导语：在电商冲击加剧、消费分级明显的当下，H-E-B为何执意深耕得克萨斯州？又究竟是靠什么打败行业巨头、实现利润持续增长的？

王剑/作者 砺石商业评论/出品

在美国零售业，沃尔玛的规模化碾压与Costco的会员制神话，长期定义着行业竞争逻辑，无数区域零售品牌在巨头的阴影下艰难求生。

但有一家企业逆势打破“规模制胜”的铁律，不仅在巨头围追堵截中站稳脚跟，更创下约430亿美元营收、单店年均1.1亿美元（约合人民币8亿元）的佳绩，并连续三年（2021-2023）蝉联“全美顾客钟情指数”榜首。

这便是深耕得克萨斯州，经营超过百年的区域连锁超市H-E-B，甚至被国内零售圈戏称为“美版胖东来”。

在电商冲击加剧、消费分级明显的当下，H-E-B为何执意深耕得州？又究竟是靠什么打破巨头垄断、实现利润持续增长的？

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百年基因：社区共生如何贯穿始终

想真正读懂H-E-B，或许不能只是将其视为一家成功的超市企业，更应将其理解为得州社会生态中一个有机的、持续生长的生命体。

更准确地说，H-E-B的崛起之路，并非一份精心计算的资本扩张蓝图，而是一部与得州社区共同演进、相互滋养的编年史。

而这一切，始于百年前的得州克尔维尔镇上，一个家庭迫于生计的艰难决定。

1905年，当小镇主妇佛罗伦斯·巴特（Florence Butt）的丈夫因肺结核无法工作时，这位坚强的母亲用60美元的本金，在自家住所的一楼开设了C.C. Butt杂货店。

在那个偏远小镇，物资匮乏是常态，而佛罗伦斯的小店所提供的，远不只是面粉和罐装食品等基础商品。

因为，她是用一种深沉的社区责任感来开店。

她不仅经常为教会成员和困难家庭提供赊账，甚至慷慨赠予，还经常为那些行动不便的邻居送货上门。

这些行为在今天看来或许是再普通不过的“增值服务”，但在当时，那就是一种纯粹的、源于本能的社区互助，也是企业在诞生之初就携带的“利他基因”。

而这种超越单纯商业交易的善意，也让小店在社区中积累了深厚的信任基础，居民们不仅将其视为购物场所，更当作可以依赖的邻里伙伴，这也奠定了H-E-B“社区为本”的文化底色。

随着时间推移，这一基因在家族的传承中非但没有稀释，反而得到了强化和制度化。

1919年，一战归来的小儿子霍华德·爱德华·巴特（Howard Edward Butt）接管了生意，立即展现出企业家的魄力，推动了一场关键的运营模式变革。

他将店铺原有的传统的赊账送货模式转向“现金自取”（cash-and-carry）。

这一举措不仅极大地降低了运营成本和坏账风险，使商品价格得以降低，也吸引了更广泛的客群，为规模化扩张奠定了基础。

更重要的是，霍华德的商业扩张并未偏离其母亲奠定的社区轨迹。

他通过收购里奥格兰德河谷的Piggly Wiggly连锁店等方式稳步扩张，但每一步都走得异常稳健，始终将企业的根系深植于得州的社会土壤之中。

1954年佛罗伦斯去世时，H-E-B旗下所有门店停业一天以示哀悼，这个无声的举动胜过千言万语，并向整个得州宣告：这家公司与其服务的人群之间，存在着一种超越商业契约的家庭式情感联结。

可以说，这种家族传承的价值观，正是塑造了H-E-B独特的“区域精耕”的关键性原因。

在美国零售业风起云涌、各大巨头疯狂跑马圈地的数十年间，H-E-B其实并非没有机会走出得州，却主动选择了一条更为艰难的道路：拒绝盲目扩张，转而追求在得州市场内的深度与密度。

