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张丽俊对话高德福:20年喜家德做对了一件事,自己人管自己人

这个是认证

张丽俊

2022-06-17 08:19

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目标要实现,第一是专注,第二是重复。不专注,重复没有意义。不重复,专注没有成果。

喜家德水饺创始人兼董事长高德福,创业20年来靠极致专注和重复创新,让水饺从北方走到南方,成为行业第一名。

目前,喜家德在全国拥有700多家直营店和10000名员工。这家餐饮界的“华为”,正在把企业做成一生的事业。

为什么喜家德饺子只做5种馅?为什么最大盈利单品坚持不做外卖?为什么内部合伙比职业经理人强?单店经营模式怎么做?怎么打造爆款产品?面对诱惑,企业如何坚持长期主义?如何用合伙人机制,激活组织活力?

下面是本次直播的内容精编,部分内容有删减。

单店经营经验和组织变革走的弯路

陈为:因为各种原因,企业的日子不太好过。但我们发现,有的企业是老板着急,员工不着急。为什么?很多员工觉得自己是打工人,企业是老板的事情。怎么把企业从老板的事情变成员工的共同事业?另外,我们对高总也有2个好奇。一是饺子这个看似门槛不高的品类,喜家德是怎么做成行业名副其实的领军者和水饺大王;二是喜家德这么多年来怎么打造它的产品和组织。

高德福:先从单店说起,我们喜欢尝试、不断试弯路。凡是我们看不懂的,我们一致的原则就是干一个试一试,在这点上交了巨量的学费。

我特别爱跟同行交流,今天把我所有走过的、对的、错的都拿出来,跟大家分享。

第一个:选单店实际上就是选一个品类,你选择什么特别重要。

我原先是做正餐生意。在鹤岗,最多的时候开了二十多家店。那个时候的目标就是,鹤岗人民一张嘴,我就有钱赚,但是很快也把这个城市该干的都干完了。

还有和自己关系不错的人或者是老员工,希望能够跟着企业一起发展。那个时候就有个想法说:还得走出去开店,才能够让更多人能跟着你干,最初的原点就来自于这个。

其实在选项目的时候,我们就遇到了一个瓶颈:我选择干餐饮连锁的第一个项目,落在了米饭上,就是米饭配汤。我去香港请大厨来做煲汤。我定位的第一课是那大厨给我上的。

他就跟我讲:你为什么来找我做煲汤?我说东北人不会做煲汤,他说对呀,全中国的人都知道,东北人不擅长做煲汤,你为什么还要选择它?那个时候就被触发了,我认为有道理。

实际上这个就叫定位,现在是有课,但是当时不理解。回来之后我就围绕着东北,说到底东北人能干什么?

有两个项目,第一个是炖菜,第二个是饺子。后来我就选择了饺子。其实我认为选择单品的时候,你选择的那个切入点特别关键:要不就是你擅长的,要不就是有顾客认知的。

第二个:在选择单店或者看品类的时候,看这个品类的天花板特别重要。

到底你做这件事情或者是你做的这个产品有多少人用,有多少人吃。如果说天花板特别低,你还想干大事儿,这个选择不是最好的。

如果说你不是追求做的更大、竞争更强,我建议你一定反过来选,选小众的品类,进去的时候就不会太累。

实际上我现在选了饺子之后,我就发现它的市场就是夹生饭。感觉品类好像很大,因为也是面加肉。我认为吃的品类就是面加肉,像拉面、牛肉面、日本的骨汤拉面、外国的披萨、汉堡,都是面夹肉。饺子呢,我当时理解了也是面夹肉。

但是在中国实际市场不是那样的,因为在中国太大了,一个省就是一个饮食习惯。

那我们遇到一个很尴尬的情况:去了华东跟华南市场,当地人吃饺子不配凉菜。他们吃饺子是吃饺子,吃菜就是吃菜,菜要吃烫的。

我们被逼无奈进了这两个市场之后,原先的商业模型都变了。就是变成了烫菜加水饺、卖酱骨头。

所以,我认为开单店之前,选择品类看天花板。如果说想做极致,就不要选大的,竞争太强。如果说想做大的,一定要选一个90%的人,甚至95%的人都吃的品类,才有更好的发展。就是你一次性选择,省得中间做很多修改。

