探秘华为铁三角工作法

引 言

本文内容整理自中企视讯《华为铁三角工作法》直播间，现分享共同对话内容。

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华为铁三角的三大底层逻辑

以客户为中心

对于华为铁三角的底层逻辑，《华为铁三角工作法》的作者范老师讲到：华为铁三角的底层逻辑是对企业商道最根本的实现。企业商道里非常重要的一点，如何让企业的组织，从老板到一线员工，前、中、后台都能实现以客户为中心？在常规企业中，往往有两个权力中心，即老板的权利和客户的权利。对于客户的权利和企业之间的权利，如何找到相互间的平衡点？权利是靠向老板一边，还是靠向客户一边？

其实在企业中，华为铁三角的本质是让组织的权力赋予在一线，而一线就是以客户服务为中心，真正把公司的技术产品服务给客户讲清楚、让客户理解、为客户服务好。这个权利赋予一线后，就能驱动整个公司，以客户为中心来构建整个组织管理逻辑。通过以快速达成客户的需求和响应来驱动公司的规则制定，完成以客户和公司之间的交易、约定，真正实现客户价值创造。

浙江大学求是讲座李平教授讲到：假如说我们以前的市场客户都是高度稳定的、可确定的，没有什么变化，也是很清晰的。老板以前的经验、经历，他与员工对市场的把握高度的吻合，以老板为中心的导向或以客户为中心的导向，矛盾不大、冲突还不大。但是如果说我们面临的情况发生了重大的变化，文化多变不确定、复杂模糊，再加上遇到新的场景、新的问题，客户情况不断在变，老板也跟不上所有细节的东西，为了实现对客户的服务、让客户深入理解、达到客户需求的满足，就只能把最终的决策权放在前台。这样他才能产生一个权力的重新分配，不再是自上而下的，而更多的是从自下而上的，让前线听得见炮火、能呼唤到炮火，我觉得这个跟目前所面临的VUCA时代的不确定性有很大的关系。

华东理工大学教授高松老师讲到：李平教授说的这点我也是很有体会的。前两天我刚给一家世界500强的企业来授课。事实上企业在面临这样的一些困境或挑战，应该说在VUCA时代下的变化是非常巨大的。他们过去是以产品驱动型的组织，以组织权力为核心，以自身的产品研发来驱动整体的组织。这家企业，它的产品下游有非常多的行业，有非常多的客户，而这些行业和客户都是不一样的，当下他们也在面临转型，转型什么呢？

从产品向解决方案去转型，如果他要为下游很多不同行业、不同客户做解决方案，显然不同行业、客户的需求是不一样的，他需要为此大量的夺身定制与之相匹配的数字化转型的解决方案。

如果要这样做，过去产品驱动型的组织根本没办法完成，因为前端就是个销售，他根本不了解整体的行业情况、架构、技术、产品应用和交付，他很难去夺身定制方案。往回看，上面全是职能部门，它有技术研发中心，但是技术研发中心很难为一个具体的行业去做定制，它是一个整体的职能部门。所以这种以产品为驱动和推动的、传统的、职能型组织是很难应对在VUCA时代下不同行业、不同客户真正的需求变化，这就是很大的困难。

面对这个困难，正如范总所说：要以客户为中心，围绕着真正实现客户价值的创造。现在这个权利已经转型了，不是从以老板和管理层为中心、以产品为中心，而是转为以客户为中心。如果真正以客户为中心，权力在组织内的分配，也必然需要进行转移。华为铁三角说白了就是把权力转移到前台，面对客户的这三个人（客户经理、产品经理、交付经理）的手上去，反向拉动组织为他们赋能。

将研发、产品和市场转到前台

范老师接着说到：你刚才讲的这个案例，当我们在给客户做变革的时候，也发现存在这种情况。面对这种情况，我们先从公司治理的维度把公司相关行业的产品研发全部赶到前台组织，它是为前台一线组织服务的，而不是变成中台或者后台。研发也是个前台组织，把研发产品和市场紧紧的结合在一起，为客户服务去创造价值，然后从组织上、架构上，治理逻辑上提供保障。

