组织变大以后，千万要小心一点，不要变胖、变弱。如果光是变大，往往会变得臃肿、无法行动。我们虽然变成了巨无霸，但是不想做变形金刚，变形金刚非常有力量，有时却不够灵活，他不知道地上的东西怎么打。我们要成为一个真正有机的生命体。可能放在军队来讲，就是既可以单兵作战，也可以小组协同，还可以大部队决战，依据战略战术的要求，采取不同形式，来应对所有变化，攻克所有目标，达成所有目的。

在当前的金融危机中，白痴、骗子和小偷令数十亿美元毁之一炬。不过我敢保证，至少有与此相当的钱在聪明人试图为别人做好事实事的过程中损失掉了，这些人通常是某个委员会的一部分。

例子太多了，找到几个并不难：华尔街公司的薪酬委员会给那些几乎摧毁了全球金融体系的人发放了数百万美元的奖金。知名大学的投资委员会毫不怀疑地接受了对冲基金、私人资本运营基金和房地产，很多都把75%甚至更多的捐赠投入了这类流动性不良的资产。慈善机构的投资委员会也和个人投资者一样，在马多夫(Bernard Madoff)的魔咒下摔的很惨，常常是顷刻之间损失了数百万美元。

共同基金的董事会对基金经理们大量买进问题抵押贷款证券视而不见。

州理事会批准了用旨在帮助家庭为孩子教育经费攒钱的“529计划”进行高风险投资。这样以来，损失的不只是钱，梦想也随之破灭了。

我们一生中不知道要面临多少个选择，做出多少个决策。

也许下个十字路口，人生就有不同的风景，关键是我们做出怎样的决策。

错误的决策，对于一个关键点而言，可能将我们引至万劫不复的深渊，就像诺基亚的覆灭、柯达的湮没…

而《避开错误决策的4个陷阱》一书，对于我们而言，特别有借鉴意义。

国王所罗门在向两个女人提出这个妥协建议的时候就知道了这个道理，这两个女人都坚持说孩子是自己的。通过这个建议，他就能够找出真正的母亲，因为真正的母亲是不会同意这种折中方法的。

区分正确和错误妥协的能力是区分团队管理者称职与否的最主要的一个方面。解决这个问题的关键在于对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。

在界定一个问题的过程中，每一个决策者首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和决策类型的基础，因为，它们也许是完全不同的。对于一个孤立的问题或特殊问题，它的解决方式应该是结合这个问题进行具体分析，也可以因地制宜，即兴解决。如果这个问题真的是一个孤立问题的话，那么它不会再次出现。

金融资本和互联网，是改变世界的两大力量，一个代表着阶级文明，一个代表着技术文明，两者之间既彼此独立，又相互影响。这既是一个金融化世界，金融资本是世界的动力机制；又是一个网络化世界，互联网是世界的神经中枢。

大脑的模式识别方式，往往可能让我们产生误导性经验判断。

过往的经验会深深地影响下一次的决策：当我们的记忆包含和当前情况相似却又存在重大差异的经验时，我们对当前情况的看法会被误导，对行动方案的选择也会误入歧途；而如果我们过去在某一领域一直都是成功的经验，那么也可能会忽略一些潜在的风险，从而被自己的经验所误导。

我们有时候会认为自己是足够理性的，但事实上，越是重大的事件中，情感对我们做决定的影响越大。这种先入为主的偏好，可能来自于过去的经验，或者来自于自己的情感偏好，也可能两方面的因素都存在，它们共同起作用导致决策偏离了正确的轨道。

如果我们对一个问题的经验足够充足，我们的大脑会联系上适当的经验和预判。当我们经验不足时，我们的大脑可能会联系上误导性经验或误导性预判。

创业企业都想抓住风口迅速发展，但速成型的组织总是走不长远。组织发展最忌讳的就是一哄而上，一哄而散，这样的组织是打不了硬仗的，这样的扩张是无根的扩张。风口一变，就会被打回原形。

总之一句话，对于快速成长企业的创始人，节奏的把握是最为关键的。