许多人认为当下通行的管理做法是有效的，但我对此持保留意见。我认为，许多例行方法尽管使用广泛，但存在缺陷，我们需要审视这些方法，并尝试使用一些新的理念来替代，才能使企业更容易实现其目标。

大家都听说过高效能人士的七个习惯，那么从制约理论TOC的角度看，高效能管理者应该具有什么习惯呢？我这边提出三个习惯。

习惯1：管理制约

企业面临许多问题，也常常面临增长的压力。这种情况下最常见的做法，是要求管理者进行改善。本身改善并不是什么问题，问题在于改善的方法。大多数企业的改善做法是把改善目标分解到每个部门，然后要求每个部门都进行改善，比如要求每个部门都把成本降低10%，或者各个车间进行改善，将效率提升10%等等。这种做法背后的思路是，每一个局部的改善都可以变成整体的改善，或者说，局部改善之和等于整体改善。

但问题在于每个部门之间是存在依存关系，相互影响的。每一个部门的产出受到其他部门的影响，也会影响到其他部门，因此一个局部的改善常常无法反映到公司的整体改善之上。

比如下面的图，演示的是一个工厂产线，加工顺序从左到右有五台设备，每个柱子表示了这个设备在一个小时最多能加工多少产品。

很明显，中间绿色柱子代表的设备决定了整条产线的产出，这种情况下，对其他四台设备的改善是无法带来整条产线的改善的，只有当我们改善绿色柱子的设备的产出时，整个产线的产出才会提升。

如同绿色柱子代表的设备，企业中在任何时刻只存在少数因素决定了是否能够实现企业目标，这个因素叫做制约因素。制约因素可以是某台设备，可以是资金，也可以是某些政策等等。任何在非制约因素上的改善都无法我们管理者只有在这个制约上发力改善的时候，才可以推动企业向着其目标前进。

制约理论的创始人高德拉特博士所提出的著名的聚焦五步骤如下：

1. 识别系统的制约因素

2. 决定如何挖尽系统的制约因素

3. 其他一切迁就上述决定

4. 提升系统的制约因素

5. 如果在上述步骤中一个制约因素被打破，回到第一步。警告：不要让惰性成为系统的制约因素！！！

管理者在日常管理的时候，应该把“管理制约”当作一个原则。

习惯2：化解冲突

管理者常常发现自己在日常的决策中遇到左右为难的情况。这是由于我们在满足不同的需求的时候，对将要采取的行动选项产生了冲突。大到企业的发展方向，小到日常的例行事项，冲突在我们工作中到处可见。比如一款零件是自制还是外协，是否接受低价订单，是否允许客户延长账期，是否加班……等等。但是这些需求都是实现某个共同目标所必要的。

比如生产和采购常常遇到的一个事情就是原材料备库的问题。如今的时代，客户对于交期的容忍时间是越来越短，以至于如果工厂在接到订单以后再去采购原材料，生产周期加上采购周期往往超过了客户的交期。这个时候一种做法就是对原材料进行备库。但是备库会占用资金，而且会产生库存成本，甚至可能会由于市场需求的变化导致原料用不掉。

这个时候，管理者就遇到一个两难决定。为了保证公司的销售，就需要进行备库，为了控制成本，就不能备库。但是如果要实现企业盈利的目标，保证销售和控制成本这两个需求都要满足。但如果你仅仅采取的行动满足一方，伤害到另一个需求，你就无法实现这个共同目标。

但是通常人们遇到冲突是如何应对的呢？人们常常是选择其中一种行动，最终伤害到另一种需求。就像是前面说的备库，企业常常在备库和不备库之间左右摇摆。比如年初的时候，企业发现去年库存较高，于是决定降低库存，不进行备库，但是在上半年由于交期过长损失了一部分订单，于是销售开始向上投诉，最后为了保护订单到下半年的时候开始大量备库，到年底库存金额却又大幅提升，周而复始。