第三个:一定要找到顾客的痛点,如果说你想做长期的事儿,还要看一看社会的需求。

我认为企业的生存确确实实是在解决社会问题。那吃饺子这个社会问题谁来解决?你能解决到什么程度?我当初很幸运的是,我从东北出来的,我理解东北人为什么不愿上饭店吃饺子。

一个很大的点就是不放心。其实我干喜家德,我认为到今天它还能活着,有一个特别重要的点,就是我做对了几件事儿。这几件事二十年我一直坚持着。

1、明档厨房

因为东北人不放心你的肉是不是好的,不放心你的馅料干不干净。所以我在开第一家店的时候,我就把它变成了一个明档。

二十年前餐饮店做明档的特别少,我就在一个一百多平方米的小店里头,在中间做了一个玻璃房子,从上到下都是玻璃的,在里头包饺子,让顾客能看到。

只卖五种馅周转得快,大家觉得馅儿的新鲜程度高。

2、不放酱油

还有一个就是我不放酱油。

有个小故事:我原先开正餐店的时候,厨师长要求徒弟把边角废料剁一剁包包子、包饺子卖,但馅料没卖完,第二天徒弟来问师傅馅料要怎么办呢?师傅说放点酱油。第三天又没卖完,那徒弟还来问师傅,师傅说这还用问吗?再多加点酱油。

实际上就是这些多余的小动作,造成了顾客不太敢吃带馅儿的东西。

所以我到目前为止,我们也是只做白色馅料,就是不放带酱油。哪怕是肉馅缺氨基酸这种调味,我也是放白酱油。白酱油比普通酱油价钱贵了一倍,但是我认为要坚持让顾客能看到新鲜的馅料。

我把这几个合到一起,又做了个长条形的饺子。可能大家上喜家德吃饭的时候,老去诟病我那饺子,说你这饺子太难看了,又长又大又肥,一口也吃不下。

实际上我们恰恰是做对了这一点,就是让顾客能夹住长条饺子,咬一口之后看看馅料新不新鲜,既能看到还能够放心,还能做到好吃。

我们坚持这二十年做这件事情,才能让我们活下来。所以,我建议做产品的时候,不光要解决社会问题,其实还是要解决顾客痛点。到现在我们的核心使命就是提供放心美味,就是如何解决顾客放心,所有的动作都是围绕着这个去做。

第四个,做好单店要明白我们是谁。

很多朋友也给我提问,你们现在做了好多个围绕着饺子的品牌,顾客不会有反感吗?实际上我现在越来越感觉到:当我们想一个品牌解决所有顾客吃饺子问题时,是解决不了的。我说一个小事儿,可能大家就有感触。

我在大连的时候,有很多做企业的朋友,他一两年都不进一次店。我就问他,你为什么不去店里呢?他说我没有场景,宴请客人没有吃快餐的。后来我就做了喜鼎,喜鼎客单价两百块以上。我发现一年当中他就去了很多次,我说你现在为什么有场景了呢?他说你这个客单价两百块,我就能请客户了。

如果说我们的产品能够找到相对应的顾客,再去按照不同的顾客梳理我们的产品,或者是分品牌运营也是一个方法。

这四点是我这些年总结出来做单店的时候,跟顾客有关的。

下面说一说这些年我走的、这个关于组织的弯路。组织上我们吃了特别多亏,走了特别多弯路。

当初想开连锁店,有目标,是一件特别好或者叫特别幸福的事儿。我认为企业也好,人也好,一旦有了目标就不迷茫,就能够抗住压,就能够有成长型思维,奔着目标去走。在这个过程当中,不断去解决问题。

从开第一个连锁店的时候,我们的想法是活一百年。第二个,我们开始定的时候叫遍布中国。2012年的时候,我们在大连成立了总部,我请西贝的老贾做指导,把遍布中国改成了遍布世界,就叫传承百年,遍布世界。

在那个过程当中,我们就想有了愿景,到底做什么才能够实现愿景呢?后来发现了两个核心,我们把它定义成使命。如果说想传承百年,就要提供放心美味。

三代人都来的话,就把这个传承百年解决了。那三代人怎么吃呢?就是你吃不坏的,你这个又放添加剂啊,又放不好的东西,没准儿吃个十年二十年把人吃坏了,那人家还能再吃三十年吗?还能领小朋友再来吗?

