发现潜能并充分挖掘其中的机会是企业生存和增长的前提条件。

文约14900字 | 预计 阅读38 分钟

• 作者 | 彼得·德鲁克
• 来源 | 《为成果而管理》德鲁克著，机械工业出版社
• 分享 | 华夏基石管理评论

古谚有云：“机会在你找到它的地方。”而不是说“……在它找到你的地方”。运气、偶发事件、灾难会对企业造成影响，犹如它们会对人类一切努力所做的那样。但运气从来不会造就一家企业。繁荣和增长只属于那些能系统地发现和利用自己潜能的企业。面对挑战和机遇，一家企业哪怕准备得再充分，其表现还是远远达不到最佳水准。它的潜能比它发挥出来的实力大得多。

危险和劣势（weakness）预示的正是企业可寻找潜能之处。 将其从问题转化为机会，能为企业带来惊人的回报。而要完成这个转变，有时只需要管理者改变一下态度。

以下三个问题会让我们看出一家企业隐藏的潜能：

• 有哪些制约因素（restraints）和局限性（limitation）使企业不堪一击，妨碍其充分发挥成效，并抑制了它的经济成果？
• 企业在哪些方面有失衡的状况？
• 我们害怕什么？我们看到的对企业构成威胁的是什么？怎样才能把它当成机会加以利用？

01

劣势变机会

为什么有的企业（或行业）面对一点点经济波动也会脆弱不堪？是什么让其产品无法应对新产品或不同产品的竞争？有没有哪个单一因素限制它充分发挥经济实力？

虽然这些问题极少能立刻得到答案，但大多数管理者对其公司和行业的制约因素、软肋和局限性都心知肚明。令人头疼的是这些问题极少被问及。管理者们惯于假定这种状况改变不了。他们的常见态度是“要是我们知道如何克服自己流程的局限性，我们老早就做了”。的确，这一流程可能代表了现在最先进的知识，但若说它再没什么可改进的了，那未免太过绝对。

二战后美国钢铁工业的发展，可以体现出这种软肋以及它对一个行业造成的影响。

二战结束不久，某大型钢铁公司委托一群在行业结构和市场分析上经验丰富的青年经济学者对美国钢铁需求做一个预测报告。该公司原本期待的是一个对增长趋势的普通预测，即把钢铁需求与国民收入和生产联系在一起。然而，学者报告的重点并没放在根据趋势进行推测上，而是放在了对基本假设做出的分析上。令该钢铁公司管理者大为惊讶的是，经济学者对“钢铁是现代社会必不可少的基本工业材料”这一假设提出了质疑。这是因为其他材料正越来越多地担负起过去钢材才能担负的许多功能，而且当时采用的炼钢流程在成本上有很大的局限性，使人对它的竞争力产生怀疑。

19世纪中期发展起来的炼钢流程需要淬火三次，因此就要求制温三次。此外还必须将物料移动很长的距离，并且要在高温熔融金属形态下搬运，而这种形态搬运起来着实很难。然而，不管是从物理学还是从经济学上讲，成本最高的两项任务就是制温以及移动和搬运。由此，机械化分批处理流程的所有各项成本都被纳入钢铁行业的经济结构。其他材料（特别是塑料、铝材、玻璃和混凝土等）的流体蓄热流程比钢材更经济实惠。而且，从建筑工程到包装行业，这些材料在许多主要的最终用途上已呈现出令人满意的性能表现，而传统上，钢材是满足这些用途的唯一可用材料。

同时，报告继续指出，越来越多的证据表明，炼钢流程受到的一些基本限制正在得到解决。虽然此前只有微乎其微的进步和改良，但是这些新方法可能在极短时间内就引发根本性的技术变革。

钢铁公司委托经济学者做这项研究，其初衷是指望能得到快速扩大产能的建议。其实，公司内有几位偏保守的高管是反对过这项研究的，认为研究结果可能会怂恿无节制的过度扩张。谁知研究结论与他们预料的完全不同。

这些经济学者提出两条建议：第一条建议呼吁，在炼钢流程的经济性得以根本转变之前，增加产能要格外谨慎，除非在某种产品和市场中，使用钢材比使用其他有潜在竞争力的材料具有25%的价格优势。第二条建议呼吁，公司要加快那些聚焦于基础流程创新类项目的研究。

当初下令做这项研究的公司高管当即驳回这些建议，斥之为“典型的学究式扯淡”。不过，事实证明这项研究是有先见之明的。

战后那些年头，美国钢铁工业基于旧有假设，大力推行扩大产能计划，增加了大量昂贵的采用老式流程的产能。需求确实存在，但对钢材的需求量远低于对其“新对手”的，这些有竞争力的新材料大举入侵曾被钢材独霸的市场（而且它们可能蚕食更多的钢材市场，例如一旦玻璃纤维用于汽车车身，它就会与钢板展开竞争）。欧洲和苏联的钢铁行业不问青红皂白，喜滋滋地紧随美国之后，它们也基于旧有假设来扩大产能，以为钢铁需求和经济活动之间的传统关系仍将持续。孰料就在同一时间，钢铁生产企业直到1950年都还认为“不可能”出现的技术变革已经开始上演——例如，连铸工艺以及高氧转炉的出现大幅提升了热能利用率和炼钢速度，并且降低了移动成本。

