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为什么迈瑞医疗增长如潮

这个是认证

华商韬略

2022-01-23 23:01

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  慷慨地对待每一个奋斗的个体,用制度与保障释放出他们的智慧与努力。

  文丨华商韬略 陈斯文

  一位医生的工作日常,很可能已经绕不开迈瑞医疗(SZ.300760)。

  每天上班后,心内科的Ta,可能会遇到紧急抢救,这时需要用迈瑞的除颤仪,帮助患者消除心律失常。麻醉科的Ta,可能会操作麻醉机为患者在术前施麻。而在医学影像科的Ta,超声仪和X光机就是最亲密的工作伙伴。

  如果Ta是一位检验科医师,注定和迈瑞有更多交集:比如免不了站在尿液分析流水线前,去读取颜色比重浊度的指标;血液分析流水线会帮Ta减少工作量,只要一管血,就可以把血常规、CRP和糖化检测查个遍。

  当然,Ta和生化免疫流水线的相处,一定是最多的,从肿瘤、肝脏、肾脏、心血管、到贫血、内分泌、骨代谢、妇科……所有科室的生化样本,都会排着队前来送检。

  身为住院医的Ta,打交道最多的是迈瑞的各型监护仪和心电图机,当然,也少不了教授和科主任的唠叨——再优秀的仪器也是辅助,读心电图的基本功不能丢。

  在手术室里,迈瑞的手术床、手术灯、吊塔吊桥、输液泵似乎已经司空见惯,它们静静地工作着,如同公路、光缆、电塔一样,是不可缺少的基建设施。

  三十年来,迈瑞以一款监护仪为起点,打造出了一个拥有众多产品线,横跨十多个科室的全院业务生态。从以监护线为核心的生命信息与支持业务,到包括血液、生化、化学发光和血凝的体外诊断业务,从医学影像业务,到跨科室、跨学科、跨院区的“三瑞”智慧医疗解决方案。

  这成为了迈瑞在医疗器械赛道上最坚实的基本盘——2020年,公司的营收跨入了200亿元规模量级。从2016到2020年,它的营收和净利润复合增长率,分别高达23.5%和42.8%。

  但在医疗器械领域的庞然存在和快速增长,也只是迈瑞的一部分而已。在长时间的低调后,直到2020年股价爆发,投资者才得以正视迈瑞的增长底色。

  比如它不惧与世界巨头争锋,在本土和国际市场上,一股“打的就是精锐”的李云龙式气质;它不习惯向资本市场伸手要钱,上市以来从未定向增发,反而累计分红60亿,走的是内生增长模式;它喜欢平台化,热衷于打破科室和适应症壁垒,用一条渠道、一个解决方案,让一批迈瑞产品协同入院;它甚至会无视业绩的基数压力,连续提出大比例的增长目标。

  在“术”的层面逐渐清晰后,投资者也开始试图寻找迈瑞的“道”,主力自然是券商分析师。在上千份研报里,既可以看到“本土扩容”、“全球替代”、“平台化”这样的增长逻辑,也能找到“创新药物九死一生,医疗器械永续增长”的产业类比,以及“市场弱水三千,迈瑞只取一瓢”的空间估算。

  但问题在于,这些逻辑都不够触及根本,如果道理人人皆知,那么它还能解释迈瑞的如潮增长吗?

  一旦无法找到底层逻辑,投资者就免不了信仰松动,继而产生“红旗究竟能打多久”的疑问。随着集采中标、员工离职这些消息出现在媒体头条上,质疑者就会举着放大镜试图证伪——增长会放缓吗?股价太高了吗?业绩会不及预期吗?

  因此即使在创业30年,市值突破五千亿后,迈瑞身上仍然围绕着争议。“增长何日止”成了市场看待迈瑞的焦点,它像是一个猜大小的游戏,一有蛛丝马迹,就会引发无穷的讨论。

  如果把迈瑞只当成一家普通器械企业,这些猜测都可理解。但它的特殊性在于——龙头企业常常代表着对行业的定义。它在用自己的方式寻求增长的同时,也在给行业提供增长模式,它在建立护城河的同时,也在定义着护城河,它在设定业绩目标的同时,也在给行业设定标杆。

  因此,由上至下读懂行业的贝塔,其实并不困难,而找到迈瑞身上的阿尔法,用底层逻辑来回应质疑,这是一切问题的关键。

  【看不到的阿尔法】

  2020年5月,迈瑞总部用户服务团队的九位员工来到俄罗斯,在此后的一个多月里,他们每天要工作十几个小时,帮助当地抗疫医院设备安装、运行调试。他们的工作地点有一个名称:重症红区。

