橘宜的51亿，是中国美妆告别“玄学增长”的成人礼

曾经很长一段时间，橘宜在外界眼中都是“中国最会玩色彩”的彩妆公司。然而过去两年，橘宜用一连串密集的“跨界动作”，悄然改写了自己的基因。

从2023年拿下法国皮尔法伯集团旗下高端头皮护理品牌馥绿德雅，到去年6月并购皮肤学级科学护肤品牌“百植萃”补齐科研护肤板块，再到10月再度跨海拿下意大利科技护发老牌“Foltène 丰添”，橘宜在美妆行业的“缩进期”逆流而上，完成了一场教科书式的版图重构。

且这种“逆周期”扩张并没有拖累其节奏， 2025年，橘宜依然交出了一份优秀的答卷：全年零售额突破 51 亿元，收入达43亿元，同比增长 22%，且持续保持盈利态势。同时，海外零售额突破 6 亿元，近两年实现10倍以上增长。

当一些美妆企业受困于“大单品依赖”与“流量内卷”时，橘宜的增长提供了一个不同的视角：并非押注爆款的幸存者偏差，而是其业务能力的务实增长和外扩。

更重要的是，橘宜正将其成熟的品牌运营经验系统化：通过多品牌、全赛道布局，依托职业化管理提升效能，而且还把中国市场的成功模式拓展到全球。

某种程度上可以说，橘宜的51亿，是中国美妆告别“玄学增长”的一次成人礼。

过去几年，美妆行业流行一套“爆款逻辑”：只要赌对一个李佳琦，或者踩中一个流量洼地，品牌就能在短时间内实现爆发。

但问题在于，这种爆发更多是“依附性”的，当流量成本高企、红利边际效应递减，这种缺乏内生确定性的“英雄主义”便会撞上增长的天花板。

要摆脱这种对“运气”的依赖，唯一的路径就是将瞬时的外力，沉淀为一套可重复、可迁移、可放大的系统能力。

当我们循着这个逻辑放长眼光，会发现欧莱雅和雅诗兰黛等国际美妆巨头早就给出了标准答案：要想跨越百年长河，在全世界遍地开花结果的关键不是某一年做出了某一个爆款，而是持续进化，建立起一套“非人格化”的商业操作系统——在多品牌兼容、多品类渗透、全域渠道布局以及全球化扩张四个维度上，持续输出确定性。

从这个标准回看，橘宜集团（Joy Group）是本土公司里少有的、在这四个坐标系上都有实质进展的选手。

首先，不过分倚重某一单品，多品类持续跑出明星产品。

橘朵不仅在唇部品类打造出唇粉霜、精华口红等爆品，更在眼影、腮红、眼线、睫毛膏等品类均形成稳定的明星产品矩阵，没有出现对某一个单品的“过度依赖”。

定位中高端的酵色同样如此，去年其唇部产品全球销量超1800万支，并在天猫连续3年获得国货口红第一。

多用霜、口红笔、固体唇蜜三大爆款单品销售额均破亿，同样显示品牌已具备形成系列化爆品的能力。

其次，验证了跨赛道的“能力平移”。

如果说彩妆是橘宜最早建立优势的主场，那么从2024年起，它开始逐步验证自身能力能否跨品类迁移。

高端头皮护理品牌馥绿德雅持续发力，去年在中国市场实现超30%的同比增长，稳居高端护发TOP2。

除了让馥绿德雅在中国市场找到“第二春”，橘宜还收购了皮肤学级科学护肤品牌百植萃，和意大利科技护发品牌Foltène 丰添，将能力边界从彩妆延展至护肤与头皮护理赛道。

通过外部并购与内部孵化的协同发力，橘宜已在彩妆、护肤、头皮护理三大赛道建立了层次分明的品牌阵列。

相比单一赛道的高波动，这种多板块协同的结构，也意味着更强的抗周期能力。

第三，通过全域渗透，增强生意的“确定性”。

2025年，橘朵国内门店数量已突破116家，海外落地首两家海外专卖店，在中国市场线下渗透突破15,000家门店，并首批入驻中免线下。

酵色国内线下专卖店数量已增至6家，在新加坡开出首家海外专卖店，在上海落地品牌首个线下快闪店。同时，品牌成功入驻120+家丝芙兰门店。

从线上走到线下，不是简单的渠道延伸，而是逐步搭建起更均衡、更稳固的经营结构。

最后，组织效率向全球市场“溢出”。

在日本，橘朵已进入超过1.55万家本地核心渠道终端，在新加坡开出两家专卖店，并在已入驻的屈臣氏门店中以领先的销售坪效位居彩妆品类第一。在北美市场，品牌美区TikTok Shop店铺于5月跻身彩妆类目前十。