因此，1955年以前为扩大钢铁产能所做的大量投资（即美国和苏联在战后投入的大量资金）可能永远都无法收回相应的回报了。赫鲁晓夫（Khrushchev）在1962年也不得不承认，他擘画设立的钢铁厂远远超过苏联实际用得到的。这些产能要么得不到充分利用，要么生产钢材的成本远高于市场愿意支付的。不过，自从1955年新的流程工艺面世后，钢铁企业建造的产能不仅应能重振钢材在许多市场中的竞争地位，而且应能以较低的产量和较低的价格获得较高的回报。

我之所以如此详细地叙述这个故事，是因为它揭示了以下几个要点：

• 软肋和制约因素通常是大家都能看到的，而且很容易确定，做研究的青年经济学者虽对钢铁及其技术知之甚少，却依然能根据钢铁行业的人告诉他们的情况开展研究。
• 在业内人士看来，为了克服这些软肋而提出的任何基本改变，都像是无稽之谈，不可能完成。但是，就在大家都还在嚷嚷着改变不可能发生的时候，产业变革已酝酿就绪。
• 只要这种制约因素或软肋能够改变，就可能带来巨大的经济成果。因此这种制约因素堪称一个重大机会。
• 想要克服这种制约，几乎总是少不了系统性创新。也就是要通过分析定义新的企业实力或知识，并有系统地开拓这一实力和知识。

应该留意三大领域的制约因素：流程（如钢铁行业所示）、行业的经济性、市场的经济性。

（1）不管什么流程，如果同时导致用销售量和价格表示的盈亏平衡点偏高，这一流程就会成为企业（或行业）的软肋。 在理想状态下，企业的盈亏平衡点当然应该保持在低产量和低价格上，至少不应在产量和价格上一成不变。如果一家企业除非产能达到98%且价格卖到旺季的价格才不会亏本，那么这家企业就极为脆弱。

不论在何处发现上述情况（可惜这种情况相当普遍），都说明流程设计过头了，损害到了它的经济性——其设计是为了达到最佳物理性能而非最佳经济绩效。例如，有些“最现代化”的造纸厂为了把高速精加工作业与高速纸张成型流程整合起来，砸了很多钱，也花了很多心思，结果这种机器的确生产出了数量惊人的成品纸，但仅限一种类别和一个等级，只要需求稍有变化，整个流程在经济上就得不偿失。

预防总比治疗更容易，所以在设计新流程时，尤其涉及自动化时，应该始终致力于在经济绩效与工程设计性能之间取得平衡。如果设计得当，自动化控制应该使流程变得更加灵活，也就是说既能在最优条件下（如对某标准化产品的需求量大）取得最优经济绩效，也能在次优条件下（如需求量降低，或产品及订单组合急剧波动）取得最优经济绩效。相反，许多自动化仍在重蹈造纸设备设计人员的覆辙，牺牲了经济绩效和生产柔性，只追求以最快速度生产出今天的产品。这种设备自运转之日起，实际上就已经过时，因为今天的产品不会永远是长久适用的产品。除非将流程的经济性也纳入自动化设备的设计；也就是说，除非充分发挥出自动化原有的作用，使柔性生产和多样化帮企业省钱，不然，今天的自动化奇迹就会变成为明天的软肋。

（2）再一次以造纸为例来说明影响某个行业经济性的制约因素和软肋。

纸张与钢材一样也是多用途材料。纸张的增长速度比钢材还快，往往数倍于总体经济增长速度。然而，纸张与钢材一样，都面临着新材料层出不穷的局面，每种新材料都比纸张更适合某种特定用途或应用领域；而且纸张和钢材一样，与新材料一比就显贵了。

造纸流程用到的树木不超过整棵树的1/4部分，树的一半木材留在森林里，另外1/4以树皮、树叶、小树枝以及木质素类有机化学物质的形式被扔掉了。可是造纸厂却必须支付整棵树的费用。如此一来，造纸的原材料纸浆比生产塑料的原材料来得更贵，生产塑料的原材料通常是石油炼制的副产品，几乎是不花钱的。如果造纸业能把现在被浪费掉的3/4的树木变成可销售的产品，”那么纸张还能再次便宜下来。不然，纸张现在作为一种多用途材料，却可能只限于少数几种用处，而造纸业可能会慢慢萎缩，不会随着经济增长而增长。