其实我们家为什么小朋友来吃得多,实际上就是来自于父母对你的放心。他愿意跟小朋友来。那我们就把这一条紧紧抓住,就是放心。

对于我个人来说就有一个原则:这辈子就坚守住一条,咱们不敢吃的,咱就不卖,咱必须得敢吃,那咱就卖,放心就这么来的。

解决了放心,我们就聚焦到美味。

实际上喜家德有一个挺大的问题,就是复购性不够强。我们就天天拼命去研究怎么让东西好吃。之后成本上来了,售价也跟着上去了。尴尬的是,坚持做放心美味的话,成本就一直上涨,就淘汰掉了很多客群。

不管怎么样,既然已经选择了,那我们就坚信如何做好,放心做好美味,就解决这个传承百年。我现在说的,都是为后来这个组织变革做铺垫。

我花了将近一年多的时间,讨论到底如何能遍布世界?有几个非常突出的想法。

第一,一定要做成品牌,你只要做成了品牌,你就遍布世界。

第二,你的品牌足够强,国外人就来加盟、代理,你就能这个开到全世界。

第三,找到全世界都能吃的好产品。

第四,就是帮助伙伴发展。

最后,我们选择了用帮助伙伴发展来实现遍布世界。

道理也很简单:培养小伙伴一个人开八家店,找到一万个人,那我就能实现遍布世界。后来我们就聚焦到了找到合适的人去培养他,让他再去培养别人。

我们组织原型出自这儿,开始就把这些定下来,没有变过。

这些年,我们认为有几个挺大的坑。如果说有开连锁店的,尤其是开餐饮店的朋友,都不要去走这些弯路。

第一个,我们最早从鹤岗走出来的时候,是非常典型的认可文化。

就是你认可我个人,或者是你认可品牌就行,那我就认为咱们是一伙的,要在一块儿好好去干,恰恰是这一点救了我们。那个年代竞争力不强,你只要是敢干,产品差不多就能活。在整个黑龙江发展起来的时候,我们不是用了特别聪明的人,而是用了那一批认可的人,把黑龙江市场就做了。

但是我们在哈尔滨赔了五年。2019年不赔钱了,我就痛下决心把所有的正餐生意都关了。一门心思喊着这些认可的小伙伴们往全国走。在这个过程当中,遇到了一个挺大的问题。

出了黑龙江了之后发现竞争极其恶劣。外边的人竞争力强,外边人比我们还会干。那个时候出去的也不赚钱,省内的也变得不赚钱了。那个阶段把我们搞得很痛苦,就从那个时候开始,我们就开始转型了。

文化这个转型不光要认可,还要有结果。你没有结果就不能出去硬闯了。

我记得这个有一年在哈尔滨开会的时候,有一天晚上就不断的有人敲门。我凌晨两点钟开门送人的时候,门口还站着人要跟我聊一聊。说开新城市了,我就想出去干,你不让干,把这个机会给了别人。那我就想知道我哪不行,你肯定是对我不认可了。

从那个时候我就把认可文化调整成结果文化。认可一定要建立在有结果的情况下,你有本事了就出去干了,没有本事就不干。

我们最近这几年还有几个资深合伙人,就是创业那几年就跟着我们干的,到现在为止,到了新城市自己主管的一个城市。基本上实现了持平,盈利都很难。那个时候的结果文化导向不强。