有时候管理者会尝试通过折衷来满足其中一种需求，但这种做法实际上是各打五十大板，两个需求各满足一部分。

在左右为难的行动选项中，选择一种满足一方需求而伤害另一方需求，或者部分满足两个需求，都没有完全解决问题。所以管理者需要知道如何化解工作中遇到的各种各样的冲突，否则就无法实现企业的目标。

如何化解冲突呢？TOC制约理论是通过一种叫做冲突图的方法将管理中的冲突呈现出来，前面的举的例子示意如下：

当管理者将冲突呈现出来之后，就需要通过逻辑思考寻找并挑战错误的假设，从而找到同时满足两个必要需求的行动，比如得到下图：

当然，不管是否使用冲突图这种方法， 管理者都应该意识到，自己所采取的行动不能伤害到某个必要的需求。唯有如此，才能实现企业的目标——赚钱。

习惯3：寻找大赢

说到企业内部与外部的关系，可能非常重要的一个词就是”双赢“。实际上双赢这个词大家说得已经不能再说了，耳朵里都已经磨出了茧子。大家都知道双赢是正确的，只是如何实现双赢呢？传统的做法可能是不太令人满意的。

传统的做法是什么呢？是在现有的蛋糕上划来划去，你分多少我分多少。但这种做法往往不能让人满意。我们需要知道，大多时候，企业并不是处于一个令人满意的状态。比如企业所处行业竞争非常激烈，本身利润已经很薄。这个时候，本身可以分配的利益就少，如果仅仅是在现有的利益上进行让渡，尝试靠这个来吸引客户，是不足够的。这种寻找双赢的窘境，实际上是我们前面提到的冲突的一种。

如下图，许多时候，为了企业将来赚钱，我们需要维持与外部利益相关者的关系，要保护他们的利益。而另一方面，如果要让企业赚钱，就要压缩对方的利益，保证自己的那一份利益。大多时候，企业选择了后者。

更好的方法是什么呢？是想办法把蛋糕变大，让双方都得到更多的利益。

让我们举一个例子来看看如何寻找更大的赢。

通常对供应商与客户之间的关系的看法是，认为供应商能够给客户带来的更多利益的方法是提供更优惠的价格。难怪乎客户的采购向销售要求的是更低廉的价格，而销售为了促成交易，向领导申请的也是更优惠的价格。一来二去，大家的目光都在价格上，有了这样一个错觉：供应商只能对客户的购买成本造成影响。但真的是这样吗？

高德拉特博士对此有着不同的看法。在《超越竞争》的视频里，博士举了一个设备制造商的例子。这家印度设备制造商为炼油厂提供精炼设备。竞争非常激烈，甚至到了按照博士所说，如果降低一百万美元中标，”我们是否还要做这个项目“的地步。实际上，这种情景常常是“我输你赢”的做法。

这种情况下，企业能够提供什么样的价值呢？高德拉特博士从另一个角度看待这个问题。博士敏锐地觉察到，这个设备是决定项目工期的关键设备，而这个设备交付往往是不准的，交付延迟从4个月到6个月不等。

延迟交付对客户来说有什么问题？让我们算一算，4个月时间乘以每天产油桶数，再乘以每桶油的价格，不准时交付的损失比整个项目的支出还要高！

这也给我们指出了一条路。如果企业能够做到许多企业做不到的设备准时交付的话，就可以为客户带来非常大的投资回报，同时为自己带来更多的订单，更多的收入。通过寻找更大的赢，为利益相关者和企业自身带来不少于各自当下收益的双赢。

从这个例子我们也就可以得出结论，如果管理者想要实现双赢，就要通过为对方寻找更大的赢入手。

总结

管理者应该意识到，局部改善之和不等于整体改善，因此需要管理制约；而为了满足实现企业的各种必要条件，我们需要化解决策或行动上的冲突；为了实现与外部的双赢，我们需要的是为对方解决一个更大的问题，寻找一个更重要的赢。

我们今天讨论了高效能管理者的三个习惯。当然，这几个习惯仅仅是开始，将来我们还会扩展到更多。