造纸业的人会立马说，至今还没有人知道如何利用被丢弃的3/4的树木；他还会说自己为开发木材的化学利用方法可是下了大功夫，但迄今为止收效甚微。换言之，他想表达的无非是造成这种情况不能怪他，他是对的。但是，说自己对这样一个根本性的制约因素有些无能为力，这个说辞并不能改变一个事实，即这个制约因素它就在那儿并且可能危及一个产业的未来；这个说辞也不能改变另一个事实，即摆脱其制约将会对一个产业的经济潜力带来非比寻常的影响；简而言之，这种说辞不能改变一个事实，即哪怕前景再令人沮丧，产业也得在这方面坚持努力，因为变化总是说来就来。

（3）最后，制约因素及其造成的软肋可能存在于市场的结构和经济性中，与公司或行业的结构和经济性相抵触。

前面提到过这样一个制约因素——顾客明显的非理性行为，也就是说，顾客的行为看上去不但与供应商的利益相悖，与他们自己的利益也相悖。不过，在技术或经济系统中也可以发现同样严重的软肋，它们使顾客利益无法变成企业的资源和供应商的利润。

住宅建筑是这方面的一个例子。在美国住宅市场上，一套廉价的房屋与一套中等价位的房屋之间的差价只有25%左右，但品质却有天壤之别。廉价房屋很快就会变得破烂不堪。用不了几年，常常是房贷还没还完，房主要么搬进一幢更好的房子里居住，要么他们的大部分投资都打了水漂，被迫栖身于日益破败的社区中一所日益破败的房屋里。贫民窟不是贫民窟的居民建造的，而是从新住宅以这种模式建造时就形成了的，这些房子注定很快就会变得破破烂烂。当然，问题的症结是首次买房的年轻夫妇只买得起最便宜的建筑单元，而这种住宅在今天就意味着很快会变得破烂不堪。

这里所说的制约因素在于传统的建造房屋的方式。我们需要的是一种或被称为“可加盖式房屋”（add-on house）的建筑。起先共同生活的年轻夫妇应该能够买下一幢质优价廉的住宅主体部分，随着收入增加，或者等还清最初的住房抵押贷款后，他们则可以在住宅主体基础上加盖一些单元或功能部分。这样，他们就有可能不断给自己的房屋升级改良，增加其价值。而这将打消或至少是大大减弱成功家庭搬离其最初居住社区的动机，要不然就会使这些社区变成一个社会底层的聚居地，最后沦为贫民窟。同时，这种模式可创建一个理想的“混合型”社区，其中既有年长者和富裕家庭住的大房子，也有年轻人和不太富裕的家庭住的小户型。而且，每套住宅的品质都很过硬，并且能够不断升级。

这个想法实现起来显然有很大难度，也许几无可能。但建筑行业最好能拿出类似的解决方案。如果房价继续走高，房屋却越来越容易破败，建筑行业势必深受其害。

这种软肋并不局限于制造和销售产品的企业或行业，在服务行业里也能找到。

美国的商业银行像所有商业银行一样，都靠利用顾客的存款获取利润。与此同时，银行间为了争夺存款而提供的服务都瞄向如何让顾客能以最少的现金开户，但如此一来，存款量就会处于最低水平。银行给顾客提供的价值越多，它自己得到的可能就越少。换句话说，商业银行所赚的与顾客真正所买的背道而驰。顾客来银行买的是理财产品，好让自己能以最少的闲钱过日子。但是，只有顾客存入银行的闲钱越多，银行赚的钱才能越多。一般来说，银行业中最了不起的技巧和本领就是管理这种内在矛盾。做商业银行生意的厉害角色都是那些既能为顾客提出最佳理财建议，又能说服他们尽可能久、尽可能多地把钱存在银行里的人。

有一种解决方案，或许可以通过为顾客提供价值来获得报酬，即收费的理财服务。

多年来，谁提出这种建议，谁就会遭到银行家的嗤笑。这些银行家只知道一件事：没有哪家银行会想到提供这种服务，也没有顾客会想到要接受这种服务。然而，位于纽约的全美国最大、最保守的银行之一摩根保证信托公司（Morgan Guaranty Trust Company）与全美国最保守的大型企业吉列剃须刀（Gillette Razor）签订的正是这种服务协议（据1963年秋季披露的消息）。

最有希望发掘出潜能的地方是企业内在的制约因素，而要想把制约因素转化为机会，企业则需要创新。

02

化劣势为优势

企业只有在组织架构图上才可能实现完美的平衡。鲜活的企业总会处于一种失衡的状态，此消彼长，有做过头的，也有忘了做的。

但是许多企业长期处于失衡状态，它们所需的有效益的资源（prod-uctive resources）远远超过所能产出的成果。一家公司抱怨说：“我们是一家销售额只有1500万美元的小公司，可是我们需要在全国发展销售队伍，在全国展开促销，建立分销渠道。”另一家公司说：“我们必须维持一个固态物理实验室正常运转，才能在这个领域与通用电气竞争。”然而该公司所涉足的领域范围极窄，而且高度专业化。