李平教授讲到：公司的组织运作，按照传统的职能部门，大家各自分工，财务、人力、研发、营销，各自管自己的一摊，一人管一段，这里存在的最大问题在于什么？消费者、客户是不管企业内部怎么分工的，只要有问题，客户就要找解决方案，客户只希望能把问题解决了。他不是简单的购买一个产品，或者购买一个简单的服务，客户需要的是整套的购买体验。这种体验要求企业组织内部大家高度的协调和统一，目的就是满足客户需求。为实现满足客户需求，给客户更好的体验，迫使企业内部必须要有统一的机制，而不像以前，各自只管自己那一摊，不是我管的，我都不干。

各个部门踢皮球对于客户而言是很麻烦的，客户就没有这种所谓的感受，叫one-stop（一次搞定）。对客户而言，要解决一个问题，打了很多电话，各个部门都推诿不处理，每个部门都觉得这不是我们负责的，这种体验对于客户而言是很差的。

所以，以客户为中心，除了从老板这个角度要转变以外，还要组织内部重新转型、重新架构，要把大家共同的力量聚集在一起，为客户提供整体的服务、整体的解决方案，实现“力出一孔”。

范老师补充道：李平教授讲的非常好， “力出一孔、利出一孔，”可以让整个铁三角组织保持战略上的一致性、团结和聚焦，共同实现为客户服务、共同为项目成功而负责、共同为创造客户端到端的价值而负责。

现在很多公司在卖产品的时候还停留在产品功能的产值上面。真正的铁三角，是把整个的产品和解决方案变成客户在使用中，能够感受到它的产业价值、客户价值、用户价值、使用价值。实现客户和公司之间的利益平衡，而不是以自我的利益获取、或者收入获取为目的，而是以达成为客户创造价值为目的。当客户的价值达成了，企业的设备、产品、解决方案，自然而然就能够创造价值了。

高松老师继续讲到：过去我们是以专业化分工为核心的职能部门，泰勒制的核心就是每个人把这个事的环节做到最高效，但是对工作中的“敏捷度”有很大的阻碍，每个部门只是围绕自己KPI去做事情，问题在于部分最优，却不一定是整体最优。

以前，客户经理是围绕着营业额奋斗的；产品经理是为解决方案和方案当中的产品设计奋斗的；交付是在交付服务环节，如何完成去奋斗的，但是三个拼在一起就有很多问题，因为客户经理是不会管交付问题的，他只会考虑先拿下订单再说。但是到了交付，交付经理发现很多事完成不了，或者按照方案交付，成本就上去了。

华为铁三角可以说是把串行流程变成了并行流程，从之前a到b再到c的流程，现在变为了a、b、c并行在一起，形成一个整体。同时，用奖金包将他们的利益捆绑在一起，这样的话，三个人的核心自然就变成了帮助客户、成功创造客户价值，同时共同分享收益。这样完全能够通过整合职能的方式，更好的满足客户的需求，将整体的利益最大化。

我前两天读了范老师的新书《华为铁三角工作法》，书中专门介绍了铁三角的奖金包模式，这里有请范总给大家介绍下。

以“奖金包”激励员工

范老师讲到：华为铁三角既然是一个最小的经营单元，它就会从端到端的去看一个项目的成败和收益。收益来自共同的一个奖金包，然后根据三个人的贡献进行分配。这种方式改变了很多企业在项目中，不同角色只要完成自己那部分工作任务或者绩效考核，就可以分到自己那部分提成的方式。我们可以试想一下，如果当销售经理签订合同后，就可以拿到提成，如果他不和项目的总营收、项目利润挂钩，这其中将会存在很多问题。而项目交付经理的收入如果只和成本挂钩，他将会一味的降低成本，导致交付质量存在问题，从而导致客户满意度降低。产品经理为了满足客户的产品功能需求，应该有针对性的去提交有竞争力的解决方案。但如果他只考虑把产品卖出去，而忽略客户满意度和更好的体验感来设计产品方案，那他的方案可能会缺乏竞争力，所以这三者之间如果能连接起来，才能够真正的把握客户需求。同时，在合同签订前，他们要共同将交付条款、合同条款、回款条款与客户沟通达成一致，这样就能够和客户之间真正做到按契约交付，而不是三者之间相互推诿、责怪、无人负责。

所以铁三角是把一个项目制运作，真正用利益机制使三者成为一个整体，统一思考、统一协同，有共同的KPI，又有不同的职责和能力的角色，共同为统一目标而工作。当然，这三者在不同的阶段也有不同的责任重点。

