出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2025年11月21日清晨，雅加达Gandaria City购物中心的入口处已排起长队，年轻消费者举着手机拍摄带有茉莉花瓣标识的门店招牌，空气中弥漫着鲜茶与鲜奶融合的香气。当天，中国花香茶饮品牌茉莉奶白在此与Mall Kelapa Gading商圈同步开启两家门店，开业三日便创下7亿印尼盾（约合人民币28万元）的营业额，总杯量近1.7万杯，其中招牌产品"茉莉奶白"售出超7200杯。这不仅标志着品牌正式进入全球第六个海外市场，更以一份亮眼成绩单，为新茶饮行业的东南亚扩张写下新注解。

从2024年开启出海元年，到如今海外门店突破30家、覆盖欧美澳及东南亚六大市场，茉莉奶白的全球化步伐不算行业最快，却走出了一条差异化的"高质量出海"路径。在蜜雪冰城印尼门店突破2500家、喜茶聚焦欧美核心城市的竞争格局下，茉莉奶白选择以雅加达双店同开为支点，撬动的不仅是东南亚最大经济体的消费潜力，更是新茶饮出海从"规模竞赛"向"价值深耕"转型的行业变革。

印尼棋局：为什么是新茶饮的"必争之地"？

茉莉奶白将东南亚第二站落子雅加达，绝非偶然。这个被业内称为"得印尼者得东南亚"的市场，正释放出前所未有的新茶饮消费活力，而其独特的市场结构，恰好与茉莉奶白的品牌定位形成精准契合。

作为全球第四人口大国，印尼拥有2.8亿人口，年龄中位数低于30岁，35岁以下年轻群体占比超60%。这样的人口结构直接催生了庞大的年轻消费市场——他们对新鲜事物接受度高，习惯通过社交媒体获取消费信息，且具备稳定的小额高频消费能力。Gandaria City与Mall Kelapa Gading两大商圈的选址，正是瞄准了这一核心客群：前者位于南雅加达富人区，聚集了高收入家庭与外籍人士；后者则是北雅加达最大购物中心，日均客流量超10万人次，以年轻白领和学生群体为主。开业期间，不少消费者在TikTok上发布"打卡视频"，将茉莉奶白称为"Indonesian Tea Sensation"，形成自发传播热潮。

更重要的是，印尼新茶饮市场正处于"消费升级窗口期"。2023年以前，当地市场仍以"高糖低价"的本土品牌为主，产品多为粉末冲泡的"小甜水"，茶感薄弱、品质参差不齐。随着蜜雪冰城、Chatime等品牌的进入，消费者对茶饮的认知逐渐从"解渴饮品"转向"品质体验"，对真茶真奶、风味层次的需求显著提升。咖门调研数据显示，2024年印尼中高端茶饮市场规模同比增长87%，但CR5（行业前五品牌市场占有率）不足15%，远低于中国市场的42%。这意味着市场存在巨大的品牌真空——既需要摆脱"低价内卷"的同质化竞争，又能提供稳定品质与情感价值的品牌，正迎来最佳入场时机。

从区域战略来看，印尼的市场地位无可替代。其经济总量占东南亚的47%，茶饮消费规模约占区域市场的52%，是名副其实的"东南亚经济引擎"。茉莉奶白此前在泰国市场的成功，为其积累了东南亚运营经验——针对热带气候调整的冰饮比例、适配本地口味的甜度控制、符合宗教习惯的原料筛选等，都可通过区域协同效应快速复制到印尼市场。这种"单点验证-区域复制"的扩张模式，相比盲目铺店更具效率，也降低了跨市场运营风险。

出海方法论：茉莉奶白的"全球标准+本地融合"密码

在雅加达门店的亮眼业绩背后，是茉莉奶白构建的"后端重投入、前端轻量化"的全球化体系。与多数品牌"先开店再优化"的激进策略不同，茉莉奶白坚持"先胜而后战"，在进入每个市场前都进行长达6-12个月的筹备，从供应链、产品到品牌营销形成完整闭环。

新茶饮出海，供应链是第一道"生死关"。原料运输成本、本地采购品质、仓储配送效率，任何一个环节出问题都可能导致运营崩盘。茉莉奶白给出的解决方案是"跨境+本地"的双轨供应链模式，既保障品质一致性，又降低运营成本。