这种失衡是个严重的劣势，很可能危及企业的生存。任何企业的总成本结构都有可能与最大资源的规模相对应。支持性成本往往会照应那些需要支持的、有效益的投入（productive efforts），而不是去照应那些可获得的成果。就像那家在先进的固态物理领域拥有雄厚研究力量的公司，它为自己的物理学家们提供的设施、场地、设备、图书馆服务等条件要与通用电气媲美，不然就可能面临最优秀的人才被这个强大竞争对手抢走的风险。而那家年销售额1500万美元的公司则养了一支庞大的全国性销售队伍，这么做所需的会计、订单处理、监管和培训等方面的支持，与公司处理年销售额1.5亿美元的业务量所需的支持一样多。也就是说，总成本往往与所需的最大的有效益的投入的成本成正比。

不过，成果当然也与收入成正比，即与销售额成正比。

当在支持性活动、监察活动或浪费活动中的投入出现失衡时，解决办法就是砍掉一切造成失衡的因素。过去谈到的有关支持性成本和监察成本的“最小投入法则”也适用于此处，可与消除浪费的原则一并使用。

但是，如果这种失衡表现为有效益的投入大得不相称，则往往表示企业尚有巨大的潜能未加利用。若想发挥这种潜能，企业的性质和结构往往需要重大改变。

在现有企业内，最有代表性的失衡领域是市场营销和研发领域，投入到这两个领域的大量有效益的资源无法产出相应比例的成果。

下面是一个市场营销资源失衡的例子，例子中还显示了该企业为将潜能转化为经济绩效而采取的具体行动方针（course of action）。

那家拥有庞大销售队伍在全美销售1500万美元商品的公司，它做不到在不使业务受到损害的同时削减销售投入。但是仅靠1500万美元的销售额，公司也养不起150名受过技术培训的销售人员。一项分析显示，公司若要盈利，每名销售人员的年平均销售额必须达到50万美元，而现在的平均值是10万美元。它的解决方案是彻底重新定义公司经营的业务——从制造商变身为分销商。公司排查了其他生产同类产品也需要全国分销渠道的小型制造商，然后为它们提供服务，服务成本远低于这些制造商自己的销售成本。5年过后，该公司销售队伍的人力没变，分销商品的价值却接近1亿美元。其中自家产品只占1/5，其余的产品来自7家不构成竞争关系的制造商。这些制造商每家的销售额虽然都不足2000万美元，却能享受到一个销售额上亿美元的销售组织带来的全部好处。

研发资源与其带来的生意之间的失衡，同样会令企业遭受损失，但也同样蕴含着重大机会。

有一家规模中等的玻璃制造公司开始向电子行业供应各种电子元器件用的玻璃，继而研发成本急剧上升。虽然用于电子元器件的玻璃在公司整个产品线中占比相对较低，但成本增幅之巨，已然威胁到公司整体生意的盈利能力。该公司一度想过从电子市场退出，可市场研究表明，电子行业是一个主要增长型行业，而且玻璃使用量的增速或是该行业自身增速的2倍。（这是在1952年。）于是，这家公司就想弄清楚为什么自己卖产品给电子行业需要在技术方面下如此血本。结果发现它的研发人员其实“承包”了电子行业顾客的整个技术工作，而它的基本知识并不在电子行业，是在玻璃制造行业，元器件成品的性能主要取决于玻璃的品质和设计。论产品价格，玻璃在元器件成品中所占的比例几乎可以忽略不计；但论在技术上投入的工夫，它却是最多的，可是该公司并没有因为做出这一贡献获得回报。

这个问题的解决方案是向前整合到电子制造领域中去。现在该公司也生产需要用到玻璃技术但实质是电子应用的元器件，其销售额和利润是公司只供应玻璃时的好几倍。这意味着企业可不只是在技术利用方面下足功夫就完了。

当然了，这一举措在企业内部也曾引起过激烈争议，反对者的说辞无非是老一套——“咱们可不能和自己顾客抢生意”。然而正如经常所见，老顾客带来的外部生意一直在上升，而这只是因为这家公司如今能提供比以前更好的服务，而且能设计出比以前更好的玻璃。

不只是市场营销和研发资源会出现失衡，每一项有效益的资源都可能失衡。若掉以轻心，这种失衡会严重危及企业；若加以重视，则可能成为一个增长机会。

举个提供分期付款业务的金融公司的例子，它是由美国一家小型汽车制造商创建的。为了给购车者提供资金，这家公司的业务必须覆盖到全国，在各大城市都设立分支机构。但是，由于它只限于为规模有限的汽车制造商的产品提供服务，所以产生的分期付款融资额根本无法承担各地分支机构的行政费用。虽然每年分期付款融资额4亿美元让它看上去像是一家很大的公司，而实际上对其有效益的特殊资源——即控制和管理高度专业化的分期付款融资业务的能力来说，这个融资规模还是嫌小。解决办法是为数量众多、规模更小但也需要全国分销的耐用消费品制造商也提供分期付款融资业务。由于汽车融资业务已经负担了公司大部分间接费用，这家公司得以向除汽车制造商之外的顾客提供有吸引力的条件。很快公司的融资额就达到6亿美元左右，开始盈利了。

