很多企业高管经常有这样的困惑：为什么给了员工很高的工资，核心人才依然留不住？为什么员工干劲不足，没有自驱力？为什么企业在培训方面投入巨大，员工却觉得能力得不到提升？
当前，人才的作用正在从支持业务转向引领业务，人才管理的对象也从过去按流程完成工作的执行类员工，变为需要具备主观能动性的知识型员工。
因此，企业需要一种能牵引人才主动发展的机制，而全面任职资格体系正是解决这一问题的有效工具。
在全面任职资格体系的指导下，企业可以根据自身实际需求明确员工能力提升的方向和标准，牵引员工规范、高效、主动地提升自己的能力，最后通过人才来推动甚至引领业务的发展。
本文内容选摘自《人才牵引：全面任职资格体系设计》
作者郭小磊
任职资格标准包含哪些内容
关于任职资格标准应该包含哪些内容，业界有着不同的说法，各大企业的做法也不尽相同。
要想回答这个问题，我们先来了解一下员工工作过程中的价值循环： 员工通过自己的努力为公司创造价值，公司对员工创造的价值进行评价，之后利用评价结果进行价值分配，获得分配价值后员工继续为公司创造价值。
在这个循环中，传统的管理方式是通过绩效考核来进行价值评价，用薪酬激励来完成价值分配。而针对创造价值部分，传统企业更多采用的是被动式管理——用价值评价和价值分配来牵引员工进行价值创造。
在科学管理诞生的最初阶段，由于工作相对简单，并且各个工作环节基本都按照最佳工作方式进行了标准化，员工不需要发挥太大的主动性，在这种被动式管理下，员工创造价值的方式是可行的。
但是随着工作的复杂度越来越高，现在的企业需要更多有意愿且有能力的员工主动创造价值，才能在激烈的竞争中长期生存。
决定员工意愿的核心因素是动机和价值观，动机是指做事的出发点，价值观是指做事的原则。
针对员工的意愿是否符合公司需求这一问题，当前大多数公司一方面会在招聘的时候对员工进行筛选，另一方面会在后期的培训和工作中进一步影响员工的意愿。
决定员工能力的核心因素是知识和技能，它们分别代表“知”和“会”。在当前的人力资源管理中，员工的能力主要靠培训来提升，但是培训更多针对的是“知”，企业在“会”方面的培训是不足的。
那么如何让员工“会”，而且“会”的是公司真正需要的技能呢？
最好的办法是对员工的工作行为进行引导。
从工作效率和员工成长的角度出发，“引导”包括两个方面：
第一个方面是短期引导，即指导员工解决当前的关键问题，在人力资源管理中，这正好可以与绩效考核相结合并形成绩效管理；
第二个方面是长期引导，即帮助员工具备解决问题的底层能力，这正好可以与人才成长的规律相结合并形成任职资格标准。
因此，任职资格标准的核心是引导员工提升底层能力，图3-7是整个人力资源管理的底层逻辑。
任职资格标准的五类表现形式
了解了任职资格标准的来源和核心作用，结合使用场景，我认为任职资格标准的主要表现形式有以下五类。
基于显性条件的任职资格标准
显性条件通常包括知识、经验、学历、职称等，很多公司会基于显性条件建立任职资格标准。
比如，有些公司规定员工每两年可以直接晋升一个职级，或者从初级职称晋升至P2级、从中级职称晋升至P3级、从高级职称晋升至P4级。
这种任职资格标准的优点是结果容易判断，缺点是这些显性条件并不能完全代表员工的能力。
这种任职资格标准通常适用于三类场景:
公司需要一个绝对客观的晋升标准。
公司在管理中非常重视硬性条件中的一个或多个。
公司希望晋升机制是自动化的，不需要人为判断。
基于绩效结果的任职资格标准
结果应该是所有工作的第一导向，在公司已经搭建了完善的绩效管理体系的情况下，用代表工作结果的绩效来构建任职资格标准也是一种选择。
基于绩效结果的任职资格标准的优点是重视工作成果，结果容易判断，能在较大程度上反映员工的能力。缺点是绩效更多反映的是工作结果，对工作过程的关注度不足，这容易使员工产生短期行为。
同时，绩效管理本身是一个独立的体系，其结果已经在很多方面有所应用，如果再将其作为任职资格体系的核心，那么这会导致管理工具相互重叠，带来管理行为的“浪费”。
这种任职资格标准适用于以下几类场景：
公司需要一个相对客观且可以快速判断的晋升标准。
公司的管理完全以结果为导向。
公司的绩效管理体系相对合理且完善。
基于能力以及工作动机、价值观的任职资格标准
这里的能力是指“知”和“会”的能力（不一定有行为表现）。
工作动机和价值观是冰山模型中最底层的部分，将这部分作为任职资格标准的好处是动机和价值观可以反映一个人的真实内在。
在这方面符合公司需求的员工，完成工作的自驱力很强，工作效率很高，因此公司的管理成本会随之降低。
这种任职资格标准的优点是可以给予认证人更多的灵活评价空间，缺点是较难准确测评。这种任职资格标准适用于以下两类场景：
公司有成熟的测评工具。
公司更侧重于为员工提供晋升通道，只需要一个模糊的任职资格标准。
基于工作行为的任职资格标准
工作行为是指员工在工作过程中表现出来的行为，工作行为的背后其实就是工作能力。
但是跟第三类任职资格标准中的能力不同的是，前文所说的能力不一定会在工作中表现出来，而这里的能力要求员工在工作过程中表现出来。
其实，如果企业不用专门的工具对工作动机和价值观进行测评，那么这两方面也可以用员工在工作中表现出来的行为来衡量，这时候它们可以合并到这类任职资格标准中。
这种任职资格标准的优点是企业可以对员工的工作行为进行引导，提升员工的底层能力，缺点是认证过程比较烦琐。 想要更好引导员工成长的公司适合采用此类任职资格标准。
全面任职资格标准
全面任职资格标准是将前面所有因素综合考虑之后形成的任职资格标准，这是最符合公司发展需求的任职资格标准形式。
全面任职资格标准包括职位序列、职级晋升通道、任职资格标准、认证评价、应用体系五大板块。
其核心价值在于：企业可以根据自身实际需求明确员工能力提升的方向和标准，牵引员工规范、高效、主动地提升自己的能力，最后通过人才来推动甚至引领业务的发展。
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