从中国到全球，橘宜正在输出的是一套已经在最卷的中国市场验证成熟的“商业逻辑”。

我们在讨论“谁能成为中国的欧莱雅、雅诗兰黛”时，其实是想追问，谁能够摆脱对单一爆款、单一创始人、单一渠道红利的依赖，真正构筑一套非偶然、可持续的增长系统。

而今天的橘宜显然给出了一个还不错的阶段性答案。

这种“自洽感”在今天的美妆圈非常难得。

那么，究竟是怎样的体系支撑起了这种多品牌、跨品类的协同？

雅诗兰黛第二代领导人Leonard Lauder曾表示，集团旗下的数十个品牌——作为一种“平衡的产品组合”——是推动扩张的核心力量。

雅诗兰黛的增长逻辑很简单：收购或创立具有全球潜力的新品牌，并全力保持它们的创业精神。

无论是倩碧、艾维塔还是BOBBI BROWN，虽然家喻户晓，但消费者很少会将它们与“雅诗兰黛”这个母公司联系起来。

除了刻意隐去公司名字，让每个品牌都作为独立的个体去竞争。还让真正的企业家去经营，保持灵敏和活力，再通过“多个公司，多个国家”的策略布局，最终完全打开全球市场。

Leonard Lauder分享的不只是雅诗兰黛一家企业的成功之道，更是一套想成为多品牌美妆集团必须具备的普遍能力。

橘宜如今正在做的，正是通过一套“底层操作系统”来复刻这种灵活性：既能利用集团的规模优势，又不稀释单一品牌的独特性与战斗力。

1、兼容力：多品牌+多品类同时跑通

中国美妆企业做多品牌，失败率极高。常常遇到的问题是主品牌吸干资源，新品牌缺乏支撑、最终沦为一张好看的品牌清单。

橘宜没有重复这个误区在于其多品牌逻辑并非简单的“摊大饼”，而是建立了一套结构分工清晰的体系。

彩妆双引擎：规模与价值的明确分工

作为国民彩妆品牌代表之一，橘朵去年全球零售额破30亿元，同比增长18%，且多个品类保持全行业销量第一。

这种多品类、高频次的爆发，不仅使其在大众彩妆领域建立了稳固的的心智占位，更为集团夯实了稳定的规模底座。

第二彩妆品牌酵色，则担负起在中高端审美赛道品牌价值上探的任务。

这种“两手抓”的局面，使两个品牌在不同价位段、不同消费场景形成补位，而非相互内耗。

彩妆双引擎，一个守规模，一个拉价值，证明了橘宜的操盘边界既能兼容大众市场的极致效率，也能承接更高阶的审美消费需求。

多品类渗透：从单点爆发到三元结构驱动

对橘宜而言，如果增长始终锚定在彩妆这一单点，无异于始终处在流量波动和赛道周期面前。

为了对冲这种不确定性，橘宜在过去几年完成了一场带有“防御性”的进攻。

2025年的财报证明，橘宜已阶段性跳出了单一的彩妆支撑，向“彩妆+洗护+护肤”三元驱动进阶。

而且这种结构分工极度务实：曾经在中国市场定位模糊、叙事繁复的馥绿德雅，在被橘宜接手后，重新聚焦“防脱”这一更强、更清晰的消费者心智。通过白珠洗发水及三相精华等单品的密集输出，橘宜迅速打入了高端洗护市场。

Foltène丰添的加入，也为橘宜在洗护发板块补充了差异化的品牌定位与产品矩阵，使这一板块在细分人群覆盖和品牌层次上更加完整。

与此同时，主打皮肤级科学护肤的百植萃，虽尚在“建设期”，却已为橘宜在更高门槛的科研护肤赛道拿下了关键据点。

至此，橘宜的阵型已经清晰：彩妆负责夯实规模基础和保持品牌声量；洗护发负责拓宽品类边界、强化复购属性与用户黏性；护肤则负责押注未来增量与技术发展空间。

这三个板块构成的闭环，亦是橘宜真正抗周期的底牌。

支撑机制：内部孵化与外部并购并行

橘宜的多品牌战略能高效落地在于其构建了一套“内生孵化+外延并购”的双螺旋结构驱动。

对内，橘宣通过自研品牌从零打磨运营能力一一内容测品、产品生命周期管理、抖音与天猫协同运营。这套方法论也是橘宜最核心的运营资产。

对外，与一些企业追求高端品牌突破估值天花板的路径明显不同。橘宜关注的是能力与潜力的匹配，而不是非“明星品牌”不可。

在其战略布局中，每一个被收购的品牌，都是独立的节点——丰添的防脱护理、百植萃的医研护肤、馥绿德雅的头皮护理——各自覆盖特定的细分市场和消费需求。

这种“网格化”布局，体现了橘宜对当下中国市场的另一种判断：与其倾尽全力攻占难以企及的高地，不如在巨头控制力相对薄弱的“技术特渠”领域，建立一个个坚实的根据地。

两条路径相互协同：内生积累成为并购整合的燃料，并购扩大赛道覆盖反过来丰富内生孵化的数据与经验。

2、进化力：从“英雄时代”到“大厂系统”的组织变迁

仅有多品牌、多赛道的布局并不足以让一家集团真正运转。在中国市场，“完整的品牌矩阵”并不少见，真正稀缺的是支撑矩阵协同作战的组织系统。

Leonard Lauder曾提出一个著名信条：“我们不是一家家族企业，而是一家‘经营企业’的家族（A family in business）。”