有效益的资源的失衡情况不一定存在于企业自身法定框架内，也可能存在于公司法定（和会计）结构之外的经济流程中。

从小型专业零售商向大众分销商（mass-distributor）转变，通常会造成这种失衡。在美国，许多面向全国分销的大众消费品制造商，仍将3/4的商品分销到小型零售商店；而在消费者购买的商品中，有3/4来自大型分销渠道的商业网点。这不可避免地会造成失衡。一方面，制造商不得不继续支付其承担不起的分销费用，因为它得为大量的小商店提供服务，而这些小商店充其量也只是勉强有点效益；另一方面，制造商未能触达它的市场。它在市场营销方面的投入与本应获得的成果不相称。

这看起来很简单。但只有以最终用户支付的价格为成本基础的成本分析，才能显示出分销成本高得不成比例。而在传统分析中，成本被定义为某个指定法人单位内部发生的费用，不是某个经济流程中发生的费用，这往往会掩盖分销成本和分销渠道的失衡状况。这种失衡本身很容易矫正，但好些年它都从人们眼皮底下溜过去了。

在美国，这种失衡令企业所有者沮丧不已，心灰意冷的他们纷纷将企业卖掉。他们想不通从前替他们赚得盆满钵满的企业为什么如今不再产生收益。然而，买主们将分销重心转向大众渠道后，企业很快恢复了盈利能力。同样的事情在欧洲也在上演，日本也紧随其后。消费者正在从小型、专业化、营业额低的零售商店转向大型、货物周转快的大众分销渠道。然而，许多制造商仍在沿用它们那些旧的分销渠道，眼见着这些渠道不再产出成果，它们便加大市场营销和销售力度，而这只会使失衡问题越发严重。最后它们把企业卖给能看懂这种变化的人，对方从中发现了以更低成本和更高效益销售更多商品的机会。

有时，企业由于不得不在各种支持性活动上维持高水平投入及能力，从而导致了失衡。

我所知的最佳例子是一家从事加工食品、酒店和餐饮服务的大公司。它需要许多配套服务，例如它旗下的酒店和餐馆需要洗衣服务，加工食品配送需要卡车货运服务。这些服务中每一项都得以高水平绩效运营；每一项都需要相当可观的资本投资，而且得保持在足以承担业务量峰值负荷的水平。因此，几乎可以确定每一项服务都会变得规模庞大且成本高昂，却不见得产出与之相称的成果。

这家公司有一条简单规定：支持性活动所需的知识和能力，如果与它们服务的事业部（如洗衣服务或卡车货运服务）类似，就会发展成正式的、与外部顾客打交道的、营利性的业务。于是它的洗衣部变成一家大型商业洗衣店，卡车货运服务则成为所在领域的领导者。这二者为外部顾客提供的服务量等于为公司内部业务提供服务量的4～5倍，由此，二者都得一个赛一个地表现来证明自己。

然而，这种解决方案不光要求企业不断寻求机会，还要求企业自我约束，别把靠“最小投入法则”就能运营的支持性活动发展成一项业务，至于那些与主业不搭界的支持性活动就更不行了。

在上面这个例子中，这家食品和餐饮公司严格遵守两条原则： 第一，对于那些无须做大规模，也无须以卓越水准运营的支持性活动，力求其小。 即使其中有些支持性活动能够成为盈利的业务，也不加扩张，只是满足内部运营的最低需求。比如，这条原则就用在了该公司的印刷服务部，尽管这个部门完全可能成为一个重要业务，但公司并没那么做。 第二，对于有些需做大规模且需以卓越水准运营，却与公司整体业务不适配的支持性活动，要待它们成为事关盈利的重要问题时才予以发展。 然后将它们卖掉，而公司自己成为它们的顾客。比如，这家公司先前的一个专事商店和餐馆设计与建造的部门就被卖掉了，现在它已成为一家领先的商业设施建筑设计机构。

03

规模失当的企业

最严重的失衡问题是企业规模不当（通常太小），这种规模与它必须服务的市场或所需的管理人才不相称。

欧洲共同市场给许多中型家族企业造成的失衡就是这样的。这些企业以前在面对本国有限的市场时也算游刃有余。可是进入一个拥有1.8亿人口的市场后，却发现自己的产品、资本、市场营销资源、管理人才都捉襟见肘，与行业巨头抗衡毫无胜算。这也就解释了为什么在过去十多年里欧洲掀起了一浪又一浪家族企业跨国并购潮；以及为什么素来对任何外人疑心重重的欧洲家族企业，自欧洲共同市场刚刚启动就出现了那么多合作伙伴协议、合作营销协议和共用研究资源池（research pool）。日本也出现了类似进展，因为那里的小型家族企业发现自己已无力应对近1亿名顾客的大众市场。在美国，自二战打破了高昂的货运成本给西海岸造成的持续经济隔绝后，加利福尼亚也开始出现类似的发展情形，虽然规模小得多。

