提起蓝海战略，大家不会感到陌生。
在企业经营中，我们经常会被问到这样的问题：企业如何才能跳出红海，找到自己的蓝海？
今天我们一起聊聊蓝海战略这个话题。
01什么是蓝海战略？
20世纪80年代，迈克尔·波特出版了《竞争战略》和《竞争优势》两部战略管理专著。
从此，“竞争”成了战略管理领域的关键词。
基于竞争战略思想，企业常常需要在“差异化”和“成本领先”战略中二者取其一，确立自己在市场中的定位，以便打败竞争对手，占领市场。
但是， 追求差异化意味着成本的增加，而成本领先又限制了企业的利润率。
同时，随着越来越多的企业进入，一起瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，企业无论采取差异化战略还是成本领先战略，取得利润增长的空间越来越小。
在这种情况下，企业如何从残酷的激烈竞争中脱颖而出，实现增长呢？
2005年钱·金和勒妮·莫博涅合著出版《蓝海战略》一书。钱·金和莫博涅认为， 企业要想跳脱竞争，核心战略行动是开创蓝海。“脱离血腥竞争的零和游戏，开创蓝海商机”。
什么是蓝海？
蓝海是与红海相对而言的。
红海代表的是当前已知的行业，已知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的规则是已知的，身处红海的企业总是试图打败竞争对手，以攫取已知需求下更大的市场份额。
在红海市场里，企业竞争激烈，利润稀薄。企业为了生存，常常不惜以牺牲收益为代价，陷入激烈的价格竞争。
而蓝海则是相对红海提出的 。
蓝海代表现今尚不存在的一些行业，或未知的市场空间。企业通过价值创新，打破产业边界，进入未开垦的市场空间，创造新的需求和利润高速增长的机会。
红海竞争激烈，利润稀薄，而蓝海代表利润丰厚的新市场。
实施蓝海战略的核心在于重组价值链，实现价值创新。
蓝海战略认为，竞争不应成为企业战略思想的核心，企业不该把精力放在竞争对手上，应该把顾客放在核心地位，全力为顾客和企业自身，创造价值飞跃。
红海战略强调通过差异化、低成本，来击败竞争对手；而蓝海战略将企业焦点从竞争对手转至顾客，从为顾客提供价值出发，通过价值创新同时实现差异化和低成本的双重目的，从而脱离红海，开创蓝海，彻底甩开竞争对手。
02如何实施蓝海战略？
实施蓝海战略最关键的是两个核心步骤：
- 第一步：制作战略布局图。
- 第二步：实施“ERRC”四步动作。
1、制作战略布局图
企业为顾客提供的任何产品或服务都是各种价值的集合。
这里的“价值”，指的是产品或服务为顾客提供的一系列价值要素，例如功能、价格、便利、速度、品牌/身份地位等等。
比如你去饭店吃饭，饭店给你提供的价值包括：饭菜、桌椅、餐具、环境、卫生、菜谱、快速出餐等诸多服务。
再比如，你乘坐飞机，航空公司给你提供的价值包括：安全、准点、价格、航餐、积分等等等。
但是，企业所提供的这些价值，顾客都会关注吗？不一定。比如，去饭店吃饭你会在意筷子是塑料的还是木头的吗？你会在意菜单是纸质的还是电子的吗？你会在意装修风格是中式的还是欧式的吗？
当然，不同顾客对价值的看法不一样，但是大体上，顾客对产品或服务关注的价值还是一致的。比如到饭店吃饭，大多数人通常最关注饭菜到底好不好吃。
企业需要将顾客特别关注的价值要素找出来，比如，在饭店吃饭，顾客通常关注的价值要素有 ：菜品种类和特色、服务和环境氛围、价格、卫生和安全、品牌影响 等等。
找出价值要素之后，量化目标客户对价值要素的感知， 把所有这些价值要素的得分点连接起来，形成了一条曲线，这条曲线叫做“价值曲线”。
然后将企业自身和竞争对手的价值曲线，绘制在同一张图上，就构成了战略布局图。
我们来看一张典型的战略布局图，这是美国西南航空公司的。
战略布局图的横轴，是顾客价值要素。顾客价值要素的选择取决于企业对行业和客户需求的理解，你需要准确把握客户需求。
战略布局图的纵轴，是顾客价值要素的量化分值。按照价值要素的特征，给价值要素打分，顾客的感知高，得到的效用高，分值就高。
2、实施”ERRC”四步动作
绘制好战略布局图后，下一步就是启动 ERRC 四步动作，结合全新的价值元素，构建企业前所未有的价值曲线。
ERRC动作框架：
（1）Eliminate（剔除）： 行业里哪些被认为理所当然的价值元素需要剔除？
（2）Reduce（减少）： 哪些价值元素可以减少到行业标准以下？
（3）Raise（增加）： 哪些价值元素的含量应该增加到行业标准以上？
（4）Create（创造）： 哪些价值要素，是行业内从来没有想过的，但是顾客确实又非常需要？
在ERRC四个动作中，通过剔除和减少 某些公认但实际不具备多少价值的价值元素降低成本，而通过增加和创造某些新的价值元素，提升顾客价值，创造新需求。