这种“深耕主义”策略的核心逻辑在于，H-E-B的经营者早就意识到，零售业的本质不仅仅是商品的流通，更是信任关系的构建。

对H-E-B而言，将全部资源聚焦单一市场的战略选择，也为供应链极致优化创造了天然条件。

通过自建食品加工厂，不仅实现了从牛奶、面包到冰淇淋等核心品类的自主生产，搭建起高效协同、成本可控的本地化供应网络，也大幅降低了中间流通成本，成为其性价比优势的核心支撑。

同时，高密度的门店布局也使其品牌形象深入人心，成为得州人日常生活中不可或缺的一部分。

要知道，当一位得州消费者说“我去H-E-B”时，其含义与“我去超市买东西”概念截然不同，因为前者带有一种独特的归属感和认同感。

而这份由百年时间、世代相传的承诺所积累起来的信任，是任何外来竞争对手无法用资本或营销手段在短期内复制的。

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区域深耕：聚焦得州的护城河密码

在分析了H-E-B深厚的社区根基后，一个关键问题随之浮现：在拥有统一语言和文化的美国市场，为何这家企业如此执着地将自己的命运与一个州紧密绑定？

事实上，这看似主动缩小了市场边界，实则是一种基于深刻市场洞察的、极其理性的战略抉择。

H-E-B深耕得州，并非出于地域的狭隘，而是因为得州本身就是一个足以孕育零售巨头的、独特而丰饶的战略腹地。

前高管斯考特·麦克莱兰更是一句话道破了本质：“我们是得州人，最懂这里的饮食习惯与生活方式，这是任何外来者都无法复制的优势。”

首先，从市场基本盘来看，得州本身就是一个“帝国之州”，若将其视为一个独立经济体，得州的GDP可位列全球前十，超过加拿大和俄罗斯。

整个州的人口基数不仅数量庞大，而且增长迅速，结构多元。

尤为关键的是，得州还拥有极其独特的人口构成，仅拉丁裔的居民占比就高达39.8%，是一个庞大且文化鲜明的消费群体。

这意味着，得州市场本身就是一个微缩版的美国消费市场，甚至比美国整体市场更具前瞻性和复杂性。

而对于H-E-B而言，服务好得州，就等同于攻克了一个拥有巨大容量且充满多样性的顶级市场。

这就意味着，能在得州扎下根，其规模和效益足以支撑起一个世界级的零售企业。

显然，这种“在足够大的池塘里做一条大鱼”，远比在遍布巨头的全国性红海中挣扎要明智得多。

其次，得州独特的地理与文化认同感，也为H-E-B的“本土主义”策略提供了绝佳的舞台。

得州人以其强烈的州籍自豪感而闻名于世，这种文化心理为H-E-B将自己塑造为“得州骄傲的象征”提供了社会基础。

针对这一特点，H-E-B没有采用全国性连锁常见的标准化运营模式，而是推行“一地一店”的定制化策略：即便是同一商圈内的4家门店，商品结构、品类侧重也各不相同，本地商品占比始终保持高位。

通过“Go Local（本地优选）”计划，H-E-B积极发掘并推广得州本土制造商的产品，小到本地农场种植的蔬菜、手工制作的酱料，大到区域工厂生产的日用品，既满足了消费者对本地化商品的偏好，又推动了区域经济发展，形成了“企业-社区-消费者”的共赢生态。

H-E-B也极其聪明地将商业竞争升华为一种文化共鸣，除了不断强调“我们是一家得州公司，更了解得克萨斯人”，更将这一承诺落实到每一个运营细节中。

比如产品线充斥着得克萨斯形状的玉米片、鸡块和平底锅，以及融合了本地城镇风味的“Taste of”系列咖啡。甚至，就连售卖的空气清新剂都要特意强调是“带有得克萨斯野花的香味”。

