作者 | 禹佳言

编辑 | Sette

在华住每一场重要活动里、每一次高级别的加盟商会议上，又或是季琦亲率巡店的路上，总有一个身影格外醒目：短发微卷，身姿挺拔，干练气场扑面而来，她就是资深投资人、华住加盟商代表委员会会长刘兰荣。

十八年深耕，她早已成为华住版图里那个绕不开的名字，也成了酒店投资圈里的“大女主”。她每一次说话，语速不快，却每一句都扎实有力、让人信服。

她说：“我是华住的忠粉。这么多年，只要华住推出新品牌，要开拓新市场，我都愿意做第一个吃螃蟹的人。这事我干了很多次，也愿意一直干下去。”

01.从“试一试”到“闭眼投”

刘兰荣与华住、汉庭的故事，要从2008年说起。那一年，全国人民都在盼着奥运会；而对于刘兰荣来说，还有另一层意义：她加盟的第一家汉庭酒店，在这一年开业了。

那时候，市面上的连锁酒店品牌像雨后春笋一般。据她形容，今天路过一个路口还是空地，过段时间再看，一个酒店招牌已经挂上了，一家接一家，快得让人眼花。

“连锁酒店到底是个什么物种？怎么一下子就能火成这样？”刘兰荣心里的好奇心被彻底点燃，于是决定自己开一家试试，看看到底是怎么回事。

可等她真要行动的时候，又犯了难：品牌太多了，名字都认不全，更别说分清各家有什么特点了。到底选哪个？她一时拿不准。

正犯难时，一个朋友向她推荐了汉庭。朋友的理由很简单，却很戳人心：“汉庭的创始人季琦是个干事的人，他已经连续创立了两家上市公司，可以信赖。”

很快，刘兰荣就跑遍了当时北京市面上仅有的几家汉庭，第一眼就喜欢上了。“最早的汉庭，招牌是红底蓝字，老远就能看见，特别醒目。房间里的色调是那种酒红、砖红，一点都不土气，很新潮。”

她当即决定在鸟巢附近开一家。“我就想，要不就试一试，看一看。”

她这一试。正好赶上了北京奥运会的红利期，第一家汉庭仅用两年就收回成本。但真正让刘兰荣吃惊的，不是回本的速度，而是连锁酒店的运营模式。

在她的认知里，新酒店开业，投资人应该是那个最操心、最忙乱的人。可放到汉庭，她根本插不上手，一切井然有序。所有人的积极性都特别高，没有人盯着，都在低头干自己的活，整个现场却像被一只无形的手推着，转得又快又顺。

她的第一想法是，“这些员工让什么给洗脑了？也没人监督，哪来的动力？”也从那时起，让她看清了单体酒店和连锁酒店的差距。她意识到，这种模式才是未来。

这也更加坚定了她继续加盟汉庭的决心，第一家到第二家，再到第三家，两家店几乎间隔不到一年。刘兰荣也彻底从一个单体酒店老板，变成了“全职”的加盟商。

如今，她手握三十多家华住旗下品牌酒店，其中汉庭就有十家，且遍布北京、广州、合肥等多地。最关键的是，她的店，没有一家不赚钱。

02.十年，看到一个品牌的长期生命

2026年春节前，刘兰荣投资的汉庭北京前门酒店刚刚从最早版本翻新升级成汉庭4.0。

据她介绍，这家店2015年开业，到去年刚好满十年，数据在北京所有汉庭中一直遥遥领先，1年8个月就收回成本，是刘兰荣旗下所有汉庭门店中回本最快的一家。

即便十年过去，品质依然过硬，这家店经营表现依然出色，满房更是常态。但就是这样一家“优等生”，刘兰荣还是狠下心，决定翻新升级。

这绝不是一个轻松的决定，翻新意味着新的成本投入，意味着酒店要暂停经营。她算了一笔账：这家店一个月流水150万，两个月就是300万，加上房租，400万就这么没了。

心疼吗？当然心疼。但刘兰荣有自己的算账逻辑。

“开酒店不能算小账，要算大账。第一，从租期来看，十年租期如果现在不投，越往后拖越不合适，等到最后，想投都投不了；第二，周边的升级迭代产品越来越多，未来一定会有经营压力。所以我下定决心，做最新的4.0产品。”

刘兰荣本身是个对美、对品质要求很高的人，而汉庭4.0完全长在了她的审美点上。“它不仅在格调、氛围与色彩上独具特色。更重要的是，汉庭如今所专注的、贴合国民需求的体验与服务，甚至超越了很多中高端单体酒店。”

经过两个月的升级改造，这家汉庭4.0赶在2026年春节前开业了。当时汉庭团队预估，以这家店的物业条件，升级后的RevPAR能比以前高80元，很快就能把停工损失的补回来，事实的确是如此。