这样的话，通过对原有的价值曲线图做剔除、减少、增加、创造等动作， 调整和打造新的客户价值曲线，从而跨越现有市场竞争，建立新的市场边界。
这就是蓝海战略最核心的观念。
举个例子，“快剪理发店”的商业模式，就是蓝海战略的典型案例。
与传统理发模式相比，快剪这种“快餐“式理发模式的主要消费人群是老年人和小孩。快剪理发店不洗头、不染发、不烫发，不办会员卡，理发10元/人，通常剪个头发不超过10分钟。
如果我们用“ERRC”动作框架对快剪理发模式和传统理发模式的价值曲线进行比较分析，将会发现快剪模式对理发的价值链进行了重构。
（1）Eliminate（剔除）：
- 剔除了烫发、护发、染发服务，只保留理发；
- “不办卡、不推销、不套路”，减少顾客对办卡充值等“拓客”行为的抵触心理。
（2）Reduce（减少）：
- 大幅降低价格：从传统理发平均100~200元/人降低到 10元/ 人；
- 适当降低技术元素：不大幅改变发型现状，为顾客维持个人风格；
- 适当降低环境元素：店内装修风格极简，店面面积压缩至10平米内，仅摆放3张理发椅， 没有洗头的台盆和烫染的设备， 地理位置位于车站与商场；
- 大幅降低服务元素：剔除热毛巾、按摩、洗发、护理，使用一次性用品。
（3）Raise（增加）和Create（创造）：：
- 大幅增加省时元素：创新气洗，节省洗发时间，开发自助售票机，去掉收银流程。
通过全新的价值创新，快剪构建了一个与传统理发模式差异化的价值曲线，开创了一个全新的市场。
再举个蓝海战略的成功案例。
2002年6月，如家酒店由中国资产最大的酒店集团——首旅集团和中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。2006年成功在美国纳斯达克证券交易所上市。
如家的迅猛发展为酒店业创造了一个又一个奇迹，成为中国经济型酒店行业的领跑者，被同行视为比照、赶超的对象。
通观如家的战略，很有些“蓝海”意味，如家的产品要素组合基本上是与“蓝海”战略路线相吻合的。
如家酒店定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档酒店市场，目标客户是中小企业商务人群和休闲游客。
如家运用蓝海战略的“剔除，减少，增加，创造”四步动作对传统酒店行业进行价值创新。
（1）剔除
如家把价格看作是最核心的价值元素，采取一系列措施，围绕价格，剔除不必要的成本：
- 门店以旧房改造为主，放弃商业地产主营方式；
- 只提供简洁的生活设施，取消了传统星级酒店过多的豪华装饰，不设门童，舍弃投资大但利用率低的康乐中心、桑拿房、KTV、酒吧等娱乐设施；
- 最大限度利用周边资源，如商场、停车场、洗衣店；
- 管理尽可能自动化、自助化，降低管理成本。
（2）减少
在保证服务质量的前提下，如家在一些非关键的环节尽可能做减法。
- 如家不追求豪华宽敞的大堂，但要求非常整洁；
- 星级酒店用中央空调，如家则夏天用分体式空调，冬天用暖气；
- 如家将星级酒店的主要收入来源之一餐厅大大简化，只占地50～100平方米，且不对外服务，把更多的空间变成客房；
- 高星级酒店的客房员工比是1:2到1:1，如家舍弃了多余的服务设施，管理人员也较少，客房员工比控制在1:0.3-1:0.35。
（3）增加
如家将需重点突出的要素增加到行业标准以上。
- 如家把自己的定位明确锁定在住宿上，其核心产品是床，因此增加了床的舒适度，提供“四星级的床”；
- 服务遵循友善、便捷、标准化、规范化的原则，注重细节。
（4）创造
最后是创造酒店业从未有过的要素。
- 如家倡导绿色经济，推出绿色环保公益项目，以会员积分方式鼓励不使用洗漱套装的低碳生活行为等；
- 如家推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，在房间装饰上，以家庭主妇的眼光布置和装修充满家具的风韵情调；
- 如家以顾客需求为导向，会同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方方便商务人士的商旅生活，比如受到顾客欢迎的租车服务便是一例。
如家通过价值创新，形成了“一星的墙、二星的堂、三星的房、四星的床、五星的服务”的产品要素组合。
03写在最后：
蓝海战略的基石是价值创新，通过重塑顾客价值链进行价值创新。
企业在运用蓝海战略时，先识别和明确目标市场，深入洞察和分析该目标市场的客户需求，然后运用蓝海战略ERRC四步动作法重构企业的价值创造曲线，从而帮助企业对现有的商业模式进行修改，找到适合自身发展的蓝海战略。
作者 | 鸭梨 管理笔记，分享企业战略、组织和人力资源管理。
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