李平教授补充到：铁三角端到端地打通了整个业务流程，意味着组织角色分工，从原来各顾各、各自搞自己KPI的做法，转变成了以客户为中心，为客户提供最好的解决方案，提供最好的价值创造，为核心的组织协同，这是一场组织变革。原来的思路发生了重大的变革，这其中还要有一个条件，除了利益分配以外，铁三角还有一个很重要的一个东西，就是他们在能力、知识上的互补。这不仅是利益驱动，实际上还有三者之间的相互帮助、互补、共同进步。俗话说：三个臭皮匠顶一个诸葛亮，肯定三者共同协同比单打独斗更好。

范老师讲到：刚才李教授补充的这一点非常重要，我们就有亲身体会。我是做客户经理和研发产品经理两个角色出身的，在没有实现铁三角之前，我们对于客户的需求了解，都是基于其工作性质和角色而定的。客户经理关注的是客户的业务诉求，但是往往回来在描述过程中，把产品属性和交付属性弱化了，或者漏掉了，或者产品属性描述不够，导致做出的产品无法满足客户需求。

客户在交易的时候说，关于他的需求，已经和客户经理讲得很清楚了，为什么做出来的产品却不是他想要的。过段时间交付经理去交付的时候，又询问客户交付的条件是什么？客户就会很恼火，他觉得他讲了三遍了，为什么还搞不清楚。而实际上则是这三个人对于客户需求解读了不同的三个版本，导致对客户需求理解的偏差。这样的事情在很多公司都还在发生着。

高松老师补充到：铁三角不是一个战术级的组织变化，在它的背后还有系统铁三角、整个地区部后台铁三角。整个组织的变革，公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，这是很重要的。如果没有中台、后台的支撑和赋能，铁三角也很难真正的运用起来，这个逻辑有请范总给大家再剖析一下。

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华为铁三角组织的决策设计与机制建设

华为铁三角前台、中台、后台三者之间的联系

范老师讲到：首先，铁三角所运行的流程，实际上是对准了客户的流程和客户的需求，它是以客户的流程来驱动企业内部铁三角LTC流程的。铁三角中销售的管理人员、产品的管理人员、还有交付的管理人员，与公司总部其他全球销售管理人员、全球产品管理人员、全球交付管理人之间是什么关系？这其中有一个很重要的奥秘。我们强调一线铁三角呼唤炮火，地区部的铁三角和总部的铁三角都要为一线服务。当把这个权利放到一线的时候，所有地区部和总部就都变成了一个敏捷的赋能型组织，后台赋能支撑，他们对规则负责、对支撑负责、对能力负责，它就是一个主建的部门，而一线是主战的部门，它们相互间就形成了能力、策略、战略和实战相结合的模式。

李平教授讲到：我在与汇川的交流中了解到，汇川也认为铁三角不仅仅是在前台、中台，而是后台也有铁三角的架构趋势。它是为了组织内部的协调，共同出力来满足客户的需求，它不是单独的、不是分裂的，而是一个整体。

这里对我有一个启发，原来我也是比较狭隘的把华为铁三角，以简单角度理解为，它仅仅是前台的组织形式、仅仅是项目化的，但其实他的后面要有支撑。我们可以采取另外一个说法，铁三角后台结构化相对稳定，可比作是铁打的营盘，项目化、最前端的铁三角就是流水的兵，人员可以不断灵活的重组，用这个道理能够理解就比较容易。

高松老师讲到：例如，标杆企业在运营商相关的业务上，针对每个运营商，都有一个铁三角，其实在很多其他的组织或企业中，如果没有那么多人，也不一定为每个客户都组建一个铁三角，但是它可以围绕一个行业应用建立铁三角，它可以做行业内的夺身定制方案，这样会更加敏捷高效的行动，所以其实它是非常灵活的一种组织模式打造。

另外我们还需要特别注意的，前台铁三角和后台铁三角之间的关系。企业传统的金字塔职能部门的组织是：职能部门、总部部门对下面是管控为主的一种方式，但如果是在华为铁三角中来看，他们现在的关系发生了非常大的变化。都是上下之间的关系，或者是前后之间的关系。我记得任总也说了一句话，我们华为铁三角它是向后来拉动呼唤炮火，它是拉力，拉动的哪根绳子松了，那个部门就可以砍掉了。实际上这里非常形象的说明了他们之间的关系。

