前几天，国家市场监管总局对携程集团，涉嫌滥用市场支配地位，实施垄断行为立案调查的消息，将这家在线旅游行业巨头再次推向舆论中心。

从云南民宿协会集体维权控诉“二选一”、“随意涨佣”，到多地监管部门的约谈整改，昔日的行业标杆为何陷入反垄断漩涡？

回溯携程二十余年的发展历程，其崛起之路布满精准布局和激烈博弈，如今，年净利润数百亿元的携程，何以走到了今天的状况呢？

01

打对了先手牌

1999年，梁建章、季琦、沈南鹏、范敏组成的“携程四君子”，开启创业之路，凭借两次经典并购奠定了发展根基。

2000年收购国内最大传统订房中心现代运通，携程一举掌握大量酒店资源，完成线上平台与线下服务的首次衔接。

2002年并购北京海岸航空服务公司，顺利切入机票预订领域，构建起“酒店+机票”双核心业务格局。

这两起并购精准填补了早期在线旅游市场的资源空白，使携程在创立三年后即实现季度盈利，四年内登陆纳斯达克，创造了互联网企业的成长奇迹。

真可谓天时、地利、人和，占齐。

02

打好了地推牌

在互联网普及率低下的年代，携程独创的“鼠标+水泥”模式成为破局关键。

前端通过机场、写字楼发卡地推的“笨办法”，通过一次一次的与竞争对手抢夺发卡地盘，甚至不惜大打出手，将线下流量精准转化为持卡用户，会员卡上的客服电话，成为连接用户与平台的纽带。

后端组建专业BD团队，逐家走访酒店，签约房源，解决了早期酒店库存不足、供给分散的痛点。

中台则依靠庞大的呼叫中心完成订单对接，据业界传说，其强大的呼叫中心不仅能够高效服务自己的客户，还能让竞争对手的客服电话拨不进去。

这种重运营模式，虽与同期淘宝等电商的轻资产路径截然不同，却构建了坚实的服务壁垒，让携程在非典冲击下逆势留存核心团队，待行业复苏后，快速抢占了市场份额。

03

打赢了移动牌

移动互联网浪潮的袭来，成为携程发展史上的最大考验。

随着智能手机的陆续普及，用户入口向移动端转移，当时的去哪儿网凭借比价算法与移动端先发优势，在机票领域快速追赶上了携程，艺龙则通过价格战快速争夺其酒店市场份额。

双重夹击下，携程股价跌幅超70%，陷入成立以来最严重的危机。

关键时刻，梁建章重掌帅印，对内全力推动业务移动化转型，对外以5亿美元投入价格战，并通过资本运作完成了行业整合。

2015年开始，控股去哪儿、投资同程艺龙，构建起覆盖高、中、低端市场的“携程系”联盟，以并购终结竞争，奠定了行业新格局。

04

打出了韧性牌

资本整合后的携程加速产业链布局，通过纵向延伸强化市场控制力。

向上游建立酒店集采中心，掌控超10万家三星级以上酒店资源，甚至主导酒店评钻标准，以资源优势压缩供应商利润空间。

向下游拓展线下门店与增值服务，形成“行前-行中-行后”全场景闭环。

疫情期间，梁建章亲自下场直播卖酒店，以创始人IP带动商家复苏，既展现了高管团队的应变能力，也进一步巩固了与酒店供应商的绑定关系。

疫情后旅游业复苏，携程凭借全产业链布局和稳定的服务，成为行业最大受益者，在中高端酒店市场的话语权形成垄断的地位（这个说法需要过段时间市场监管总局确认与否）。

05

打错了时代牌

近几年以来，中国经济下行压力持续，市场需求收缩、竞争加剧，文旅企业普遍陷入增长放缓、同质化内卷、破局乏力的困境，大部分文旅企业出现营收下滑、利润压缩的境况。

反观携程，年营收持续稳步增长，规模化净利润持续增加，本是优等生，为何差评反倒多了呢？

首先，它的竞争手段逐渐偏离良性轨道，涉嫌“二选一”、流量屏蔽、佣金持续上涨等行为，让广大酒旅机票供应商陷入越来越被动的境地，云南等民宿协会的维权正是矛盾不断积累后的爆发。

从国家主动放宽入境政策，到各省市大力度文旅促销费行动，本想能为实现广大文旅商家增收促经济加棒，结果似乎成了给携程做的市场推广活动，真金白银没有更多留到文旅商家，用于扩大生产促就业，反而被携程截留为大规模的营收和净利润。

作为行业龙头，携程的垄断调查本质上是科技向善与商业利益的失衡。

携程早期通过技术手段，不断优化旅游产业链效率，不断强化呼叫中心的标准化服务，不断细化大数据对供需的精准匹配，都推动了行业数字化升级。

但当取得一定程度的市场支配地位后，技术优势逐渐异化为控制工具，算法推荐向付费商家倾斜，定价权过度集中于平台，涉嫌破坏了公平竞争的市场生态。

监管部门的调查并非否定平台经济的价值，而是倒逼头部企业回归服务本质，辅助其纠偏，在商业利益与社会责任间找到平衡。

在新时代背景下，它本该自我主动调整商家合作政策，当然主动刀刃向内割肉，向来很难。

在资本市场的要求增长的指挥棒驱动下，它也很难主动降低佣金等政策来降低营收预期，自毁市值。

在国家对互联网平台价格监管加强的背景下，未来，它只能被动调整自己的合作政策，配合整改。

06

何以携程？

它是上个时代浪潮中抓住机遇的创新者，以“鼠标+水泥”模式定义了中国在线旅游行业。

它是资本运作的高手，通过并购整合构筑起深厚壁垒。

但它也在规模扩张中迷失了边界，忘记了头部企业应有的行业责任，忘记了平台之所以成为平台，是成千上万酒旅商家在背后的辛勤支撑和落地服务。

反垄断调查或许是携程的转折点，倒逼其重构与供应商的关系，回归“携程在手、说走就走”的初心。

对于所有平台型企业而言，之前已经被反垄断调查而罚了182.28亿元的阿里，被罚了34.42亿元的美团，都是一面面镜子，真正的护城河从来不是垄断地位，而是技术创新、服务升级与社会责任的协同共生。

只有和产业链上下游的广大商家一起好，自己才能长久的好，风景可以独好，利益不能独占，唯有守住这份平衡，才能在时代变革中持续走得更远。

07

何以自己？

对于那些高度依赖携程的供应商而言，正如依赖美国大兵的北约欧洲小伙伴们一样，不自立自强，不练好自己的兵，早晚被大哥所累，自食其果。

正如我们升级工场所倡导的那样，广大文旅企业，只有用新方法和新模式，面向新客群，搞好自己的产品、搞好自己的流量、搞好自己的转化，才能减少对别人的依赖，做到从从容容，游刃有余。

可以肯定的是，携程这次调查结果出来后的若干年内，携程依然会是文旅行业的优等生，其实更重要的是，文旅行业的高质量良性发展的根本，是需要更多的优等生出现。

一鲸未必落，万物还要生。

再多的罚金也不会补偿给酒旅商家已付出的高佣金，大快人心，也只是一时之快。

即使它最终被罚几十亿，它的账户里还剩下上千亿，供应商们自己兜里能够有米，才是硬道理。

广大酒旅企业，若想苦它不再久，就要一起努力构建起自己企业的产品、流量、转化的核心竞争力，才是突围的关键命题。