真正想让这些人得到发展,一定要把结果文化放弃掉。在这部分,我们还有两个小坑。

1、如果说跨区域发展或者跨城市发展的时候,不要单人去。单人去是最可怕的,会出现两种情况。

第一个情况就是这个人特别强,把这个城市经营的很好。但是他有些时候配合度就不够,想打他自己的主意了。这个是绝大多数餐饮企业都会面临的问题。

第二种情况是一个人去了之后,成功概率不是很高。他万一不成功的话,整个市场就垮掉了。本来很好的一个市场,但是因为人选择的不对就垮掉了,尤其我们家这种商业模式。要不然的话先建一个央厨,再去开连锁店。你就会发现这就是典型的损兵折将。

所以第一个不要区域合伙人,第二个就是不要盲目的去追强城市,越强的城市竞争力越强。一定要是先打造组织能力,组织能力强了就去好一点的城市。组织能力不强,就不去好城市。我认为这两点特别关键的。

好在我们也找到了方法。我们现在开新城市内部就要打群架,就是一个城市里头不去一伙人了,去几伙人。那不行的,他自己就淘汰了,但是不影响这个城市。不行的店就让行的接走了,这个城市就得以稳定了。

我认为打群架这件事情,对所有开连锁的、去搭组织结构的时候有很大的帮助。

2、就是今天最核心的这个主题,我们搞了一个创新。在2012年建总部的时候,是要请职业经理人来带领我们这帮土老帽开拓市场。

2012到2014年,我请了3个总经理来,最后那任总经理薪资就达到了300万。但是大家都干了1年左右就不干了。

我去反省,我做这件事情最大的问题出在职业经理人领导不动合伙人。很多好的想法在落地的过程当中,合伙人不配合。到底如何才能更好的领导好合伙人?用什么机制才能领导合伙人?这是一个合伙企业最值得研究的事儿。所以到2015年我们彻底放弃了,就不请职业经理人来做总经理了。

我现在还有总经理的职责,因为你选谁来,大家都感觉到不服,或者是请这些人来,大家不认。我想了一个方法,就是自己管自己。

我们当初建立了1个设想,那个设想呢就叫“I平台”,实际上来自于T型能力跟I型能力,I型能力就是我们只聚焦到一个点上。

我们的人能够用10年、20年聚焦到一个点上,把这个点打出来了,形成一个I型能力。10年20年以后,我们在行业里头才能出现竞争力,当初我就用这一点说服了大家。

就是我们要发动二三十个优秀的合伙人,建立二三十个I能力。最后用10年20年的资金来打磨,在行业里头能形成竞争力。

大家一听这个靠谱,每个人开始领任务。擅长人事的就去跑人力资源平台,擅长做品牌的上了品牌的平台,擅长选址的上了选址平台,擅长产品的上了产品平台,把这些任务都分下去了。

如果说你是合伙人,你想继续开店,前提是你上I平台做贡献才能开店。这一招很好用,所有合伙人基本上都选择了他擅长的或者是喜欢的,在平台上去干事儿。

1年后,我发现他们认真负责任的程度不高,干出来的成绩太少。那我们紧接着又出台新方法:给合伙人打分,进行内部PK排行,排在贡献榜前面的就有优先选择权。

这个机制就很好用,有一些小伙伴们做的特别好,那我们就选出这样的小伙伴,每一年选一次轮替换组长。组长做好了之后,每一年再选一次台长,台长比组长有优先选择权,最后台长还能竞选模块长。

我们现在整个公司的组织结构分了四大模块,门店运营、产品研发、品牌市场部,人力资源,支持部门。实际上当了模块长,就是真正有话语权了。

所有人很早就进入到了平台参与,他就不断在做决定。

其实我们家有一个方法叫做民主集中制,就是任何一个人提出来的一个想法,想做一个决定,他就上台去说明。说明完了之后呢,底下就无记名投票,小纸条超过了80%,这个决定就过了,如果说这个决定不超过80%就不过。我们就用这种方法就把这个平台驱动了。

去年我们又提出了一个新的想法,真正实现让I平台在行业里头有竞争力。每个平台要找到一个核心产品,这个产品能用100年。比如说我们人力资源平台做了一个价值观的考核卷。我们连续更新了10版,到底什么样的人适合于当合伙人,就不断的去画像。画完了像之后,面试、内部考核的时候去用这张卷子。