在核心原料上，品牌坚持"全球统一标准"：用于制作招牌产品的茉莉花茶，全部来自云南自营茶厂，通过低温冻干技术锁鲜后跨境运输，确保每一杯茶饮都保持标志性的"清雅花香"；而鲜奶、水果等易变质原料，则与印尼本地头部供应商合作，如选用印尼最大乳制品企业Vinamilk的鲜奶，不仅缩短配送周期，还能降低物流成本30%以上。这种模式的优势在价格波动期尤为明显——2024年茉莉花茶原料价格翻倍，茉莉奶白通过自营茶厂的提前储备，实现成本平抑，未对海外门店定价造成影响。

支撑这一模式的，是茉莉奶白在国内构建的17仓联动供应链体系。这套数字化仓储网络实现了从原料采购到门店配送的全链路可控，库存周转天数控制在12天以内。海外市场则沿用这套数字化系统，通过本地仓配合作伙伴实现"当日要货、次日送达"，既减少门店仓储空间需求，又保障原料新鲜度。配合35-40㎡的轻量门店模型，海外门店的回本周期可缩短至8-12个月，显著低于行业平均的15-20个月。

茶饮的核心竞争力终究是产品。如何让东方茶饮被不同文化背景的消费者接受？茉莉奶白的策略是"经典款打底+本地化微调"，在保留品牌基因的同时适配本地口味。

在印尼市场，茉莉奶白保留了"茉莉奶白""白兰金萱"等核心花香鲜茶系列，这些产品在国内已积累100亿+社交媒体话题流量，在泰国市场也成为爆款，具备跨文化适配性。针对印尼消费者"喜甜喜冰"的特点，品牌做了精细化调整：将默认甜度从国内的"七分甜"降至"全糖"，冰饮比例提升至90%，并推出"椰香茉莉"限定款——用本地椰奶替代部分鲜奶，强化热带风味记忆点。

这种"因地制宜"的调整并非盲目妥协，而是基于数据的精准优化。在进入北美市场时，茉莉奶白发现当地消费者更偏好浓郁茶感，便调整茶叶萃取比例，将萃取时间从90秒延长至120秒，强化茶汤醇厚感；在英国市场，针对下午茶文化推出"茶饮+点心"的组合套餐，适配本地消费场景。这种"底层不变、上层灵活"的产品策略，既维持了品牌辨识度，又提升了本地接受度——美国首店开业一年多来，月均GMV稳定在50万美元，消费群体从华人社群扩展至本地居民，复购率达38%。

如果说供应链是"硬支撑"，那么品牌文化就是"软实力"。茉莉奶白在海外市场的差异化竞争优势，在于将"东方摩登茶"的定位转化为可感知的消费体验，跳出单纯的"产品竞争"，进入"文化认同"的更高维度。

门店空间设计是这种文化表达的首要载体。雅加达两家门店延续了"东方气质+本地适配"的思路：以原木色为基调，搭配白色杜邦纸灯箱，墙面嵌入茉莉花瓣造型的金属装饰，既保留了伦敦门店的简约质感，又增加了热带植物装饰适配本地审美。这种设计风格不仅吸引消费者拍照分享，更成为商圈内的"打卡地标"，开业首日便有50+本地KOL自发到店传播。

营销活动则注重"文化共鸣"而非"品牌灌输"。印尼开业期间，茉莉奶白在门店外打造"Molly Tea Garden"快闪花园，将茉莉花丛与藤编座椅结合，邀请本地茶艺师进行花茶冲泡展示，让消费者在体验中感受东方茶文化。这种"体验式营销"比硬广更具穿透力——活动相关话题在印尼TikTok上播放量超200万次，带动门店客流量提升40%。而与NBA布鲁克林篮网队的合作，则是品牌借助国际IP提升影响力的关键一步——作为联盟历史上首个携手NBA的中国现制茶饮品牌，茉莉奶白通过赛场广告、球员互动等形式，快速打开北美主流市场认知，为美国门店扩张奠定基础。

新茶饮出海的"三重变革"

