新氧创始人金星有一个朴素的梦想：让中国医美像韩国一样，成为大众的日常消费，价格亲民，触手可及。他试图用优衣库的逻辑重构医美——标准化、低价、去中心化。

在经历了一场轰轰烈烈的线下转型后，新氧在上个月底交出了一份矛盾的答卷：公开信息显示，2025年第四季度，新氧实现总收入4.61亿元，同比增长25%，创下公司单季营收历史新高。2025年全年，新氧的总收入15.23亿元，同比增长3.87%。同时，2025年，线下诊所收入暴涨298.7%，门店数量快速增长。

公司在Q4营收实现了双位数的增长，这本该是一个庆功的时刻。但如果仔细拆解这份财报，会发现这样一个巨大的成本数字：8.6亿元（该数为“销售和营销费用”与“管理费用”之和）。

那个曾经靠流量躺着赚钱的互联网巨头，如今在重资产的线下战场上，正面临着“店端盈利，公司巨亏”的至暗时刻。

01

转型阵痛：从躺赚流量到苦哈哈卖服务

要理解新氧青春诊所的业务模式，得先看它的生存土壤，的确是变了。

根据财报数据，新氧正在经历脱胎换骨式的业务结构调整：

信息服务收入崩塌，从2023年的10.6亿，跌至2025年的4.99亿。这块业务曾是新氧的印钞机，高毛利、轻资产。医美治疗服务收入崛起，新氧2024年开始全面转型线下轻医美连锁诊所业务，2025年收入达到6.74亿，目前运营49家诊所。但这块业务虽然收入体量大，却是低毛利、重资产。新氧丢了高毛利信息服务这样的“金饭碗”，去抢低毛利医疗服务“铁饭碗”，但支撑金饭碗的总部班子（高昂的三费）却基本没有变化。

（数据来源：财报）

为什么会出现这种不符合逻辑的变化？

简单来说，新氧并非主动放弃金饭碗，而是这个金饭碗已经端不稳了。公司转向铁饭碗，虽然辛苦且利润薄，但却是为了在流量红利见顶、巨头环伺的绝境中，寻找一条能掌握自己命运的新路。

新氧起家于“内容社区+电商”模式，在早期垄断了医美领域的线上流量。然而，随着抖音、小红书等内容平台的崛起，以及阿里健康、美团等综合巨头的跨界布局，医美机构的广告预算被大量分流。这些新平台拥有更庞大的用户基数和更强的流量变现能力，新氧的线上流量优势被迅速瓦解，直接导致其核心的信息服务收入锐减。同时新氧平台上的价格过低，已经导致众多机构无法进行正常的履约服务，于是大部分机构陆续退出新氧平台，导致其原有的信息服务平台初步萎缩。

面对核心业务的萎缩，新氧选择了一条非常艰难的路——从线上平台全面转向线下重资产的连锁诊所。

新氧推出的“新氧青春诊所”，核心策略是低价和标准化。通过集团集中采购、贴牌生产医疗耗材等手段，降低耗材成本。也就是消费行业里经常说的，不卖品牌货，要卖白牌货。新氧希望将以往高昂的医美项目价格拉低，吸引价格敏感型消费者。这一定价策略，旨在打破传统医美产业链的格局，从上游产品到下游服务实现垂直整合，从而夺回行业定价权。

新氧的低价策略引发了整个医美上游供应链的剧烈震荡。一段时间以来，以艾维岚（圣博玛）、普丽妍、薇漪美为代表的医疗器械品牌方，纷纷向新氧发出律师函或公开声明，掀起了一场声势浩大的“价格保卫战”。

这一系列冲突的本质，是厂商维护传统高价体系的“控价权”与新氧试图建立普惠低价的“渠道权”之间的正面交锋。厂商通常为产品设定指导价（如艾维岚曾高达1.8万元），并依赖层层代理的经销商模式获利。然而，新氧通过绕过中间商直接采购，将价格打至“骨折”（如艾维岚低至数千元），严重击穿了厂商苦心经营的价格防线。

面对这一威胁，品牌方采取了“断供+打假”的组合拳：一方面指控新氧货源不明、医生未经培训，另一方面停止供货并威胁追究法律责任。这场博弈不仅暴露了医美供应链面对新氧模式冲击的阵痛，也标志着新氧从单纯的流量平台向掌握产品与服务定价权的产业整合者转型的决心。

最新的财报显示，其线下业务已成为新氧的第一大收入来源。2025年第四季度，新氧的医美诊疗服务收入为2.48亿元，同比增长205.3%，占当季总收入的比重达到53.9%，首次超过线上业务，成为公司第一大收入来源。而2025年全年，医美诊疗服务总收入为6.75亿元，同比增长298.7%，占全年总收入的44.3%。

这一数据标志着新氧的业务结构发生了根本性转变，从过去以线上信息和预约服务为主的平台模式，成功转型为“平台+连锁诊所”复合体的收入结构。从上述数据上来看，证明了这一转型在获取用户和收入上的有效性。

