李学：用战略管理确保企业完成战略目标和建立竞争优势

文/李学

成都大学MBA校外导师、郎酒股份战略研究室研究员、叶茂中冲突营销星火会特聘专家

编者按：

《长江酒道》之前刊发李学关于“价值营销战略”方面的三篇文章后，收获良好反馈。

近期，由其所著的《价值营销战略模型——用三大价值构建白酒营销系统》一书正式出版，《长江酒道》也将继续撷取其中的精彩内容，以飨读者。

营销战略管理是围绕达成战略目标并建立竞争优势，整合所有营销活动和管理活动的集成与协同，是确保各种运营活动力出一孔的效率优化。

战略驱动增长的价值链起点和终点都是战略目标，营销战略的目标体系承接企业的使命、愿景并遵循企业的价值观，通过战略规划、战略解码和执行复盘，把价值创造和支持的流程反馈到战略管理的各个环节，用战略管理的方法确保企业在践行社会责任、实现社会价值的前提下，完成战略目标和建立竞争优势。

营销战略管理是对营销各功能部门（品牌、产品、销售、供应、财务、人力等）管理的有机集成与协同，其中也包含了对需求的管理和对组织力的管理。

白酒营销战略管理包括三个阶段：战略规划、战略解码、执行与复盘。

战略规划以双差分析为起点

战略规划是以双差分析为起点（目标差距、机会差距），分为战略分析的四个模块（战略洞察、战略定位、品牌定位、战略控制点）和战略设计的五个模块（目标体系、关键项目、商业模式、经营方针、组织管理）。

战略是由不满意激发的，现状与期望的差距是激发战略思考并促成改变的根本动因，双差分析既是战略管理的起点也是战略管理的终点。

目标差距是经营结果和目标之间的量化差距，往往是现有业务存在的明显问题，可以通过高效执行弥补。

机会差距是经营结果与潜在机会之间的差距，是隐性且未实际发生的，需要企业对未来业务进行思考和调整。

机会差距从三方面寻找：

一是深刻洞察和理解未被满足的需求，从产品、区域、渠道找到需求拉动增长机会；

二是通过组织力对标本行业或者跨行业标杆，找到组织力驱动增长的机会；

三是回归到企业社会角色的本质和企业家的初心，找到企业和企业家愿意承担的社会责任，愿意解决的社会问题，重塑企业的社会价值并且推导企业的使命和愿景，从中打开愿景与现实的缺口。

战略洞察需要从四个方面进行结构化思考：

一是要辨识企业现行的营销战略是什么，不管这个战略是显性的还是隐性的，总会存在企业对自己竞争优势的预设，对经济环境、产业结构、产业发展趋势、竞争对手战略、本企业优势与劣势的认知和假设条件；

二是对竞争环境洞察，包括外部经济、政治、社会、文化环境的机遇和威胁；

三是对白酒产业洞察，包括产业主要竞争驱动因素和价值转移趋势，白酒产业的重要机遇和严重威胁，产业的竞争赛道划分，白酒产业中采取相似战略的战略集团划分以及它们的竞争战略；

四是对竞争关系洞察，包括标杆企业和不同区域市场竞争对手资源能力优劣势分析，竞争对手将来可能的行动，本企业相比当前和潜在竞争对手的资源能力优劣势分析。

战略定位是由企业选择的竞争范围（赛道）和竞争优势组成，品牌定位是企业品牌希望在潜在顾客心智中建立的差异化认知是什么。要达成这两个定位需要的创新关键点并由此确定在战略发展历程中的关键里程碑，就是战略控制点。

进入战略设计阶段首先要确定的是战略目标体系，这是一个由经济指标、价值指标、能力指标构成的3-5年的量化目标组合。

关键项目是达成战略目标或者战略控制点的关键过程，需要评估这些关键项目与达成目标的依存关系，以及现有资源满足关键项目的程度。

商业模式是由公司内部和外部资源能力相互链接和开展交易而形成的结构，商业模式创新是为了提高交易价值或者降低交易成本，促进关键项目的高效率实现。

经营方针是从上往下分别指导营销各个职能的关键策略，是制订具体营销计划要遵循的依据，经营方针也是经过筛选以后用来支撑战略目标的必要条件。

组织管理是由支撑战略设计的组织结构、流程设计、岗位需求、能力提升计划等构成。

战略解码把战略规划分解成具体的年度工作计划

“一分规划，九分执行”，不能落地执行的战略都是口号，战略执行要落地在年度计划、绩效考核中，就需要对战略规划开展解码。

战略解码就是把战略规划分解成具体的年度工作计划，其中至少包含两次解码过程：

第一次是营销总部依据战略规划制订年度营销计划、全面营销预算、组织力提升计划；

第二次解码是四个核心价值流程的年度计划，各个功能部门年度计划，关键流程的KPI指标，功能部门的KPI指标，个人PBC(绩效承诺)。

营销计划是承接营销战略的具体战术计划，是对营销执行过程的规划。营销计划同时也是营销各层级之间、业务部门和职能部门之间、营销系统和财务系统之间的书面沟通方式。

白酒企业的营销计划通常是按整年度规划，可以分为公司整体营销计划和销售大区营销计划，都遵循基本相同的七步骤结构，分别是：分析资源能力、确定业务路径、制定目标体系、细化营销策略、管团队管开支、平衡进出费用、预算两张财表。

公司营销计划的数字化体现就是全面营销预算，这两项工作在内核上是一致的，营销预算管理也是一项流程化、结构化的工作，分为：预算准备、预算编制、预算汇报、预算执行与纠偏控制四个阶段工作。

组织力提升计划是以提升商业生态整体活力为目标，针对上下游及企业内部所有参与资源能力交易的主体，包括但不限于通过创新交易和利益分配方式，培训和知识管理赋能，文化输出与约束等多种途径。组织力提升往往需要对标或者参照，无论是行业内标杆还是跨行业标杆都可以是参照学习对象。

第二次解码的核心是四个价值流程的年度计划，这个计划既是年度营销计划的功能分解，又必须包含价值提升的量化指标和资源配置。

KPI的主要指标一定要来自战略目标体系，避免战略管理和绩效管理“两张皮”。流程KPI是价值活动纵向管理的关键点，涉及了不同职能部门。部门KPI是组织绩效的关键点，是横向管理单一职能的组织绩效。流程KPI体现了多个职能部门在考核上的“互锁”，当流程KPI与部门KPI重叠或者冲突时，应以流程KPI优先。

PBC主要是针对管理干部和核心岗位的个人绩效承诺，包括经济指标、过程指标、管理指标、个人提升指标。职能部门年度工作计划是各个部门分解的工作推进计划和资源需求计划。

执行与复盘更需强化过程管理

白酒营销战略管理的时间节点分为“年规划、季复盘、月考核、周追踪、日记录”。营销战略的执行情况以月为时间单位反馈，战略的复盘主要体现在季度分析和年度优化。

白酒营销的绩效考核周期一般以月和年为单位。绩效考核的本质是过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

绩效考核的指标来源于营销目标，其中财务目标是考核经营结果，过程指标是考核工作过程，两方面指标的权重根据淡旺季有所不同。