【编者按】

很多企业真正开始认真讨论“出海”，往往是在国内做到一个阶段之后。

订单不缺，产品也成熟，但再往前走，空间开始收紧。于是语言、文化、距离，被反复提起，像是摆在面前的第一道门槛。

真正走出去后才发现，最早出现的阻力，并不在这里。

更早显现的是成本结构的差距——同样的树脂原料、同样的技术路径，只因采购规模不同，成本可能已被拉开一倍；也会更直观地看到市场比例的现实：多家头部跨国口腔企业在中国市场的销售额，占其全球比重通常仅在5%—8%之间。当企业在中国站稳之后，全球市场的体量与竞争方式，会以更直接的方式出现。

闫卓群先生在爱尔创带队出海，曾搭建130多人的本地化团队。他被反复问到的一个问题是：“先找经销商，还是直接自建团队？”这道题，看似是路径选择，往往对应着最早、也最昂贵的一笔学费。

本文基于一次完整操盘后的经验展开，围绕产品、法规、团队等入场条件，以及渠道与本地化的投入顺序，复盘了几类在出海过程中反复出现、却常被低估的失误。正如他所观察到的，外企当年进入中国经历过的过程，中国企业在走向海外时，几乎都会再次经历，只是方向发生了变化。

2025年末，在新骅光集团（中国口腔行业头部经销商之一）总裁何国昆的直播间，爱尔创总裁闫卓群回顾了团队出海过程中的关键经验。这场对话的特殊之处在于，提问方本身是国内渠道商领域的领军企业，其视角聚焦在渠道与本地化——这恰恰是出海过程中最早、也最昂贵的学费所在。

以下，授权整理：

一、为什么要出海？

放在头部跨国企业身上看，中国市场往往只占全球规模的5%到8%。那剩下的九成以上，自然都在海外市场。

不是说中国市场小——而是说，当你在中国做到一定规模之后,会遇到一个问题：再往上走，需要的不只是把中国市场做深，还得考虑全球市场。新骅光当年从成都做到全国，也是这个逻辑。成都做到了一定规模，必须向外扩。先去了广州，然后武汉、上海、北京。企业从1到10、从10到100，就是这么长起来的。

图源：闫卓群博士思辨会PPT

牙科产品有个特点：法规准入在全球相对统一。各国都有FDA、欧盟MDD/MDR这些认证要求，但标准是明确的、可预期的。你在中国卖的粘接剂，到美国也是粘接剂；氧化锆瓷块在中国怎么切，在德国也怎么切。

这种产品应用场景的一致性，在汽车、消费电子这些行业很难做到。汽车你在中国能卖，到欧洲可能因为排放、关税、政治因素进不去。但牙科产品不一样，法规相对统一、产品逻辑相通，这让出海的门槛相对可控。

外企20世纪六七十年代就在做的事情，现在轮到中国企业了。出海不是为了赚快钱，是企业成长到一定阶段之后，自然会考虑的事情。

二、准备什么才能出海？

便宜但不过关？别去碰运气。我见过太多人抱着这样的想法：“我东西便宜，报个低价总有人要吧？”但欧美市场、日韩澳这些真正能赚到钱的市场，法规卡得非常严。你没有FDA、没有欧盟认证，货到了海关都过不去，更别说进医院、进诊所了。

产品竞争力从来不只是“能不能用”，而是有没有特点。要么在成本上具备优势且质量过硬，要么在技术和应用上形成差异。否则，当地经销商很难改变既有选择。在高端市场，价格本身并不是决定因素，性价比和可验证的质量，才是他们真正看重的.

很多人觉得出海最大的障碍是语言。我年轻时也听过这种说法：“老闫你英文好，所以能做海外。”但我后来发现，语言只是工具，核心是你能不能把产品的卖点、市场的逻辑说清楚。

当年外企进入中国，新骅光愿意代理他们的产品，关键并不在语言能力，而在有没有人把事情讲清楚：产品优势在哪里、和现有方案相比差别是什么、经销商能获得怎样的利润空间。

放到海外市场也是同样的逻辑。你去找当地经销商，需要让对方明确理解：你的产品解决了什么问题，为什么值得他投入时间和资源去推广，以及这件事对他的商业回报意味着什么。

出海团队，第一要求不是“会讲英文”，而是懂产品、懂市场、会沟通。你可以用翻译，但你不能指望翻译替你做市场分析、替你设计销售策略。

渠道怎么做？很多人问我："是不是一开始就要在海外设公司、招员工？"我的建议是：不要一步到位，先和本地经销商合作。

为什么？因为本地经销商了解当地市场、有客户资源、知道怎么跟医生打交道。你一个中国人过去，语言不熟、文化不懂、客户关系也没有，直接做很难。和经销商合作，你可以快速进入市场、测试产品、积累经验。