市场上的任何重大变化，尤其是在规模和复杂性方面的变化，都可能造成中小企业的规模和市场对其需求的失衡。正如所有失衡一样，这也是一个隐藏的机会。但解决方案通常不是扩大现有企业的规模，而是兼并、收购、合伙或合资，也就是从根本上改变企业的结构，通常（虽然不一定）也会改变财务结构和所有权。

这也是将企业规模与其所需管理人才之间的失衡转化为机会的唯一解决方案。

管理人才也是一种有效益的资源。因此，如果管理人才的规模（及其成本）出现严重失衡，那就说明这种宝贵的、昂贵的、稀缺的资源严重利用不足。公司需要一流的经理人，可是如果不能支付他们相应的薪酬，也不能带给他们足够的挑战和成就，就算成功吸引来所需要的人才，或是自己培养出了这种人才，也会很快再次失去他们。企业将因此而受挫，到最后甚至可能被摧毁。不过，如果把失衡问题视为一个机会，那么它很可能变成销售额和盈利能力快速增长的源泉。

有时，中小企业会因为昂贵且不必要的管理人才而不堪重负。

这种企业通常都对最新的管理风潮趋之若鹜。“人际关系”概念风行时，它就聘请心理学家、社会工作者和人事专家，让企业里每个人都参加“领导力培训”。两年后，大家又把“运营研究”挂在嘴边，然后又全去参加各种管理科学研讨会。一台大到足以处理联邦政府所有文件的计算机，却被认为不敷处理一家250人公司的员工薪资单。

在这种情况下， 企业可以将管理人才缩减到符合企业需要的规模。但是一家缺乏业务支持的企业，常常还真的需要复杂性管理的人才。

某大型工程公司坚称，一家在美国民用市场拥有领先技术的企业，年销售额必须达到1500万美元，才能负担得起它在管理和技术领域投入的工夫。这家公司大多数事业部的确需要大量的资本投资，用于高度机械化大型工厂、持续性研发工作、专业化销售以及大量的技术服务。即便如此，1500万美元也是个相当高的数字。那些与它处在同一领域的独立公司，凭借不到1000万或1200万美元的销售额就能与之竞争，而且还做得风生水起。

在其他高科技领域，如化学专用品公司，销售额也就500万～700万美元，在市场上已拥有领先地位。总体来说，销售额可能远不如附加价值（即销售额减去原材料和零件的采购成本）那么重要。照此计算，一家使用原油或沙子之类廉价原材料，只有500万美元营业额的化工公司，实际上可能比一家销售额1500万美元但材料和零部件采购成本占70%的工程公司更大。

企业规模的经济性因行业不同而不同；也因技术成熟度不同而不同（拥有新技术的小企业可能既经济又有利）；还因市场及其结构不同而不同；诸如此类。但是如果企业规模大小失当，则要付出沉重代价，它支付的是较大规模的全部成本，得到的却只是较小规模的好处，有时连这点好处都得不到。

在某些行业，企业规模要么非常小，服务于某个独特的细分市场；要么非常大。比如美国的肥皂行业，一些小企业或者服务于某个狭小的、它们能占据领先地位的地理区域；或者服务于某个特定类型的顾客（例如医院），这些做法都能使其得以生存并为其带来生机。不过在肥皂行业还有一种适合的规模是巨型企业，这些企业拥有全国性品牌，推广和分销也面向全国。相比之下，那些规模介于两者之间的肥皂企业则无法壮大，可能连生存都难。

欧洲一向不乏大型汽车企业：菲亚特（Fiat）、英国福特（British Ford）、欧宝（Opel），还有大众（Volkswagen）。但是，也有一些很小的企业每年用采购来的零件组装数千辆汽车，只要所服务的市场不大，它们也能生存下来并且生机勃勃。不过，随着欧洲以创纪录的速度历经汽车革命，一场最后只剩屈指可数几家巨头企业的行业整合已呼之欲出。在这种态势下，即使那些名气响当当并且拥有一众拥趸的中型汽车企业，怕是也难生存下去。凡是比巨头小的，皆微不足道。

最近的一本书《危机公司》（Corporations in Crisis）提到了两家不得不卖给大公司的企业，并不是因为它们做得不好，而是因为它们做得还算成功，结果发展到一个不大不小的规模，进退两难。斯塔维德工程公司（Stavid Enginccring）起初是一家年销售额数百万美元的、小型的专用产品设计公司，后来发展得不错，销售额一路增长到1000万美元。这时公司发现它必须达到2000万美元销售额才能支撑起自己的管理队伍，可这是一个无法实现的数字，现在它成了洛克希德飞机公司（Lockheed Aircraft）的一个事业部。同样，规模虽小但生意不错的皮亚塞茨基直升机公司（Piasecki Helicopter Corporation），因为成功开发出了V-107型直升机，致使公司规模变得不怎么经济了，后来被卖给了规模庞大的波音公司。