这种从口味到文化的深度绑定，使得选择H-E-B成为得州人表达地域身份最自然的一种方式。

因此，当沃尔玛等巨头进入得州市场，其扩张计划屡屡受挫，就是因为其面对的不再是一个中立的消费市场，而是一个被H-E-B用情感和文化武装起来的坚固堡垒。

再者，从商业效率角度考量，聚焦单一区域也给H-E-B带来了无与伦比的运营优势。通过在得州实行的“蜂窝式”饱和布局，使其仓库和制造工厂到门店的平均距离被压缩到最短，极大地保障了生鲜产品的新鲜度并降低了物流成本。

并且，H-E-B还不断通过超本地化（Hyper-local）运营，让每家门店的商品结构都可以根据周边社区的种族构成、收入水平进行精细调整。例如，在拉丁裔社区，门店会强化Mi Tienda的元素和商品组合；而在高端社区，则会增加Central Market的精选商品，完全碾压其他的竞争对手。

此外，集中的市场意味着营销费用可以更高效地投放，品牌口碑更容易形成裂变，最终实现了“单点投入，全域共振”的效果。

因此，H-E-B对得州的深耕，是一项经过深思熟虑的、高度理性的战略布局，成功地将自己从一家普通的超市，转变为得州生活方式的基础设施和文化符号，并建立了一条竞争对手难以逾越的“护城河”。

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战略卡位：全人群覆盖的多品牌矩阵

然而，仅凭深厚的情感纽带和坚定的区域聚焦，并不足以在瞬息万变的零售市场中立于不败之地。

过去几年，美国零售行业经历了一场深刻的结构性调整，呈现出日益显著的“哑铃型”消费分化特征：一端是以Whole Foods、Trader Joe's为代表的高端精品超市，凭借独特体验和品质优势实现约8%的年增长率；另一端则是ALDI、Dollar General等硬折扣业态，以极致性价比获得约6.5%的增长；而处于中间地带的传统超市如克罗格等，增长率却长期徘徊在3%左右，陷入“高不成低不就”的增长困境。

面对这一市场变局，H-E-B展现出卓越的战略洞察力和执行力，通过构建覆盖全消费层级的品牌矩阵，实现了对差异化需求的精准卡位。

这种策略的核心在于，H-E-B也充分意识到现代消费者需求的多样性，不再试图用一种模式满足所有客群，而是为每个细分市场提供专属的解决方案。

比如在高端市场布局上，H-E-B于1994年推出的Central Market堪称神来之笔。

这个定位于高端有机食品和国际特色商品的业态，不仅提供来自西班牙、法国等地的精选食材，更通过欧洲风格的面包房、专业品酒区和烹饪课程，打造出独特的沉浸式购物体验。

数据显示，Central Market的客单价达到普通超市的两倍以上，成功吸引了追求生活品质的中高收入群体，在高端细分市场占据重要地位。

与之形成鲜明对比的是，2010年推出的JoeV's Smart Shop则展现出H-E-B对价格敏感型客群的精准把握。

该业态通过大幅精简SKU至3000个左右（约为普通超市的1/4），采用简装商品和自助服务模式，将运营成本控制在行业平均水平的70%以下，从而能够提供堪比硬折扣店的极致低价。

而这种“少而精”的运营模式，使H-E-B在折扣业态赛道与ALDI等专业玩家正面竞争时毫不逊色。

更令人称道的是H-E-B对特定文化群体的深度服务。

针对得州占比高达39.8%的拉丁裔人口，2006年创立的Mi Tienda业态实现了从商品到体验的全面文化适配。

该门店不仅设有现制玉米饼的工坊和传统墨西哥餐厅，还提供超过200种墨西哥特色食材，甚至员工都能使用西班牙语进行服务。凭借这种深度的文化融入，Mi Tienda迅速成为拉丁裔社区的“情感归属”，复购率达到75%，远高于行业平均水平。

在此基础上，H-E-B还通过H-E-B Plus!业态进一步拓展服务边界。这些面积比普通门店大20%-40%的超级商店，除了提供丰富的食品杂货外，还引入家居用品、电子产品等非食品品类，甚至提供洗衣干洗、美容美甲等个性化服务，满足顾客的“一站式”购物体验。

