上海从三月开始封控以后，经历了将近两个月的封城，很多大厂在持续封控的情况下都出现快要熬不住的情况，出现大规模的裁员，酒皇叔从未见过如此严峻的危机情况。我想一定有很多企家老板和我一样，在内心问自己，这样惶惶不可终日的情况什么时候才能到头，跑赢了上海这波疫情，下一波又在哪里呢？疫情什么时候才能结束？对企业的未来内心充满了恐惧。
疫情从2019年年末到现在已经持续三年了，第一年企业可以努力奋进，第二年可以安慰自己和团队会转好的，第三年呢？特别是酒企的朋友们，本来预计是在3月份的春季糖酒会大展拳脚，给企业更多机会，谁知最糟糕的事还是发生了，春季糖酒会取消，给众多酒企及和酒相关产业链的企业临头一棒，泄掉了很多企业好不容易鼓起的信心。所谓一而再，再而衰，衰而竭，确实如此，没有什么比信心上的枯竭带来的结果更糟糕。
根据一些经济研究学者的预计，未来三个月，将有可能导致80%以上的中小企业，30%左右的中型公司现金流岌岌可危。当各行各业的交易链路被迫中断的时候，散落在华夏大地上的众多中小企业正在艰难求生，这些中小企业应对的决策将决定是否能继续维持企业的正常运营，就像是在和死神赛跑。
也正是在这种时候，企业的决策人也才能更清楚地看清自己的定位，摆正自己的心态，因为在前期市场红利的时候，企业越是成长过快越能掩盖掉很多问题，只是在逆境的时侯才能把企业的症结血淋淋的事实摆在台面上来。未来的三个月，摆在中小企业面前的无非是两个选择：
一
二暂时性休眠或者关停，如果今天业务求存的时机不对，适时地放弃也是一种选择，与其在逆境中不断折腾，还不如及时止损。
企业家老板们可以先在内心做出一个真实的选择，创业至今，在此时此刻，你内心是希望逆流而上，挥刀断臂，还是想要暂时性休眠，等待合适的时机再次重启创业机会。
如果打算逆流而上的企业，必须要留两至三个月的现金流作业企业的堡垒，首先需要在未来三个月做好三件事：
第一件事、裁员减薪，优化掉对于企业没有贡献，没有价值的人，其次是迅速向核心中高层人员说明企业面临的真实情况，号召大家和企来一起共渡难关。对于愿意与企业共渡艰难时候的，说明当初自己选对了人，因为员工愿意与公司共同承担的前提，一定是在当初你对于团队建立了足够的情感基础。当然，如果有人在这个时候选择离开，你也要学会接纳，这也是人之常情。要相信能跟你走长路的人一定是少数，这少数的你也应该珍惜。
企业老板要明白一件事，你现在要解决的是现金流的问题，企业的生死大于任何个人利益，必须明确自己的目标。可能会有些老板有英雄情结，偏向于做个好人，秉承着宁可天下人负我，我不负天下人的概念，哪怕最终结果是自己倾家荡产，但作为创业者来说，你最大的责任是公司整体目标，团队整体利益最大化，需要为企业生存做出最优生存路线，减少不必要的成本开支，所以触动核心成员的利益是创始人必须下的决心。
第二件事、重建企业业务线，对于能创造现金流的业务要加大投入，反过来对于哪些绩效低或者需要做长期投入的项目，需要谨慎考虑当下有没有必须维持。在现金流如些紧张的情况下，对于没有产生效率的项目尽快割舍。
有时对于决策人来说，证明自己错误比证明自己正确要难得多。我们可以发现大部分垮掉的企业都是被盲目扩张拖死的，有很多个企业宁愿因为扩张被拖死，也不愿意砍掉业务线，为什么？因为对于决策者来说，最难的就是承认自己的错误。去年有两家公司，一是海底捞，二是有赞，这两家公司在2021年都出现迅猛扩张的问题，两位创始人后来也都坦诚的承认自己在此前的错误判断，导致公司付出巨大代价。所以作为一个创始人，证明自己错误比证明自己正确要重要得多，没有不犯错的决策者，不要把自己放在神坛上，事情也就简单了。
第三件事、老板自己要身先士卒，作为一个老板，你对团队提出的要求，自己首先应该要做到表里如一，冲锋陷阵且知行合一的创始人，是公司渡过低谷的最重要的核心要素。创业拼到最后，拼的其实是信心。你冲锋陷阵，带领大家打几场小规模的胜仗，比你躲在幕后期盼奇迹发生要重要得多。
可能有人会问酒皇叔，做完这三件事，公司就一定能活下去吗？其实我也不知道。我只知道，企业困境目前已赤裸裸地摆在了眼前，企业如果要向上求存，断臂求生，那么必然竭尽所能全力以赴，如果努力过后危机依然没有办法解决，公司难以为继，那就坦然接受这个结果。创业是有赌性的，所谓愿赌服输，如果你不是这块料，适时地放弃也不见得是坏事，当下输了并不重要，重要的是你的人生还没有结束，有时候时机不合适，逆势成长也是一种顺势而为，也是一种智慧。
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