目光就放在如何更好地充分利用现有的制约——配送运力上。下面我们来看看叮咚买菜是怎么做的。
叮咚买菜新的做法分析
实际上叮咚买菜也意识到了自己的问题，在下单模式上增加了一个补单模式，在我看来，这是对现有的制约的进一步挖尽。
第二步：决定如何挖尽制约——配送运力
实际上，今天我的大部分描述是以马后炮的形式出现的，因为我是在对已经发生的事情进行陈述和分析。但是我后面还会加上自己的一点看法和建议进行一些补充。
如前所述，叮咚的下单模式决定了会生成许多小单，这对充分利用现有骑手的运力造成了影响。所有的一切做法都要以这个制约为目标。我们可以这么来说，运力或者是空间，也就是说每一个快递员他的车辆所能够承载的物品的数量成为了制约。同样的小区，如果我的客户比较少，或者只下很小的单子，那我运力就比较空了。
不仅如此，在仓库里面还有些产品客户是没有购买的，但按照之前两次下单的规则，不会有人来购买了。我如何处理起来这部分货物呢？
综上，一方面，没有运送足够的商品，我的快递员没有赚到足够的钱，叮咚买菜自己也没有赚到足够的钱；另一方面，我备的库存还有多余，潜在地造成了浪费。但是叮咚新产采用的这种方法呢，同时对这两个问题进行了应对，能够帮助他赚更多的钱。
具体怎么做的呢？叮咚推出了一个新的功能，追加商品。
这个追加商品的做法是这样的，当顾客成功下单之后，还可以在发货前一段时间进行补单，从现存的库存中进行选择，补充到要送给自己的订单里面。
如此一来，就带来了多赢的结果。好不容易抢到订单的顾客买到了更多的商品，虽然有些想要的没抢到，但是还有一定的替代产品入手，失之东隅收之桑榆。骑手同样运输次数的情况下增加了每单数量，骑手赚到了更多的钱。而叮咚除了收入增加以外，因腐败而损失钱的风险还降低了。
下面看看我某天补单的结果吧！由于抢到了订单，可以慢条斯理地在未消费产品中进行选择，甚至投入了比抢到的产品更多的花费。
叮咚现在推出了这个新的做法，能够让供客户来补单，每个买家在“追加商品”环节花了多少钱并不容易衡量，但是却是实打实整体减少了叮咚未卖出的库存，这一切，都由于对骑手的运力进一步充分利用带来的。这个是很好的一个充分挖尽企业制约的一个做法，是值得鼓励的，也是希望其他的企业可以借鉴的。
我还要补充一点的就是，叮咚的这个追加订单的功能对于一部分订单是无效的，因为其规定是追加订单只有在9点以后才可以实施。这也意味着叮咚还是有一部分潜在的提升空间没有利用起来，如何使用这部分潜在的空间也是叮咚要思考的。
当然，充分利用当前骑手的运力还有其他的决策可以做。比如增加更多的更加高价的商品。但是这个高价商品并不是我想讨论的，我假设叮咚已经有人想到了这一点了。但我对当前增加更高价的商品或者说较为奢侈的消费品不是很支持。这实际上是关于作为一个企业的目标的问题，这取决于叮咚买菜的目标是什么。叮咚应该选择什么样的产品来帮助其客户群体渡过当前非常时期？任何一家进行保供的企业应该承担的是更多的社会责任，其企业经营当前的目标应该是为更多的老百姓提供生活保障支持，提供生活需求所需的产品，而不是大幅的盈利。当然我这么说有点道德绑架的嫌疑， 随着社会面的供应逐渐上来，对老百姓的生活保障基本上是OK的，相应地提供一些更好的消费选项也是可以的。不管怎么说，客观上来看，单位制约资源（运力）所提供的有效产出是企业应该追求的。
还有一种情况，就是快递员提前把当天的货送完了，你还有多余的运力，但是已经没有订单了，该怎么办？如何实时根据这种新的需求的变化对下单方式进行一些调整，然后获取更多的订单？这是你需要去思考的一个问题。叮咚买菜一天早上两次的做法还是有很大的改善空间的，这是我的一个推论，但是叮咚买菜有追加订单，这个功能已经是非常好的一个进步，希望能够再接再厉。
其他部门做什么
既然做出了决定，下面还要其他人员、其他部门等因素一起来配合上述的决定。这也是我今天讲的最后的内容，我只讲前三步。
第三步：其他一切迁就挖尽运力制约的决策
我们已经意识到当前送货员的运力是制约，也作出了决定，要充分利用好他们的运力，让他们能够在同样的时间里贡献更多的产出。我们要思考其他部门如何做来进行配合。比如如何帮助送货员的车辆一直有电，提供备用的车辆以防范车辆故障，如何更好地配货以避免送货员的等待，又比如如何调整备货以便帮助客户下更多金额的追加订单……这都是要去思考的问题。我们不能让宝贵的送货员的运力浪费在不满的订单上，也不要浪费在非运输的事情上。
换言之，叮咚买菜想要送货员提供更好的服务，同时帮自己赚更多的钱的话，就要想办法服务好这些骑手，让他们能够尽可能更多比例的时间在路上行驶。此外，我们也希望外卖员能够有一个很安全的环境，不要让外卖员在路上有过激行为，比如说是闯红灯、超车不理智的行为。我们希望外卖员能够赚到钱，也希望他们能做好他们工作，并且是在安全的情况下做到的，这也是叮咚买菜需要思考的问题。
总结
“每种情形都是可以大幅改善的。”——高德拉特博士
叮咚买菜实际上是很有意思的一个案例。它向我们展示，当你的制约在内部的时候，如何去充分利用你的制约。哪怕我们认为我们已经做到很好了，我们还是有很大的改善空间。抱持这样的心态，我们就能够找到进一步提升我们业绩的方向和方法。我相信叮咚买菜里面想到这个追加订单点子的人也是坚持这样的信念才获得突破性的解决方案的。
此外，今天举的例子跟一般的生产是不太一样的。该案例恰恰反驳了一些人认为聚焦五步骤只是生产才能运用的看法。聚焦五步骤源于生产的启发，但是应用领域非常广泛。
另外比较遗憾的是，在疫情前，我从来没用过叮咚买菜，对其过去不甚了解。我们要思考的一个问题就是，现在疫情仅仅是一个比较短的周期，有这么一个比较好的机会，让叮咚买菜能够赚到更多的钱，但是一旦社会上的供给逐渐的提升回来，叮咚买菜何去何从，这还是一个未知数。所以现有的做法到了疫情之后对叮咚是否有长久启发，还是仅仅是临时性的一次性结果，都有待探索。
—企业应为每一位利益相关者创造价值—
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