但经销商也有局限——他们不会全力以赴推你的产品，因为他们手里还有别的品牌。到了一定阶段，你就得考虑本地化了：在目标市场设办公室、招本地员工、直接服务客户。这一步要等到销售额达到一定规模、本地市场已经验证之后再做，不要一上来就投入太多。

三、如何避开出海陷阱？

外企进中国踩过的坑，中国企业出海一个都跑不掉。

你看外企当年来中国，是不是也经历了“先找经销商→发现经销商不给力→自己建团队→本地化→最后变成中国本土企业”的过程？我们现在出海，也得走同样的路。没有捷径，该交的学费还是要交，该吃的亏还是要吃。

波特五力模型 图源：MBA智库

但有一点可以提前想清楚——供应链。

中国氧化锆企业之所以能够百花齐放，核心在于粉料供应链掌握在本土；光固化机、牙椅等设备能够实现进口替代，也依赖于中国成熟且世界级的电子产业体系。

但树脂充填材料长期难以突破，问题出在上游。关键的树脂基质与玻璃粉，全球供应高度集中，主要产能掌握在少数海外企业手中。当核心原材料缺乏议价空间时，规模差距就会被迅速放大——同样的原料采购，头部跨国企业的采购量往往是本土企业的数十倍，成本差距随之被拉开，甚至达到一倍以上。

这不是努力就能突破的事情。所以出海前，先问自己：你的产品用的核心原材料，供应链在谁手里？如果不在中国、你也没有议价能力，那你在价格上很难和头部品牌竞争。

供应链的坑，可以提前想清楚。但有些坑，只能慢慢趟。我在爱尔创这几年，带着团队在海外建了130多人的本地化团队。但即使这样，在很多市场还是"外来者"——医生会说："你的产品我不了解，我为什么要用你的？"你得用真实案例、用数据、用口碑，一点一点建立信任。这个过程很慢，不是短期能见效的。

四、中小企业能出海吗？

有人说：“老闫，你讲的这些都是大企业的玩法，我们小企业没资源、没团队，是不是就不能出海了？”

不一定要出海。你得先想清楚自己的战略——要做什么、不做什么。但如果你真想走出去，有几种路径可以考虑。

我认识一个中国供应商，他做亚克力牙体原材料，专门给国外大品牌做代工，一年销售额一两千万,原材料全部送到海外。他不做自己的品牌，也不建团队，就是把产品质量做好、价格做到有竞争力。这是一种OEM模式。

还有一种是抱团出海。比如你做加工厂，客户是大型制造商，那你可以跟着客户一起走——他们去哪个市场，你就给他们供货。这种模式下，你不需要自己开拓市场，只需要保证供应链稳定。

或者做细分市场。如果你的产品在某个细分领域有独特性，即使规模不大，也可以尝试。比如你做义齿加工，如果你的孩子在美国读书、将来愿意在那边开加工厂，那你就有了本地化的基础。很多牙科同行的下一代都有机会去海外学习，最终形成跨文化交流的能力和基础，这会给上一代能力和视野的缺失带来根本性的改变。语言和文化的障碍由下一代解决，你负责技术和管理。

三种基本战略之间的区别 图源：MBA智库

这三种模式有个共同点：不是你主动"打"出去，而是借力——借客户的力、借下一代的力、借大品牌的力。

但有一点：要把中国的客户先做好，公司做大，有足够殷实的基础之后，再考虑出海。

有人可能会想：我做一款特别牛的产品，能不能靠单品出海？这场对话快结束的时候，我和何总聊到一个话题：牙科行业会不会出现"爆品"？

不会。牙医的工作环境很复杂——在牙医为中心、4到6平方米范围内，需要的是一整套工具和材料的系统配合。出海也一样，你不能指望靠一个产品、一次展会、一个大客户就"成功"。你需要的是一套系统性的策略：产品+法规+团队+渠道+本地化。

出海这件事，该念的书还是要念，该交的钱还是要交，该交的朋友还是要交，该吃的亏还是要吃。外企20年前来中国走过的路，我们现在出海也得走一遍。没有捷径。但只要方向对了，时间会给你答案。

一般来说，我们都非常聚焦眼前的事情，希望把这些事情办好，不遗余力，这都没有问题。然而，如果我们真的相信我们产业有一天能够成为引领世界牙科发展的头部力量，就像过去一百多年曾经出现过的那些国际牙科企业一样，我们今天可能就要想一想，那个时候我们应该是什么样子，在做什么，在讲什么样的故事，什么样的人在与我们为伍，一起奋斗。能想象出这些画面的能力，是目前中国牙科产业最稀缺的资源之一。

*本文内容经讲者本人审核授权发布。文中观点基于讲者个人实践经验，仅供参考交流，不构成对任何机构或个人的投资、经营或决策建议。口腔行业政策与市场环境持续变化，请读者结合自身实际情况审慎评估。

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