其实，H-E-B的多品牌战略看似复杂，实则遵循着清晰的商业逻辑，即每个子品牌都针对特定客群的需求痛点，通过差异化的商品组合、价格策略和服务体验，在各自细分市场建立竞争优势。

而这种“分而治之”的策略，既避免了不同客群需求在同一门店内的相互冲突，又通过专业化运营提升了整体效率。

更重要的是，这些看似独立的业态在H-E-B体系内形成了强大的协同效应。它们共享集团的供应链资源、数字化平台和管理经验，既保持了各自的灵活性，又获得了规模经济的支持。

通过这套精心设计的品牌矩阵，H-E-B成功将市场分化的挑战转化为发展机遇。在传统超市普遍增长乏力的背景下，H-E-B在2023年实现了12.7%的营收增长，展现出卓越的抗周期能力，并充分证明，在日益复杂的零售环境中，通过精准的战略卡位和灵活的业态组合，或许比盲目的规模扩张更能带来持续的增长动力。

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业态创新：全渠道协同的体验革命

如果说多品牌矩阵是H-E-B应对市场的“前台”策略，那么其强大的“后台”支撑则来自于两大核心能力：深度本土化的供应链掌控力，以及线上线下无缝融合的数字化体验，共同构成了H-E-B高效运营和极致体验的基石。

从商业本质来看，真正的零售创新并非盲目追逐风口，而在于能否让不同业态、不同渠道形成协同效应，更好地满足消费者需求。而H-E-B的创新逻辑，正是围绕“消费者需求”构建的全场景生态，既保持了多品牌的差异化定位，又通过全渠道布局提升了整体竞争力。

在业态布局上，H-E-B构建了层次分明的品牌矩阵：Central Market主打高端体验型消费，聚焦品质食材与生活方式营造；H-E-B Plus!则定位全品类便捷性，门店规模较普通门店大20%-40%，非食品类商品占比提升至40%，满足家庭一站式购物需求；Mi Tienda深耕拉美裔市场，以文化适配为核心；Joe V's Smart Shop主打极致低价；传统H-E-B超市则覆盖最广泛的大众消费群体。

可以说，这五大业态既相互独立又彼此互补，避免了内部竞争，反而通过品牌矩阵的合力，提升了H-E-B在得州市场的整体占有率，形成了“总有一款适合你”的消费心智。

在数字化转型方面，H-E-B也展现出区域零售商难得的前瞻视野。早在2015年，当多数区域零售还在犹豫是否布局电商时，H-E-B便已推出线上购物平台，2018年更通过收购即时配送服务商Favor Delivery，快速构建起覆盖得州400多个城市的配送网络，实现了“1小时达”的即时配送服务。

而通过其开发的“My H-E-B”应用程序，消费者可以便捷地实现线上购物、订单查询、路边取货和到家配送等多种服务，目前已有270多家门店开通了相关功能，覆盖了90%以上的核心市场。

要知道，H-E-B还是美国大型食品零售企业中仅有的三家实现即时配送自主运营的企业之一。这种模式不仅保证了服务质量（配送准时率达98%，商品破损率低于0.5%），更提升了供应链的灵活性与响应速度。

2023年益普索报告显示，其数字化服务在沟通质量、商品一致性和复购意愿三个维度均优于行业平均水平，复购意愿评分高达89分，远超行业平均的72分。

而门店运营细节的创新，进一步强化了H-E-B的线下竞争力，让实体店在电商冲击下依然保持强大的吸引力。

以2024年4月开业的H-E-B Alliance店为例，这家1.16万平方米的门店入口处设置了大型即食区，提供即烹（新鲜食材+烹饪配方）、即热（半成品加热即可食用）、即食（直接食用的熟食、沙拉）三类产品，精准适配快节奏生活下消费者的饮食需求。