02

财务迷雾：“店端盈利”背后的总部亏损

新氧在财报中披露，2025年医美治疗服务毛利率为23.1%。乍看之下，这似乎是一个及格的数字。但拆解一下会发现，这点毛利根本不够公司的亏损幅度。医美治疗服务为各项业务中毛利最低的业务，医美毛利总额（6.74亿收入×23.1%）为1.56亿。公司整体的销售费用+管理费用这两年均在8亿以上。即便我们乐观地假设，这8亿费用中，只有部分分摊给诊所业务（按收入占比44.3%计算），新氧青春诊所也需要背负约3.55亿的费用。1.56亿的毛利减去3.55亿的费用，亏损高达1.99亿。

新氧联合创始人兼首席执行官金星在财报电话会议中表示，连锁业务近期完成了两项重要里程碑：

其一，门店规模方面，截至2025年底，新氧青春诊所已开设49家轻医美门店，门店数量位居全国轻医美连锁品牌第一位。

其二是治疗量方面，2025年四季度，连锁核销人次超过12.5万次，同比增长178%，核销服务点数量超过28.94万个，同比增长168%。截至12月底，活跃用户数突破17万人，治疗量与用户规模的同步增长，印证了连锁模式在市场端的真实需求和消费者的持续认可。

第四季度25家门店实现店端盈利，39家门店在第四季度实现了现金流为正。进入2026年，公司将进一步加快扩张步伐，计划年内新增不低于35家门店，重点在北上广深等核心城市加密布局，同时在二线城市进行探索。

什么是“店端盈利”？ 如果它只扣除了门店的直接成本，而没有分摊导致新氧巨额亏损的总部费用（后台行政、中台研发、品牌营销），这本质上衡量的是 “经营性现金流” ，而非净利润。

这种计算方式通常只扣除了房租、耗材和直接人工，但忽略了一大隐形成本：

总部摊销，高达8.6亿的销售与管理费用，是新氧作为上市公司必须背负的“重担”。

另外，关于公司的获客成本。公司在跟资本市场的沟通中强调获客成本很低。如果医美诊所营销费用低，老业务又在萎缩，老业务营销费用也应该是降低的，因为理性的人不可能在萎缩业务上加大投入，那为什么整体的营销管理费用没有降低呢？新氧声称诊所获客成本在10%以内，远低于行业，但如何平衡高获客成本与低毛利服务之间的矛盾，依然是其面临的最大挑战。

（海通国际报告）

还有一个细节值得玩味，2024年新氧计提了5.4亿的商誉及资产减值，使得2025年净亏损收窄到2.4亿，看起来像是经营好转了，但这种净亏损收窄并不来自于公司真实的现金流，这种“纸面富贵”虽然能提振股价，却难掩供血能力不足的真相。

03

为什么医美做不成优衣库？

在金星的构想中，中国医美应该像韩国一样，成为大众的日常消费，价格亲民，触手可及。为此，他推出了“新氧青春诊所”，可以类比为医美界的“优衣库”。

金星认为，新氧青春诊所的医美项目有点像优衣库卖基本品。这些项目经过时间验证，安全性高，且是大多数消费者真实需要、反复消费的品类。

听起来很美好，但是韩国“呼吸式”医美在中国行不通。

首先两国有着合规成本的鸿沟。韩国医美市场虽然发达，但其监管体系与我国截然不同。在中国，医疗产品和牌照的审批、监管、进出口的合规成本极高。这不仅仅是简单的“进货贵”，而是整个医疗体系对安全性的严苛要求所带来的制度性成本。

其次，医疗广告限制和教育成本的巨大差异。韩国医美之所以能像“呼吸”一样自由，是因为其广告营销的环境非常宽松，全民都在潜移默化中完成了医美教育。 而在中国，本身医美渗透率不足5%，且《广告法》对医疗广告有着严格的限制，在很多实体广告和互联网上均不可露出。这意味着，中国医美想要教育市场、提高渗透率，必须付出极高的获客成本和教育成本。

以上两点，就说明中国和韩国的医美在监管环境，市场环境，成本结构上存在重大差异。新氧作为一家商业公司，也不可能以一己之力去推翻行业的监管政策和相关法律。

事实上，笔者认为将诊所比作优衣库，这在逻辑上也存在一定的错配。优衣库卖的是确定性，无论用户在哪家店买的同款衬衫，面料和版型都是一样的。医美卖的是定制性，同样的玻尿酸，不同医生注射的手法、层次、审美，带来的效果天差地别。当一家机构过度强调“低价”和“标准化”，往往会导向流水线作业，这与医美强调的个体化诊疗背道而驰。

另外，医美卖的是服务，核心是医生的人力资本。医生的培养周期长、流动性高，且医疗服务具有高度的非标性。同时，医疗的本质是信任，而非极致性价比，过度强调低价，实际上是在透支品牌的专业信任度。

结 语

目前的新氧，正处于一种纸面富贵的尴尬境地：虽然门店数量做到了行业第一，单店看似盈利，但高昂的总部费用，让集团整体依然亏损。

在最近的一篇媒体专访中，金星告诉记者，2026年，新氧的目标是实现集团单季度扭亏为盈。他预言，未来两三年将是医美行业出清与重组的关键期，所有玩家“活下去”的前提是找到自己的“生态位”。

在这场没有终点的长跑中，新氧已不再只是一家互联网公司，而是一个试图重构产业逻辑的探索者。能否成功，取决于它能否在“互联网基因”与“医美实体”之间，找到那条微妙的生存缝隙。