最后我还是很坚信,做中餐或者是做饺子店。合伙人还是最佳模式。虽然我现在做的不够好,但是我坚信有一天把这条路找对了,是一条很好的做中长连锁店的方式。

Cherry:总结一下,喜家德的使命是给全世界老百姓提供好吃、美味、有品质的饺子,同时要成就合伙人,就是高总为什么做这家公司的使命。我们看一家企业首先要看这个老板的使命,这个很重要。

传承百年、遍布全世界这个愿景当中,实际上我们可以加一点。愿景指的是我要成为一家什么样的公司。愿景应该加一个什么样的公司,这个很重要。

第三个就是战略,战略核心就是两点。第一点叫我的客户定位。我们所有的战略出发点都是从客户价值和客户定位开始的。战略就是取舍,我可能放弃掉九个,要做一个对的东西,要坚持这个东西,使命愿景和战略是一脉相承的。

高总讲的坑都是跟人相关的,要么绩效不合理,很多管理的体系不会搭建。我们的组织能力跟不上。要么就是空降兵让我们付出了巨大的代价落到地上,其实并不能够生根发芽,所以很多痛苦都在组织上。

我这里也有很多问题和高总探讨。

Cherry:第一个问题,您总结做好餐饮最重要的三件事是什么?

高德福:从传统讲的话,第一还是产品,你做的食物是个产品,有可能服务也是个产品……第一还是要选择产品。

第二,我认为是客群的定位。关键是你要什么样的客人,定成什么样价格才能符合他的要求。

我发现做高端餐饮,你定便宜了反倒不行。客人就要那个调性,他想让被邀请的人知道,你在我心目当中的重要性,他一定要花到那些钱才行,我觉得这点特别重要。不是说你越便宜越好,而是要符合它的性价比。

第三,我认为就是餐饮把店开在哪里特别关键,就是选址。

Cherry:所有的连锁门店经营其实都一样。它的经营好的三要素呢,第一个要素叫做客户定位。没有任何一家公司可以把客户都通吃。每家公司其实都有你的定位。所以我觉得做餐饮也好,做连锁也好,第一件事,你的客户是谁?所有的客户都能吃,那就没有定位,没有定位就意味着你没有战略。

第二个要素是爆款产品,用高总的话来说叫产品力。一家公司如果你的产品不好,或者说你的产品只是红一时就没有价值了,那就没有什么产品力。

第三个要素,刚才高总说的叫选址,用专业词叫流量、客流量。早些年是大家喜欢买黄金旺铺,因为来的客人最多,客流量最多。后来有了互联网,大家去京东、淘宝占流量,就开始了电商1.0货柜电商。2019年到了兴趣电商,大量的品牌开始在新媒体平台上种草,因为这里有个非常关键的词,任何一个新媒体的崛起,它就会诞生新的品牌。

通过新媒体,给消费者植入心智模型,把这个产品变成爆款,之后就有了品牌,就获得流量,这就是所谓的新零售。

我跟大家再总结一下:一个是我们的流量,做零售的很苦的就是我们永远都在寻找便宜客户在哪里,获客成本永远是我们线下门店、在线门店永恒的难题。

关于产品,我想再问得细一点。

Cherry:第二个问题,为什么喜家德永远只有五款饺子,为什么不开发三十款饺子呢?

高德福:其实我们有开发两百种能力。当初选择五种馅的时候,就是要解决周转问题。比如说你有一百米的小店,你有一百种馅,那备不备呢,你备了会不会不新鲜?我们是紧紧的围绕怎么能解决顾客放心的问题,五种馅就周转得快。

连锁要集中采购,有了采购量才有了议价权,才能管理好。我们现在如何管猪肉呢?我们每天要采购几万斤猪肉,这个猪肉都要新鲜,管理起来就特别难。

我们家数字化不强,但是验猪肉是数字化,就是拿一张试纸验新鲜度,用温度仪看运输过程当中的温度,还要测酸度和饱水量,把这四个数据上传到线上,统一做比较。

几十种馅料的话,对这些原料的管理根本就做不到,我认为就是聚焦到几个产品,大家喜闻乐见的能吃一百年的。聚焦回来的时候越少,才能管的越好。有能力了我们就再多管一两款,只要没有能力还是往少做,这个就变成了我们内部的逻辑。

Cherry:第三个问题,为什么外卖点不了招牌的虾仁水饺?