对规模不大不小的公司来说，正确的解决方案有时是降低销售额，使自己变得经济。

一家生产管道安装修理设备和工具的小型制造商生意做得不错，每年的销售额可达800万美元，产品供应芝加哥周边的三个州——伊利诺伊州、威斯康星州、印第安纳州。这家制造商的产品分量很重，在其工厂周围很小半径的范围内能享受到特别的货运优势。这家制造商扩展到更广的地域后，销售额迅速攀升到2000万美元，但是这些增加的销售额却令它得不偿失，因为为了保持竞争力，该公司不得不包揽产品的远程运输费用，以至于被逼破产。后来它撤退到最初的阵地，才缓过气来。置身于这个行业中，如果不甘心只在本地市场做一个小供应商，就必须在许多地方开多家工厂，每年的最低销售额可能得接近5000万美元。

然而，最严重的失衡状况是企业连最起码的规模都达不到。这种企业哪怕产品再好，也只能处于边缘地位。本该用于增长的资金，被拿去用于支撑管理、研究、销售等方面的额外费用，在这些方面下功夫。殊不知企业不增长，就无法产生它所需的资金。

解决这种恶性循环唯一的办法就是“跳跃”。这是一种量子跳跃（quantum jump），你不能夹在两种规模之间，而是要一步就从一种规模跨到另一种规模。 从内部逐渐增长通常是不可能的。只有把公司卖掉或收购同行业的另一家公司，或与另一家公司合并，才能形成一家规模合宜的企业。

04

我们惧怕什么

有些在发展过程中隐藏的机会，看上去像是会威胁到某家企业或某个行业。

直到1950年，美国铁路公司的经营者仍不接受轿车、卡车和飞机方兴未艾的事实。他们认为铁路是国家交通运输系统的支柱，想要取而代之简直是痴心妄想。他们辩称，新的交通运输工具不只对铁路是一种威胁，而且对国家，对国家安全与繁荣都是一种威胁。

直到进入20世纪60年代，美国铁路公司经营者才开始意识到可以将这种威胁视为机遇。有了替代的交通运输工具，他们可以专注做他们最擅长、最能赚钱的事情——大宗商品的长途运输。正因为有了轿车、卡车和公共汽车，铁路才得以甩掉那些通往小地方的支线，放弃那些无利可图的服务，这些替代性交通运输工具缓解了人们心里对铁路垄断的恐惧，由此，合并那些相互竞争的线路，消除重叠服务造成的巨额成本，便在政治上可被接受了。

这种态度转变带来的效果几乎立竿见影，铁路公司重新夺回一项它们在25年前放弃的业务——长途运载新轿车。只要铁路公司把卡车视为“异类”，它们就难以想象除了自家火车的封闭式小货厢，还有什么办法可以运载轿车，即使卡车一向用敞篷双层拖车来运载轿车。铁路公司运载2辆轿车（一节普通货厢的运载量）的成本和卡车运载6辆轿车一样多。一旦铁路公司接受了

卡车是常规运输工具这一事实，机会就来到它们眼前，它们看到可以将原来封闭的火车货厢改为敞开式的双层拖车，每节车厢运送8～10辆轿车，一列火车的车头后面可以拉很多节运载轿车的拖车。结果不到18个月，铁路公司就夺回了一大半长途运载轿车业务。

类似的演进也发生在粮食、煤炭和铁矿石的运输上。采用大宗货物运输方式，使用大宗货物运输列车，执行大宗货物费率，使铁路公司再度开始盈利。虽然铁路公司等了很久才接受不争的事实，才开始奋起追赶，但因为态度有了根本转变，一些主要线路甚至可能再现繁荣，成为充满生机的业务。

再举几个例子：

美国人寿保险公司曾是社区居民的主要储蓄渠道。二战之后那些年，新富裕起来的百姓在人寿保险公司的储蓄比例开始降低（其实他们购买人寿保险的金额并没减少）。大多数公司都认为这是一个很糟糕的苗头，必须大力宣传扭转颓势，它们警示美国老百姓像普通股这类新型投资方式是有很大风险的。只有一家公司看到了其中的机会，这家公司很了不起，之前它在人寿保险领域一直名不见经传。它收购了一家共同投资信托公司，然后将受益凭证与人寿保险产品保单合在一起销售，以此为顾客提供了一个均衡的投资产品和一揽子的理财产品。没用多久这家公司就呈现出高速增长势头，增长率远超整个行业水平。

绝大多数美国百货公司起先都抨击过折扣店“不讲行规”，等发现这招不灵后，大型连锁百货公司纷纷加入进来，开设了自己的折扣店。只是它们的业绩大都不怎么样，因为百货公司不懂该如何经营折扣店。但是，有一家大型连锁百货公司采取了完全不同的策略。它没开折扣店，也不打算这么做，而是反其道而行之，对自己的店面升级改造。在它涉足的每个城市，都以面向大众市场的高档商店示人，专门卖高品质的东西，尤其是设计精良的服饰，凡是它店里的服装款式都很低调却不失时尚。这家连锁百货公司的一位高管说：“我们希望顾客在她家附近的折扣店给小苏茜买睡衣，这样一来，等小苏茜长大了，她妈妈就有更多钱来我们店里为苏茜人生的第一次舞会买件高级派对礼服。”