在她看来，汉庭早已不止于满足住宿需求，更真正担起了国民酒店的责任。和其他酒店最大的不同是，汉庭主动把大堂向国民敞开，即便你不是住客，也能随时走进来，喝杯热水、歇一歇脚、上个厕所。这种“来者皆是客”的善意，很少有酒店愿意做，但汉庭坚持做了。对于客人而言，也许你今天帮他一把，明天他就可能成为你的回头客。

刘兰荣作为汉庭最早的一批投资人，从最初的试探心态，到如今已经完全、绝对地信赖。可以说，只要有合适的物业，她完全可以闭眼投。

03.十八年，她只做“对”的生意

在酒店投资这条路上走了十八年，刘兰荣不是没踩过坑，但她把踩过的坑都变成了自己的“护城河”。她总结出三条“不做”铁律。

第一，回收周期超过4年的，不做。这是她对投资效率的底线。

第二，二手房东的物业，不做。她曾经遇到一个物业，房租、位置各方面都很好，结果二房东没把租金转给真正的房东，不确定性太大了。

第三，租期10年以内的，不做。在她看来，酒店是长周期生意，时间太短，账算不过来。

正是基于这份沉淀，她选项目的方式也自成一派：看似豪放，实则处处透着“粗放中的精细”。

“我现在很少全国跑着看项目，大部分时候是项目推着人走。”有了物业信息，她先算账。第一轮市场评估，开发和运营两条线同时走。开发报一个价，运营报一个价，最后从两个中间选一个平均值。

她举例，如果一线物业做汉庭，RevPAR要达到300，租金得控制在什么范围？物业的基础设施改造成本是多少？需不需要拆除？有没有电梯、锅炉、消防？把这些摸透了，她就能大致判断投资成本有多大，有没有可能在四年内收回成本。

既要忙活新的项目拓展，又要同时管理三十多家酒店，很多人可能觉得刘兰荣要忙得脚不沾地、分身乏术，甚至连喘口气的时间都没有，但事实并非如此。

用她的话说：“我管理比较粗放。”她几乎365天有360天都在用华住的系统“华通”。早上7点先看前晚数据：过夜出租率、综合RevPAR、时租房；晚上睡前看每家酒店的远期房量，哪些店达到了80%、90%、满房，时刻做到心里有数。

这种看似“粗放”的管理，背后是对数据的精准把控，以及对华通系统的深度信任。“我是从单体酒店过来的，所以太懂连锁酒店的优势了。以前没系统的时候，想知道每家店的情况，全靠点对点去问、去盯。一两家还好，店一多到几十家，时间根本不够用。现在华通一个系统全搞定，省心太多了。”

04.跟对人、做对事，找到长期的事业

支撑刘兰荣一路走下来的，一个是始终给于她坚定信念的华住创始人季琦，另一个是日渐壮大华住集团。

在别人眼里，季琦是一个严要求、高标准的人，因为经常共事，让刘兰荣看到了别人看不到的真实一面：是责任、担当、冒险精神、爱学习，还有“大爱善良的一面”。

特别是提到了特殊时期之后，刘兰荣随着季琦一起去全国各地巡店的经历：“每天开车一两千公里是常有的事，中午就在车里或途经的门店餐厅匆匆吃个简餐，十来分钟的时间，吃完接着赶路。”

在她看来，巡店是个非常辛苦的事情，季琦没有必要这么拼。但他身上就是一直有那股劲儿，一定要亲自走到一线上，亲眼看到、亲耳听到，才能清楚地知道未来发展战略在哪里。

这样一个做事的人，怎么能不成功？如今，华住集团已跻身全球第四大酒店集团，而汉庭，也成长为全球规模第一的单一酒店品牌。

说起华住这些年的变化，刘兰荣感触特别深，话里话外都是感叹：会员体系从零开始，现在都三亿会员了；供应链越来越成熟，加盟商省钱、省力、省时；科技这块更不用说，机器人送东西、自助办入住，效率一下子提上来了，还有颇为重要的人才培训体系越来越完善。

“国民酒店没有竞品，只有汉庭。所以国民酒店这一块，我们大有空间。”这就是刘兰荣继续开汉庭的极大信心。

在她看来，酒店投资仍有巨大市场潜力。比如存量盘活。原来好多的旧楼、厂房楼、闲置楼，其实都可以利用起来。“好多老酒店现在正是迭代升级的时候，北京市场像这样的老酒店还大有存量。中国酒店要重新做一遍。”

刘兰荣用了十八年，从“试一试”变成“坚定地看好华住”，从单体酒店到连锁酒店投资圈“大女主”，她找到了值得追随的，值得奋斗一辈子的事业。