  九位员工的经历,是迈瑞在海外的缩影。他们的对手除了当地的商业规则、强大的西方同行之外,还有火速交付和致命疫情。在疫情大幅扩散的同时,迈瑞派遣大量服务工程师和销售代表奔赴全球各地,艰难开拓业务。

  但一年之后人们发现,在突如其来的遭遇战中,海外员工的辛苦没有白费。迈瑞向全球供应了超过50万台设备用于抗疫,并在国际市场完成了700多家高端客户的突破。这个数字,超过了迈瑞前20年国际市场高端客户的总和。

  这种“雪中送炭、定海神针”式的品牌效应,或许不应该用数字来量化。在俄罗斯,一位医院主任每天送迈瑞团队前往红区,最后一天,他反反复复的“Спасибо”(俄语“谢谢”)和“中国人最棒”,被一位迈瑞工程师写进了日记里。这是在报表上读不到的情节。

  在国内,迈瑞在第一时间,将3000多台医疗设备紧急交付给武汉火神山、雷神山医院。仅到3月初,这个数字就飙升到五万台。

  在武汉,一位姓金的服务工程师在日记里写道:

  “在我们忙碌的装机现场,泡面真的可以称为高端食材。半热不热的水夹杂着星星点点的雨水,成就了这碗半生不熟的泡面,这绝对不是我人生中最好吃的一碗泡面,但肯定是我一辈子都记得味道的一碗泡面。”

  吃泡面吃成了明星,这是金工没有想到的。他平常不过的吃面瞬间,却刚好被媒体捕捉到,并以他的形象设计成了漫画,在网上广为流传。这同样是分析师看不到的场景。

  同样,在一份份财报和研报中,你可以发现迈瑞2021年前三季度加大研发投入到18亿元,同比增长19%;可以看到全球布局九大研发中心、3009名研发人员、79%大学本科及以上学历的资源优势;可以一项项查阅迈瑞的6850项专利申请;还可以读到“研发走向深水区甚至无人区”的精彩论断。

  但你看不到的,是迈瑞对这支团队精挑细选的面试过程。一个普通的机械开发工程师岗位,除了需要面对“有限元分析”、“位移约束”的基本考题,还会被要求取下眼镜,在五分钟之内写出设计这个产品的完整流程;被问到“订书机每按一下出一根钉,需要考虑哪些因素”的构件分析。

  这些面试考题,或许听起来并不经意,但它考验的正是一位工程师关于机械设计的基本感觉,正是这些感觉的汇总,造就了迈瑞SAL 9000全自动生化免疫流水线的合理布局,造就了BeneVision N1监护仪便捷的单手操作,造就了A系列麻醉站触手可及的面板,繁忙手术中单手取放握柄的精准与平稳。

  在迈瑞的历史中,你可以读到它对超声影像制造商ZONARE的收购,从超声市场增长潜力这个切入点开始,迈瑞的技术工程师和并购团队对各层次产品进行分析,判断未来增长潜力最大的是高端彩超,得出了“高端彩超研发时间长,业务壁垒高”的结论。

  这推动迈瑞果断完成了收购,凭借对域成像技术的整合吸收,推出Resona7/8两代产品,一举打破了进口彩超对国内高端市场的垄断。

  这种研究花费的成本巨大,但迈瑞对类似的投入从来都非常舍得,即使这种投入有时候并不会带来正面结论。

  比如在2011年,迈瑞做出了一个判断:内窥镜产品,可以与医学影像形成极佳的协同。带着这个几乎成为共识的判断,迈瑞的业务团队开展了颗粒度更细的研究,在过程中,初始的判断被迅速纠偏。

  比如他们发现,在软镜和硬镜路线的比较中,前者是日本企业的领地,多年建立的壁垒,让外来者难以轻言挑战。在花费了不少资源后,他们放弃了软镜而专攻硬镜。

  这些“好钢锻刀刃,不做无用功”的原则,在分析师的研报中,看起来总是云淡风轻,似乎迈瑞从创业伊始就天生具备一样,但只有那些机票车票、专家拜访录音和桌子上的资料才知道,在这背后,是多少迈瑞工程师无声无眠的付出。