还有一家大型造纸公司的例子。多年来它一直苦于塑料带来的威胁，却也无所作为。最后它逼着自己将塑料的出现当作一个机会。认识到这点后，这家造纸公司顺势而为，扩大了在包装和容器制造上的投资，而它旗下从事包装和容器制造的子公司也愿意把塑料当作其他材料一样使用。等塑料成为包装市场的主力时，母公司就会从塑料的发展趋势中受益，而不是受到其威胁。

企业有时要问：“ 对于那些我们声称将危及企业的举措，我们正在做出哪些妥协？它们真的伤害到企业了吗？还是我们从中有所受益？ ”

正是这一问使得美国一家领先的软饮料瓶装企业以新的眼光重新审视了自己的市场。多年来，该公司一直大力宣传抵制低卡路里饮料，认为那不过是一时的噱头。公司管理层深信，这些饮料（既非根据特殊配方制成，也不含秘密成分）对自己品牌的产品构成了威胁，他们产品的卡路里很高。但是，这家公司有越来越多的瓶装厂在接下低卡路里饮料订单的同时，也售出了更多原先的标准饮料。低卡路里饮料并没有侵蚀老产品的市场，反而为它打开了市场。公司管理层花了好几年时间才接受这个现实。现在该公司也生产、促销、销售它自己的低卡路里饮料，新旧产品系列的销售额齐头并进，都获得极大增长。

要好好审查那些商场上人人都“知道”的绝不会发生的事。这个“绝不会发生的事”会不会实际上是公司一个有所作为的重大机会？它会不会已经发生了？很多时候，管理层明知某种发展在所难免，但因为怕它发生，就非要认定这是不可能发生的。

为发电厂和变电站生产重型电气开关设备的厂家，直到20世纪50年代末还固执地认为只能依靠机械方式操作电力开关。这些厂家甚至发表文章，证明电子式电源开关在理论上是不可行的。这种把脑袋埋在沙子里的态度只有一个后果，就是行业内领先的厂家对电子技术开发漠然视之，而当其他公司最终开发出电子式开关设备时，它们险些失去市场。它们坚信的所谓“不可能”，谁都没能说服，除了它们自己。

但凡一家企业或一个行业面临威胁，就表明市场、顾客或者知识等方面的外部环境发生了变化。如果一家企业固守现状、传统、陈规，或否认任何其他可能发生的事，那么只要有个风吹草动，最终就可能摧毁它。不过每一次变化始终都应该是一个机会，促使企业做一些不同以往的、可以盈利的事。

最近10年，随着欧洲共同市场和日本的崛起，许多美国企业看到这对其销售业绩的威胁。然而，也有少数企业提出“这种趋势带来了什么机会？”它们因为向不断增长的欧洲和日本消费市场和工业市场新增大批量出口，并且在海外建立或收购一些能盈利并能快速增长的子公司，从而获得巨大收益。

威胁当然不可能总是转化为机会。但是，将威胁转化为机会的可能性比能够避开它的可能性要大。身处新浪潮之中，顺势而为比逆流而上更有利可图。

从心理上讲，发现并发挥出一家企业的潜能绝非易事。因为这种行为意味要打破陈规旧习，因此它始终会遭到来自企业内部的抵制。这往往意味着要放弃人们最引以为豪的技能。 要对抗这种威胁，要管控某种失衡，最重要的是，要使该过程有效率（尽管有内在劣势），这一切需要付出极大的努力和工夫。 这里有一个经年历久的洞察： 没有什么比有能力完成近乎不可能完成的任务（哪怕不尽如人意），更能给人带来成就感。 所以，从一家企业的软肋、制约因素和劣势中发掘可能存在的机会，很可能会被企业中最有成就的人当作对其地位、自尊和权力的直面攻击，而遭到他们的怨恨。

这也就是为什么机会往往不是由行业领导者发现的，而总是由外部人或接近外部的人发现的。例如，氧气炼钢法首次改变了沿用了一个世纪的炼钢技术，并从基础上影响到该产业的经济性，而开发出这种技术的人以前从未炼过钢，他们是一群奥地利人，在奥地利北部的林茨（Linz）的一座新工厂里开发出了这种技术，那家工厂远离所有传统的钢铁中心。还有，第一批设计出电子开关设备的公司以前从没涉足过开关设备领域，也没有经验。诸如此类的例子还有很多。

发掘企业潜能从客观上和心理上来说都非易事，这意味着企业得在这方面付出艰苦的努力，而管理层也必须高度重视。 发现潜能并充分挖掘其中的机会是企业生存和增长的前提条件。

这并不是说每家企业都有隐藏的潜能，都能把劣势和软肋转化为机会。不过， 企业缺乏潜能将无法生存；企业发掘不出自己的潜能，生存就只能靠运气。

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