请范总再补充一下，铁三角前、中、后的关系是什么？他们之间是怎么协同的？

华为铁三角前、中、后台协同的营销铁军是如何运营的？

范老师讲到：华为铁三角在一线，就像军队中班长的战争，其实真正在一线打仗，能够灵活作战的这个班或者说项目组，这个项目组打仗的时候，其实它是需要后端很多的信息支撑、炮弹的支撑，它要灵活的投放炮弹。所以在这种情况之下，在华为铁三角里面有LTC流程，通过LTC流程建立了一个很重要的数字化系统，数字化系统可迅速的将信息传到总部、地区部，并且快速、精准的呼唤炮火，同时总部也能精准的打击、精准的组织解决方案和交付，因为在一线存在的这些组织，并不能马上组建一个完整的铁三角，所以他的客户经理可以是专职的，但是产品经理、交付经理可以是兼职的，这样可以在他需要的时候再准确的呼唤炮火。

呼唤地区部的这些解决方案专家、交付专家、投标专家、商务专家以及法务专家，及时响应需求协同作战。这种作战的模式是一种非常灵活、敏捷的，是善于利用资源、高效的赋能型组织。它就是快速的反应，为客户提供高质量的产品和服务，它是这样的一个管理逻辑。

李平教授补充到：有些资源、有些人他并不需要在每一个场景或者项目中都构建好铁三角，但他可能是以一个客户经理为主，需要其他角色的时候另外再去配置。例如在面包烘焙这个行业，烘焙师是比较稀缺的资源，不可能每一个客户都配置烘焙师，而是在关键的时刻他要去，平时烘焙师相当于独立的团队，需要的时候可以配上去，不需要每次访问客户都要跟着去，所以铁三角在其他行业也是比较灵活的安排处理，常常可能是两个人，或者有时候是再小的单位，可能就一个人，其他的两个角色经常会配上去，不是固定的，它不是每次都是按这样的一种方式，所以在各个行业、各个企业对铁三角的理解，不应该是僵化的、形式化的，一定要有三个人。铁三角精髓的地方，就在于它是以团队作战，是协作，对着客户是用整体解决方案来做的，该怎么去配就怎么去配。

华为铁三角的精髓是为了项目经营，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式

范老师讲到：客户天然就需要这些角色，铁三角可能是三角也可能是两角。例如：我们在做大型设备时，客户经理在销售服务过程中，对应的是客户的采购人员、业务管理人员、市场人员以及客户高层；而产品经理对应的是技术总工、客户的技术团队以及客户的技术高层；而交付经理对应的是客户的运维、安装、验收的管理人员及高层，当铁三角形成，他们都会互补，共同为客户服务但又有侧重。

就像标杆公司的客户经理、产品经理和交付经理，天然的就是客户所需要的三种角色，但是像一些做零部件的公司，他的铁三角组织形式又变化了。就像李教授所说的一样，他的销售经理不仅对接了客户，还要对接渠道，他要做渠道管理和渠道销售，同时还有经销商。另外一个角色是行业的产品经理，相当于是产品解决方案的设计。这里面还有一个很重要的角色，定制化的开发人员相当于是技术总工，他们会形成一个铁三角针对客户的需求产生定制。这个铁三角是客户天然需要的，客户还需要对应的渠道销售，客户的研发人员要应对这边的研发人员；客户的组装人员、安装人员要对应这边的产品经理或解决方案经理、甚至研发人员，它是这样对应的，所以铁三角所打造的流程实际上就是客户的流程。

高松老师讲到：这是铁三角的核心精髓，在不同的行业中，它的应用可以有不同的变化。比如有家面向To C的快消品企业，它的前台在构建类似铁三角的组织，但是它的这个方向其实和To B不太一样，它不是针对客户，而是针对区域，比如针对一个县级市，或者针对特定的行业。正如李教授提到的烘焙行业，它的销售其实又是构成了一个全新的前台，甚至在三角中，还有一个产品的交付是他人，比如这个客户的交付可能是经销商来负责交付，他的这种变化其实都是针对不同行业的情境来进行组合的。