这不仅仅是一句身份宣言，更在于它撕掉了“家族作坊”的温情面纱，揭示了一个美妆巨头跨越周期的真相：即通过制度化管理，将“人的灵光乍现”转化为“组织的确定性输出”。

这种从“个人直觉”向“商业理性”的飞跃，正是橘宜当下的进化方向。

近年来，橘宜逐步搭建起一支具备多元背景的职业化管理团队：既有来自头部美妆企业、拥有成熟品牌操盘经验的管理者，也有兼具国际视野与本土市场洞察的年轻管理人才，还有长期深耕产品与技术领域的专业人士。

这样的团队结构，意味着橘宜正在努力逐步摆脱对单一创始人意志或个人天赋的依赖，转而构建一套由职业经理人协同推动的组织体系。简单说，就是从“人带品牌”变成了“组织托底”。

这看似是组织层面的变化，实则关乎经营效率。

很多新锐品牌早期的高增长，都依赖创始人高度集中的决策：审美强、产品感觉准、内容判断快；但当业务进入多品牌、多品类、跨区域阶段，个人能力的边界就会显现。

集团化经营最终需要的，是一套可协同、可复制、可验证的组织机制把审美直觉解构为方法论，把经营决策从“个人偏好”转向基于用户反馈与数据验证的理性推演。

这种组织化的能力，在橘朵的品类进阶过程中就能看得很清楚。

其扩张路径并未陷入“赌爆款”的狂热，而是一场极具节奏感的战略推进：

第一阶段以眼影、腮红等低门槛、轻决策的品类夯实市场认知；
第二阶段通过高光修容、睫毛膏等功能型品类实现横向渗透，补齐产品矩阵；
第三阶段则集中资源，凭借唇粉霜、精华口红等高竞争力的产品在红海赛道站稳脚跟，并顺势推出Awake底妆等“妆养合一”系列，实现技术价值的阶梯式提升。

可以说，橘宜已经完成了从“做品牌”到“做公司”的关键转变。

3、溢出力：从产品出海到向全球输出中式审美与运营能力

当组织能力沉淀为一套闭环系统，向外溢出就成了自然而然的变迁。

早些年，中国品牌出海大多带着某种“补偿心理”——国内市场太卷，去海外找个出口，货能铺开就算赢。

但橘宜的路径截然不同，在东南亚、日本、美国等市场，橘宜不仅带去了优质产品，更带去了中国美妆对内容运营、产品研发和全渠道协同的一整套经营方法。

从“产品适配”到“内容算法”输出

出海最大的陷阱是试图“一招鲜吃遍天”，从开拓海外市场之初，橘宜就一直在构建分层级的本土化能力体系。

产品层面，橘朵会根据各地市场的肤质特征与使用偏好进行调整：越南消费者与国人审美接近，产品可直接“平移”；而面对印尼市场，则需针对肤色特征和穆斯林消费者的清真需求，对配方和质地进行定向调优。

到了审美更加多元的美国市场，橘宜甚至反向开发了极具个性的“黑色唇釉”G205，并迅速在美区卖爆。

内容层面，橘宜将在中国市场验证成熟的内容策略进行“本地化编译”，例如TikTok东南亚站点，“Douyin Makeup”话题热度极高，橘朵便在当地进行中国妆教内容的输出。

渠道层面，橘朵已进入日本、新加坡等市场的核心线下渠道，同时在区TikTok Shop店铺于5跻身彩妆类目前十，除此还入驻Shopee、Lazada、Amazon、Shein等多平台，持续强化品牌认知。在中国市场被反复验证的“全渠道”打法，正被完整复制到海外。

从“借船”到“造船”的反向整合

随着业务成型，橘宜逐步从“借船出海”转向“造船出海”。这种“造船”能力的核心，是对全球资源的反向整合与赋能：

内容的“反向输出”：以馥绿德雅为例，目前品牌在中国输出的内容本土团队原创比例高达 95%，且将素材产出周期从外资集团的三个月压缩至一周。部分优质内容甚至已经反向输出给法国总部，被纳入品牌的全球素材库。
在完整的创意输出和内容生产体系的支持下，馥绿德雅围绕“头皮护理”“珍稀植萃 ”“极致体验”等关键词，全年产出了超过 2 万个高质量种草与品牌内容素材。

也就是说，中国团队不再只是执行全球品牌策略，而是在反向定义这个品牌的全球内容表达。