茉莉奶白的全球化征程，折射出中国新茶饮出海的整体演进——从早期的"低价复制"到如今的"价值输出"，行业正经历从模式、竞争到认知的三重变革。

2020年以前，新茶饮出海多采用"加盟授权+简单复制"的轻资产模式，依靠国内成熟产品体系快速铺店，赚取加盟费与原料差价。但这种模式的弊端在2023年后集中爆发：蜜雪冰城印尼部分加盟店因私自降低原料标准导致口碑下滑，喜茶早期海外门店因运营团队本土化不足出现服务问题。

如今，"重运营"成为头部品牌的共识。茉莉奶白的海外门店全部采用"直营管理+本地团队"模式，核心岗位如店长、品控主管由国内派遣，基层员工则招募本地人才并进行系统培训。这种模式虽然前期投入大，但能确保品牌标准的严格执行——例如每杯茶的茶汤温度必须控制在85℃±2℃，奶盖厚度统一为3cm，这些细节在海外门店与国内保持一致。阿里本地生活在2024年领投茉莉奶白近亿元融资时，便明确表示看好其"重运营带来的长期价值"。

东南亚市场曾是"低价内卷"的重灾区。蜜雪冰城印尼门店的客单价约3-5元人民币，本土品牌MOMOYO甚至推出1.5元的低价产品，导致行业利润空间被严重压缩。但茉莉奶白的进入，打破了这种竞争格局——其雅加达门店客单价约12-18元人民币，是蜜雪冰城的3倍，但仍实现高销量，证明中高端市场的巨大潜力。

这种"价值战"的核心是构建差异化优势：一是产品价值，以"花香鲜茶"品类建立认知壁垒，与市场主流的"芝士奶盖茶"形成区隔；二是体验价值，通过空间设计、周边产品（如茉莉花香薰、茶味护手霜）提升消费附加值；三是文化价值，将东方美学转化为品牌溢价。数据显示，印尼消费者对"有文化内涵"的茶饮接受度显著提升，愿意为超出产品本身的价值支付20%-30%的溢价。

早期新茶饮出海，往往强调"中国特色"，但容易陷入"小众猎奇"的认知误区。茉莉奶白的策略则是"去地域化表达，强品类化认知"——不刻意强调"中国茶"，而是以"东方摩登茶"为核心，将茉莉花这一兼具东方韵味与全球认知度的元素作为品牌符号。

这种认知塑造的效果显著：在美国市场，消费者将茉莉奶白视为"高端茶饮新选择"，而非"来自中国的小众品牌"；在印尼，不少本地消费者认为其是"融合了东方风味的国际品牌"。这种全球化认知的构建，为品牌长期发展奠定基础——据茉莉奶白内部规划，未来海外市场营收占比将提升至30%，而实现这一目标的关键，正是摆脱"地域标签"，成为真正的全球品牌。

新茶饮出海的"长期主义"

尽管开局顺利，但茉莉奶白在印尼及全球市场仍面临诸多挑战。从内部看，供应链本地化深度有待提升——目前茶叶、茶底等核心原料仍依赖进口，若未来门店规模扩大，可能面临关税上涨与物流延误风险；从外部看，竞争压力正在加剧，喜茶已计划2026年进入印尼市场，本地品牌也在加速升级产品品质。

应对这些挑战，茉莉奶白已制定明确的长期规划：在供应链端，计划2026年在印尼建立茶底加工工厂，实现核心原料本地化生产；在产品端，将推出更多融合印尼本土风味的限定款，如加入香兰叶、椰子等元素的特调茶饮；在渠道端，除购物中心店外，将探索社区店、写字楼店等多场景布局，覆盖更广泛客群。

对于整个新茶饮行业而言，茉莉奶白的出海实践提供了重要启示：在全球消费升级的背景下，单纯的价格优势已难以为继，只有以供应链为根基、以产品为核心、以文化为灵魂，才能在海外市场实现可持续发展。从雅加达的茉莉花香，到纽约的茶汤醇厚，中国新茶饮的全球化征程，正从"量的扩张"转向"质的提升"。

正如茉莉奶白创始人在雅加达开业仪式上所说："我们不是在输出一杯茶，而是在传递一种东方摩登的生活方式。"当中国茶饮品牌不再依赖"低价"与"猎奇"，而是凭借品质与文化赢得全球消费者的认可，新茶饮的出海故事，才真正进入最精彩的篇章。