高德福:这是我们现在最痛苦的一点。疫情期间对于我们来说是非常大的挑战。鲜虾水饺只要上了外卖,会拉升15%的营业额。那我很多门店都不会亏钱。

但是我们试了无数次,外卖到了顾客手里,和店里新煮完的品质差很多。所以我们现在就宁可这个阶段亏钱。如果用一百年来说的话,这个疫情三四年不算个事,我们现在是咬牙撑住,怎么把这款核心的拳头产品保住。

Cherry:所以你看每家公司都挺难的,我经常说百花齐放的零售,但是真正能够走过十年、百年,并且能做到很大规模体量的,它一定形成了三个非常核心的竞争力。一个叫品牌的力量。第二个呢是供应链的力量,第三个呢是营运效率,营运效率是非常关键的。

所以我觉得零售如果你要异军突起,至少这三条你得占一条吧。要么你把品牌做到极好,要么你把供应链的优势做到非常好,要么你就是把营运效率做到极致,这三个都很好,才能够成为这个行业真正是经久不衰的头部企业。

Cherry:第四个问题,您看到理象国、钟薛高这类定位跟喜家德特别像的时候,您是怎么考虑这个问题的?

高德福:我们实际上是两个品类,它们是做冻品的,我认为这家公司做这个水饺,选择这个品类,这个特别让人佩服啊。

我们是紧紧围绕着现包,整个商业模式设计,放弃了速冻到家这一块。我们在每个城市里头建了一个央厨,建好央厨之后,每天早晨三点钟起床开始,六点钟装好了车,七八点钟配到店里头,八九点钟开始备料,中午销售。

你让我们把饺子包好了,做成冻的卖到这个顾客家里头。实际上我们是不太具备这个能力的。所以我们就岔开,只把现包这一个领域做好。

Cherry:高总很朴素的话里面,其实道出了战略的最高境界。就像卫哲说的,战略其实没有那么高大上,就是个差异化。每家公司做到后面什么叫核心竞争力?就是你坚持什么,你放弃什么。

如何把企业做成共同事业?

Cherry:第一个问题,服务业基层员工流动性大,您是如何去招聘到合适的人?如何把招到的人留住?

高德福:这个是好问题,我们吃了很多年亏。原来在基层培养干部,但从小草长成大草时,问题就在这里,那个时候百分之九十是社会招聘。

我们现在是把它分开了。就是学技术或者门店里去干活的人,一定是招周边的人,或者是在农村过来的人。招合伙人,我们一定要上学校。就是我刚才提到的,我们要招的是合伙人,不是要招的职员,就是谁有创业精神,谁想创业,我们就跟他谈,你上我们家来,我们教你如何创业,最后咱们合伙开店。

现在每一个合伙人都有一个重要的事儿:两季校招。你要到学校把自己这个宣讲出去。内部员工靠农村或者是朋友转介绍。关于人才流失问题,我们单独给所有的技术岗设计了级别。一级员工和三级员工包饺子有区别的。

就是永远记住怎么把利益分好了,让人感觉值得做这件事。

Cherry:喜家德招聘核心就是三点。第一,普通的员工靠转介绍。重点招的是合伙人,去学校里面选择有创业精神的人。

我经常说一句话,就是如果人招不对,所有的激励方案再牛也没有用,因为你根本就扶不起来,他没有自驱力。所以高总妙就妙在,他招的这些人,确实是有创业精神的人,有自驱力的人,这个点非常重要。

Cherry:第二问题,喜家德是怎么培训员工的敬业度和责任感和服务意识?