  因此寻找迈瑞身上的阿尔法,其实是一件非常复杂的事情。它的复杂,并不体现在诺贝尔奖式的高精尖,而是体现在浩如山海般的细节中。

  但寻找迈瑞身上的阿尔法,其实又有捷径可寻。在2021年春天,迈瑞医疗董事长李西廷在年报序言里有这样一段话:

  “在工程师红利,本土市场红利的加持下,中国在不远的将来,一定会诞生世界级的医疗器械公司。我希望,也坚信,迈瑞将率先成为世界级的医疗器械公司。”

  凭借着数千名业务骨干的努力、智慧,迈瑞步步为营,逼近了海外巨头的传统领地。2020年海外营收占比达到47%,中国工程师红利的全球变现之路,正在迈瑞的身上发生。

  【从阿尔法,到强阿尔法】

  迈瑞医疗董事长李西廷是1951年生人,他的青春时光,前一半是红色的时代——在四年的工程兵生涯里,既有“一不怕苦,二不怕死”的磨砺,也有来自革命思想的熏陶。

  因此,尽管跨过了改革的滩头,来到了市场经济的大海,但对于伟大领袖毛主席“路线确定之后,干部就是决定因素”的教导,李西廷一定不会陌生。

  如果你拆开迈瑞的现代企业管理框架,抽出形形色色的市场意识、西方流程,暂时屏蔽从李董事长到一众博士硕士的海外教育经历,仔细品味我们前面提到的种种细节,会发现这家公司身上的阿尔法来源,仍然是中华民族的勤劳与智慧。

  尽管迈瑞已经在超过30个国家建立了自己的境外分公司,雇佣了大量的本地员工。但这种勤劳和智慧的中国底色,仍然难以掩盖。

  对于一家企业而言,这正是人才因素在发挥作用的一面。从迈瑞医疗的表现中,我们可以很清楚地发现,在行业因素之外,各条线高素质人才的努力与智慧,帮助迈瑞从追赶者一路进步,成为了直面国际巨头的挑战者。

  中国式硬核科技,是中国工程师红利的集中体现,也是未来十年中国为数不多的可兑现资源。如果我们把这个观点,结合“干部就是决定因素”的判断,就会很容易地得出结论——为什么李西廷会在年报序言中做出那样的坚决论断。

  几天前,李西廷在公司内部做出了这样一段表达:

  “过去三十年,迈瑞做的一个非常重要的,对企业发展有推动性的工作,就是解决人才的问题。作为一个需要不断创新的高科技公司,我们产品研发的核心是人才。迈瑞必须把很多的精力和资源,投入到人才上。”

  如果我们认定,工程师红利是迈瑞身上阿尔法的主要来源,那么,如何让红利延续,让阿尔法变强,这正是对迈瑞治理水平的考验。

  这带来了迈瑞历史上首个员工持股计划。2021年1月19日,迈瑞医疗披露了《深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司2022年员工持股计划(草案)》。

  根据公告,迈瑞医疗拟将价值约10亿元、共计不超过3,048,662股股票,用于员工持股计划。参与对象为公司核心员工和技术骨干,参与总人数不超过2700人,员工受让价格为50元/股。同时,此次员工持股计划不涉及公司董监高管理人员。

  显然,这种绑定核心人才的另一面,正是“把很多的精力和资源投入到人才上”的表现。以迈瑞2020年底的11,833名总员工计算,如果达到2700人的最大激励人数,激励员工比例接近23%。

  这实质上意味着,有近四分之一的迈瑞员工,将参与到此次激励计划中,享受公司发展带来的红利。

  但这种激励,前提条件显然是公司的正向循环。因此在本次员工持股计划中,有一个引人注意的细节:迈瑞医疗把净利润每年增长20%作为归属条件。

  看起来,这是一个有压力的前提,它意味着迈瑞和它的业务骨干们,需要在每一年更高基数的基础上,走出强者恒强的进击之路。

  不过,迈瑞用实践告诉我们,这支庞大的工程师队伍,从来不惮于扛着压力负重前行。从俄罗斯医院红区里的9人团队,到火神山现场吃泡面的金工,从通宵达旦研究“设计感觉”的工程师,到做遍功课的并购团队。这家公司的强阿尔法,它的业界地位,它的庞大体量与如潮增长,正是由这一个个努力奋斗的个体汇集而成。

  慷慨地对待每一个奋斗的个体,用制度与保障释放出他们的智慧与努力。中国人总有办法创造纪录与奇迹,这是迈瑞的故事,也是中国的故事。

  ——END——

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