同时，H-E-B Alliance还不断优化店内物流流程，通过“前置仓+动态补货”模式，将其核心商品缺货率控制在1%以内，远低于行业平均水平。

整个卖场设计也深度融入当地文化元素，墙面装饰采用得州本土风景摄影，配合独特的大型招牌与明亮的灯光布局，既增强了品牌的视觉识别度，也激发了当地消费者的好感。

同时，门店还设置了宠物友好区、免费饮水站、充电设施等便民服务，进一步提升了购物体验。

这些细节创新看似微小，却精准击中了消费者的核心痛点。

毕竟，在电商浪潮的持续冲击下，实体零售单纯依靠“商品售卖”的传统模式已难以为继，取而代之的是以“体验服务”为导向的新型价值创造。

H-E-B的创新实践也表明，实体店的未来不在于与电商正面竞争，而在于发挥其独特的场景优势。当线上渠道在便捷性上占据优势时，实体店通过打造沉浸式购物体验、提供个性化服务和营造社区归属感，同样可以构建起差异化的竞争壁垒。

更重要的是，这种转型不是零散的改良，而是贯穿于H-E-B整体战略的系统工程，并取得了明显的成绩。

截至目前，H-E-B已经在美国得州和墨西哥湾沿岸开设超过435家门店，拥有超过150,000名员工，年营收达到465亿美元（约合人民币3398亿元）。

可以说，从多业态布局到数字化升级，从供应链优化到服务细节打磨，H-E-B各个创新环节始终围绕着“提升体验”这一核心目标协同发力，才得以将各种挑战转化为机遇，在零售业变革浪潮中始终保持领先地位。

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核心壁垒：三重赋能为何难以复制

当我们深入剖析H-E-B的战略与运营体系后，一个关键问题浮出水面：这些策略单独看来似乎都并非独门秘籍，为何H-E-B的护城河却如此难以逾越？

答案或许隐藏在这家企业将商业逻辑与人文关怀完美融合的独特能力中。

H-E-B真正的高明之处，在于它成功构建了“社区共生关系+强大商品力+卓越组织文化”三位一体的赋能体系，这三者相互促进、协同发力，形成了竞争对手难以在短期内复制的软实力壁垒。

首先，社区深度绑定是H-E-B最独特且最具温度的竞争优势。这种关系远远超越了传统意义上的企业社会责任，而是将社区福祉深度融入企业基因，更是融入企业血脉的长期承诺。

在教育领域，H-E-B设立的系统性资助计划每年拨出专款奖励教学卓越的教师，同时持续支持贫困学生的学业发展，数十年来对教育事业的累计投入已超过十亿美元。

当自然灾害来袭时，H-E-B的应急机制总能率先启动，比如2017年飓风哈维肆虐得州期间，H-E-B不仅比全国性零售巨头提前两天恢复关键门店运营，更快速调动二十余辆移动厨房车深入灾区，为受灾居民提供热食救济。此外，通过“Go Local”计划，与上千家得州本土中小制造商建立深度合作，既丰富了货架上的本地特色商品，也为区域经济注入了持续活力。

这些长期而真诚地投入在消费者心中建立了深厚的情感账户，也得到了市场的认可。在一项得州媒体进行的市场调研显示，80%的得州消费者已将H-E-B视为最信赖品牌，而这种基于情感认同的忠诚度是竞争对手难以用资本和规模复制的无形资产。

H-E-B的品牌力，更离不开已构筑成坚实产品护城河的强大自有品牌体系，它既是商品力的核心支撑，也是品牌差异化竞争的关键抓手。

根据数据分析公司Numerator 2023年零售行业报告，H-E-B自有品牌销售占比已达到34%-35%，与Costco等以自有品牌见长的仓储会员店持平，并远高于传统超市行业15%-20%的平均水平。