高德福:这个的确不是我们的强项,和海底捞还差的很远。我们内部有一个很庞大的监察系统,有80%店的还是不错的。

总结之后,我们发现凡是合伙人用心对待员工,店长一定要跟每个人去谈心,或者是讲我们的处事原则,就是你怎么能教会别人一点东西啊,他不一定能用在企业里头,他回去用在过日子或者是教育子女,能用得上也行。

比如说我们天天倡导员工给自己定个目标,要求全员学习成长型思维,就是遇到的事情别抱怨,你就想办法去解决就行了。

有的阿姨自己没学会,但是他把这些道理讲给他的子女,他的子女变得很优秀。我们家二代特别多。就是他妈妈跟我们在一块工作了很多年,他参加工作之后,他就到了这儿。

现在负责门店运营的老总,就是我们家的二代。用真心去对待,或者你愿意去教他或者分享分享了一些对的东西啊,这些都会有用。

Cherry:客户服务本质上除了一套标准的管理化流程,最重要的是我们的合伙人就是我们的店长,他们以身作则教员工做事情的标准和做人的标准,这个叫传承。

一家公司的管理者如果不践行公司的文化,没有以身作则去教,公司文化就会断裂。为什么那么多标准立在那里,但是大家并不去执行?所以标准的后面就是文化的东西。

Cherry:第三个问题,请高总分享一下“358”的激励方式?

高德福:其实“358”就是一个分钱的方式,就是分钱的比例。现在“3”已经没有了。

我们做了一次挺大的变革。因为咨询后发现“358”可能对于小伙伴来说不是最好的。在3这个阶段的小伙伴就特别痛苦,他赚的少,他用赚的少的钱再去投资的话呢,他就没钱了。

后来就变革成了就是小伙伴们一开始入8。后续他的收入就能支撑未来的日子。原先的三五取消掉,直接就变成了八。那今年呢我们可能还会再加一次变革,就是因为今年疫情下来了之后,就变成我们这种客单价偏高的这个快餐,很明显的竞争力弱了。

现在看疫情确确实实对这个消费能力是有影响的,那我们如何再让小伙伴赚到更好的钱呢?我们就准备就是尽量再让他少开店,多在一个店里头下功夫。

我们现在就想调成16,实际上358也好,8、16也好,一个目的就是考虑到社会状况,如何能让他赚到足够多的钱,能养活自己或者比他的同龄人好一点。

我们就紧紧围绕这个逻辑进行分配,不断调整。钱分对了,管理50%的问题就解决了。

Cherry:您认为喜家德以前的高管没有落地,是下面哪些原因?一是招的人不对,二是招进来以后文化不够包容,三是人进来后,没有师傅带,四是高管进来后,我们要让他先取得一个什么成果?

高德福:我们找到了一个方法,反过来想,高管落地也是企业长本事的时候。

花钱这件事情是谁也跑不了的,你请高管来也行。我这个我们采取的方法是培训内部合伙人。合伙人最大的优势就是什么?他留存的时间要比职业经理人留的时间长。所以,我们愿意让他们长本事。

我们请不动高管,或者是我们这个文化让他进来的时候难受,那我们会找咨询公司,来教他们一个新的本事,就差不多每年都这样。

我们现在找到了笨的方法,就是培养我们这些人。我记得德川家康家,他就说怎么能鸟儿下来呢?他说我不动他,我在这等我慢慢等这个鸟儿累了之后,他再自己下来。

我也是慢慢等等我们家的二代、三代一点点长大,有成绩之后去教他长本事,我们是这么解决组织的成长问题的。

Cherry:我完全同意你的观点。我现在自己做公司,已经做了十年了,我所有的方法都跟你是一样的。我基本上所有的精力都培养我们内部的这些合伙人。

空降兵虽然很多都走了,但是因为我们把他用好之后,把空降兵非常好的体系留下来做了内化,这是对原来公司最有价值的地方。阿里也是这样,腾讯也是这样,华为也是这样,是一个过程。

喜家德未来会长成什么样子?

Cherry:喜家德在你心中会长成什么样子?

