众所周知，流程应用于企业管理，不仅是在理论层面还是在实践层面。

著名科技公司华为的崛起，业务价值管理流程的引人注目，众多企业都在服用流程这剂灵丹妙药。

然而，真正能够搞懂流程概念的不多，流程在企业实践中的作用没有得到充分发挥。

时至今日，为什么人们总在谈论流程，结果却又做不好流程呢？

什么是流程管理？

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，包括：流程分析、流程定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

让我们从流程管理的8个误区谈起

一、流程管理的8个误区

误区1：人们混淆了流程与制度

经常有人将XX流程、XX制度一并作为流程。流程是什么？制度是什么？举例说明，制度是生产管理文件，流程就是SOP作业指导书。

误区2：流程管理就是靠人去管理

流程管理强调让流程来约束人的行为，而不是让人去约束流程。满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这就是流程管理的真谛，约束人的行为，流程指向绩效，这就是流程管理的真实含义。

误区3：流程设计纸上谈兵，脱离现实

一个合适的流程，专业的设计者需要熟悉公司的业务，辅之以配套的说明、表单等，同时需要大力地宣贯、运行和优化。

一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位，这就使得设计出来的流程理想化或者说闭门造车之痕迹，与管理、业务实践操作相脱节，应用的人员自然而然地拒绝采用或自行其是了。

有的公司直接借用或直接拿来的，不去优化流程使其适合自己的企业特性、文化基因、管理现状、员工素质与执行环节等，未进行本地化实践。

误区4：将分类和分组误以为流程分级，误以为活动与任务就是流程

流程分级，在中国成了流程管理的一个主流的框架。从最上头一级开始往下分，分五级。APQP这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，片面地认为任务就是流程本身！

误区5：没有流程的概念，流程缺少互联互通，无同步协同

什么是流程？流程是为了达到目的地的路径和方向。企业的流程是一条条互联互通的整体架构，犹如人体血管，形成整个网络。

当前基于流程分级概念下的分类学思想，没有考虑互联互通。仅限于局部思考与设计，每条流程可独立开始，也可独立结束。

须知真正的流程，应该是由一个流程的产出触发，作为投入去开始，最后的产出触发到另外一个流程中去。

误区6：流程管理各自为政，导致流程被职能部门分割

许多企业都是将流程管理工作下放到各部门，各自设计局部流程。

殊不知，流程的价值在于衔接部门、职能的各项功能，有机有序地结合。流程管理工作布置到各部门，只会形成更多基于本位主义的流程节点，缺乏系统意识。

误区7：缺乏IT支持形同虚设，导致许多流程没有落地工具

从战略到组织，再到制度流程，流程管理常态化，要接地气，最终要落实在信息系统的应用与管理，并固化下来，从而不容易被流程操作者随意更改。

误区8：单纯靠行政手段管理流程，没有通过绩效管理流程

很多企业困扰：请来专家设计了流程，公司还发了红头文件，做了流程文本。结果却是大家仍然不去遵照执行。

这就是典型的依靠行政文件来管理流程，如此效果将大打折扣。为什么呢？因为有一句俗语叫做“没有测量就没有管理”。

真正的流程管理是两句话：

（一）用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出；

（二）用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。

简而言之，复杂事情简单化，简单事情流程化，流程问题要量化！

二、流程管理的终极目标

管理流程旨在持续提高组织绩效为目的，推进作业运行便捷化、科学化、合理化、规范化、系统化的管理工具和方法，而流程管理就是对这一管理工具/方法的建立、完善、优化与应用的一系列过程。

设计者从企业内部工作进行全面梳理、合理规范作业、减少成本浪费、降低不良损耗、提高工作效率、提升价值创造空间、优化服务质量、提高顾客满意度等一系列活动，如此可以改变企业机构重叠、职能管理交叉、中间层次多、流程不闭环等。

每个流程可自始至终由一个职能机构主导管理，做到机构不重叠、业务不重复，合理减少节点，管理无疏漏，从而达成降本增效的功能。

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务可以说都是需要流程来驱动或协同运作的，就像人体的血脉流程把相关的信息/数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门），得到相应的结果后,再返回到相关的人（或部门）。

流程在流转过程伴随着诸多数据：文档/产品/财务报表/项目/员工/客户等信息进行流转，如果流转不通畅一定会导致企业运营效果不良。

企业流程管理，主要在于控制如下方面：

1、时间管控：缩短流程执行周期以提高工作效率；

2、精益管理：通过精细化管理提高受控程度；

3、简化降本：通过流程节点数量减少以降低成本投入；

4、梳理节点：通过流程节点把控提高企业效益；

5、优化资源：通过流程优化管理提高资源合理配置程度；

6、建章立制：通过制度或规范使隐性漏洞显性化或明晰化；

7、信息工具：通过信息管理系统固化流程，减少执行中的波动；

8、配套制度：通过配套制度文件的完整性、规范性来工作质量/服务质量/产品质量；

9、提高质量：通过良好的质量提高顾客满意度，促进公司健康持续发展。

综上可知，流程管理的目标，旨在提高顾客满意度，打造公司的核心竞争力，从而可以提高企业绩效，公司的健康发展和基业长青。

三、如何高效策划流程管理

流程管理，一种以规范化的构造端到端的业务/管理链条为中心，以求持续提高组织绩效为目的的系统化工具和方法。需要进行操作性的定位描述，基于流程分析、流程定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。每一步都是人员在操作，在完善设计的同时，强调全员参与和积极行动。

如何高效地策划流程管理，组织需要从如下步骤来思考与实践：

1、明确主管领导。组织导入流程是一项企业战略，首先需要选择正确的主管领导，特别是高层领导、各条线/板块/系统的一把手，如此才能更好地推动流程管理的深入、执行严格、持续改进。

2、建立推行小组。在流程设计之初，就要建立一个推行小组，引导公司全员参与。从公司高管到基层员工，都要主动参与，统一思想、认真对待。

3、持续沟通讨论。在流程设计之前，主导领导与管理者、员工进行沟通交流，明确流程的关键信息与控制节点；在设计时，需要与实际执行/操作者反复讨论，明晰接口是否衔接、流向是否正确、节点是否合理等；在设计完成之后，仍然需要进一步验证与优化。

4、强化培训考核。在流程设计优化后，通过培训各流程所涉及的各岗位管理者、员工，培训结束之后做好考核工作，确保每一位参与者能够完全地理解，掌握执行相关流程的要领。

5、再检查与监督。任何一项流程的设计与推行，都要持续做好执行监督与管理工作，明确细节规范，控制流程的有效执行与合规执行。

6、复盘评估与反馈。流程在执行过程中或结束之后，可能会发现流程相应错误或遗漏之处，也会因为部门的整合/拆分、岗位的调整、任务的改变而进行相应的调整与修订，因此，我们需要定期或不定期地进行复盘评估，寻找流程中的不合理与异动，并且给予设计者、使用者反馈信息。

7、持续修正与优化。针对发现的问题，包括但不仅限于不合理、异动之处进行修订完善，并做出相应完善和优化配套制度与文件。

学而时习之，不亦说乎？唯有做好如上系统性工作，流程管理才能够更加趋于规范化、合理化，真正的流程管理也将成为每一个公司的价值创造的高效工具和卓越方法。

本文作者：郭朝刚，奇哲创始人、中管院客座教授，高级人力资源管理师。

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