但H-E-B的自有品牌战略远不止于追求规模效益，而是更注重深度本土化创新和品质提升。比如从每周销售额达百万美元的牛胸肉芝士酱，到为解决食材浪费而开发的年收入超6000万美元的鳄梨酱，每款爆品都深深植根于得州饮食文化，展现出卓越的产品力。

这种“深耕本地+文化共鸣”的模式，也使得H-E-B自有品牌的毛利率比全国性品牌高出15-20个百分点，形成了差异化的竞争优势，并进一步巩固了与本地消费者的情感联结。

值得关注的是，卓越的组织文化则是H-E-B持续创新的真正内生动力。

作为福布斯评选的“最适合女性工作的零售企业”，创立超过百年的H-E-B构建了完善的员工福祉体系，不仅为全职员工提供全面且系统的医疗保障和退休计划，还为兼职员工提供带薪培训和职业发展通道，让所有员工都有着强烈的归属感。

此外，与追求标准化管理的零售巨头不同，H-E-B始终赋予一线员工充分的自主权，使其能够灵活响应本地需求，鼓励为顾客提供个性化服务，从而形成“企业善待员工，员工善待顾客”的良性循环。

这种以人为本的管理哲学让冷冰冰的零售交易充满了人情味，带来了仅8%的员工年流失率，远低于零售行业30%以上的平均水平，并直接转化为终端服务质量的提升。

可以说，社区共生构建了无价的情感信任，强大商品力则提供了坚实的理性选择理由，人性化的管理保证了优质服务的持续交付，这种环环相扣的体系，在全美零售业中难有望其项背者。

当消费者既信任你的品牌，又热爱你的产品时，竞争对手的任何促销或广告都显得苍白无力。

这或许就是H-E-B能够连续三年在消费者偏好指数中击败Costco和亚马逊，成为美国最受消费者钟情超市的终极秘密。

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为中国零售业提供了“另一种可能”

H-E-B的成长轨迹，也为正处于转型焦灼期的中国零售业提供了极具参考价值的范本。它用实打实的业绩证明：在资本驱动、规模扩张的主流路径之外，还存在一条依靠区域聚焦、深度运营与价值创新的差异化增长道路。

首先，H-E-B的实践对“规模至上”的传统零售逻辑提出了有力挑战。它告诉我们，规模并非只有“广度”这一维度，“密度”与“深度”同样可以成为核心竞争力的来源。

而通过在单一区域市场实现高密度布局与深度运营，企业既能大幅优化供应链效率、降低物流成本，更能在消费者心智中建立难以撼动的品牌认知。

从时间维度来看，国内的“胖东来”重视客户体验、员工友好、质量过关、品牌鲜明，以及深耕本地化的战略，或许也或多或少借鉴了H-E-B的经营策略与服务理念。

同时，胖东来在许昌等地的成功，也初步验证了这一路径的可行性：即便不进行全国化扩张，深耕区域市场，也依然能取得出色的单店效益和极高的顾客忠诚度。

其次，H-E-B通过大力发展自有品牌，也证明了传统零售与供应链之间，不再是单纯的供给关系，而是共同转型为深度参与生产的产品创造者。这一转变不仅可以提升企业毛利率，也能构建起独特的商品竞争壁垒，摆脱零售行业常见的同质化竞争困境。

而H-E-B的成功也清晰地提示着零售领域的中国同行们，在追逐风口与模式创新的同时，似乎更应回归商业本源，沉下心来构建自主可控的商品力，通过极致的商品与用心的服务，与消费者建立长期、双向信任的关系。

尤其是在技术快速迭代的今天，这些朴素的价值观依然是企业最稳固的基石。

参考文献：

中文参考文献：

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5、36氪.拒绝全国扩张，年收超 3000亿：H-E-B的 “密度致胜”法则 [EB/OL].https://36kr.com/p/2418970609385478, 2024-05-28.

6、零售老板内参.美版胖东来 H-E-B：自有品牌如何撑起 35%销售额 [EB/OL].https://www.lslb.com/article/20240712/100081.html, 2024-07-12.

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