高德福:我希望喜家德最好都是永远是那种土不拉几的,给人感觉很实在的、不玩心眼的形象。

其实您到我们的店里头,就能会看到我们的工装和二十年前差不多。很多人都来诟病。说你这都跟不上时代了,其实我们还是想保持住最早那身白服装。

到现在我们一直坚持,就是代表着我们不太想去改变,就是想扎扎实实、普普通通把品质做好了,让大家几十年复购,吃完这一代再领下一代来。这就是我们最终的愿景。

Cherry:我可以理解未来的十年的喜家德,依然会坚持今天的创业初心。我们依然坚持安全、好吃和品质,为老百姓去创造这样的美食。

陈为:Cherry老师,在你看来好的组织有什么相似性?

Cherry:第一个共性就是这些企业家都是使命感驱动的。高总为什么创办益丰大药房?因为他想帮助更多人买到又便宜又好的药。

包括在武汉封城的时候,所有的门店都关了,就益丰大药房在那边坚持。他们有一个小姑娘在店里住了三个月,就为了每天配送药品。我说你的小朋友为什么能做到这个程度?因为高总他一个店一个店自己去管。疫情最严重时,他说我去了他们就不怕了。

第二个共性,我发现他们都很专注,他们每个人跟我讲要做一件事儿。比如双胞胎集团的鲍总,他做到全球第一,但是他就是做猪饲料,非常非常专注。他们往往在一个比较大的赛道里面,他坚持做很多年。

第三个共性,我觉得这些老板都有一种勇立潮头的精神。这句话是飞鹤的冷总讲的,勇立潮头,永进无潮。为什么呢?我们的商业浪潮一波一波的过来,过两年商业模式都要改一改。但是你会发现他们永远在学新的东西。

还有第四个,我觉得他们都特别重视组织的建设。你会发现越大的老板跟我探讨的关于组织的问题是越多的,反而规模不那么大的老板呢,他们基上问的都是我销售业绩怎么增长。今天中国能够做到行业头部的,基本上平均是二十年到三十年。他们做到行业头部,走的路径叫慢就是快。叫做剩者为王。

所以你发现一个很奇怪的规律,在中国能够做到头部的企业,它其实走的路径是慢就是快的路径。而我们这些年的反面的案例风口行业,企业三年一个周期就倒下去了,他们走的路径叫快就是慢。

陈为:谢谢Cherry老师把规律性的东西给我们讲清楚,我想问高总,喜家德下面已经有好几个品牌了,您认为会让消费者认知模糊吗?

高德福:实际上,我们只聚焦到饺子上,包括我们供应链的建设,我们叫做线性的供应链。就是只研究面团跟饺子馅如何去操作。未来我们也不排除给第三方服务,但是聚焦到那个赛道特别窄,只做馅芯类。

我们为什么现在有喜家德鲍鱼,有喜家德虾仁儿,还有喜家德水饺,还有喜家德小酒馆,其实就都叫喜家德。它是解决了不同地方客群的问题。比如说在中国最高档的商场里,客群质量高,消费强,我们就给开了个喜家德鲍鱼。

那一般的商场,我们就开了个喜家德虾仁。那我们到了这种二三线的城市,我们也能开店,就是喜家德水饺了。实际上卖的东西是大同小异的,只是原物料的价钱不同,都是解决人吃饺子的问题。

喜鼎是解决商务宴请。比如说很多人到东北之后,这个我想请客人吃个像样的饺子。所以说我们是这么来的,但是赛道是没有变的,我们是聚焦到了怎么把这一件事情做好。根据场景跟消费水平和顾客的需求不同去展开的。

喜家德的百年目标,到我这里可能做不到,但我相信下一代可以做到。选择了这一条路,也不知道对错,但是达成了共识,内部人都接受。比如品牌建设虽然是很痛苦的一件事情,但是也开始一点点去推进。

我们要有使命感,未来把中国饺子卖到全世界。

# 喜家德
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这个是认证
就像我心早已归她所属
让水饺从北方走到南方,成为行业第一名
2022-06-17 11:00
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