对于这种快消品的组织，全中国2000多个县市，每个县消费者的需求都是不同的，他的竞争对手也是不一样的，如果是以自上而下的管理方式，做统一的营销战略管理方案，肯定是很难精准化去适合当地市场的需求的。现在一地一策，每个县制定特定的营销解决方案、匹配的线路、特定的产品，以及整个的打法都是夺身定做的，相当于全中国2000多个县市，每个地方都会有非常精准的一整套的打法，他的中、后台去做支撑和资源的匹配，形成了高效的敏捷组织模型。现在它是有7个点的增长幅度。这说明赋能组织变革，它的背后是有组织红利存在的。我们在反观一些行业，像银行、保险公司这样的金融行业，它有区域性的网点和分支机构，其实它都应该变成一个小的前台和赋能组织联合体，因为它的客群都是不一样的，所以这是它的本质。如果都能把这些思想融入到这些行业当中的一些组织变革和打法上，我相信他们都会深得赋能组织变革的红利。

李平教授补充到：我们刚谈到的底层逻辑，背后除了VUCA情况下的协同作战以外，还有刚提到的铁三角组织的变形，说明它不是标准化，它是灵活机动、敏捷变化的。除此以外，要找到合适的、全面的解决办法，一定要能呼唤到中台、后台炮火的支撑，并且要及时和精准。这也要求组织的变革，不能仅仅只是听老板的，也不能大家单兵作战。当整个后台的功能变了，它从管控就变成了赋能，自定义就变了。从管理人员，变成了提供他所需要的服务、变成是赋能支撑。整个的组织结构，战略的整体角色都在逐一再造，这是非常必要的，但过程也是痛苦的。曾经的管理者，现在变成了提供支撑、赋能、服务，心态都是在转变的。以前我们是站在自己的角度去思考，现在是要站在对方角度去思考，这就需要更多的理解和支持。

范老师继续补充到：对于李教授讲的，我对此有两个深刻的体会。

一是，铁三角就是三角，它是核心，不能搞成铁四角、铁五角来拉动。其他的角色都在这三个角中分别去分配。比如说销售人员，他所拉动的就是商务、投标、法务、财经等；产品人员可以拉动研发、投标、方案专家等；交付人员可以拉动后面的交付解决方案，交付专家等。三角是一个稳定的态势。

二是，后台地区部，甚至公司相应的二层组织，他变成赋能了，但是它还有个很重要的角色，就是要赋权。之前业务部门的权利在上级，所以下面做任何事情都要向上级提交审批。现在把所有业务的决定变成规则，根据一线铁三角的情况进行赋权，将规则和权力送下去，他们只要按照规则去行权、做决策就是对的，这样就释放了整个组织的活力，减轻了整个后台的管理和管控的力度，从而使他们更有精力和时间去做他们应该做的炮弹，把炮弹做得更好、更强，将提升竞争力的赋能做得更好。这就是决策下移，政策上移，这其中有很多的管理规则和理念是配套的，它是很好的决策机制、授权机制、管控机制、风险和质量KCP的管理机制，这样才能真正帮助企业，做到以客户为中心，快速的打仗和构建敏捷性组织，这是一场变革。

华为铁三角的管理机制是激发组织活力的金钥匙

高松老师补充到：刚才李平教授和范老师讲的关键点，我认为就是赋能。其实赋能的本质是激发和激活人身上原本就具备的能量，这个能量需要机制保障。在传统组织中，每个人都是螺丝钉，他是被管控的，只是执行者，但问题在于他在一线看到客户的很多需求，看到市场的变化，但是他自己没有决策权，就会导致一种无力感和无助感。他只能执行命令，但有可能执行的命令是错的。长期的这种无助感、无力感，会产生惰性，就会出现人性当中的一些非常根本性的问题，这点非常重要。

华为铁三角通过中、后台向一线授权和赋权，激发了一线的活力，也就是说让一线人员自己掌控自己的命运，通过一线人员自己的决策、自己的努力、奋斗，最终实现成功，并获取利益。无论这个事多困难，当命运是掌握在自己手里时，通过这样的奋斗取得成功，最终就会获得成就感。

很多老板这么辛苦，全情投入做事，就是因为除了利益获取外还有巨大的成就感。但是一线员工在很多大型组织，按部就班的工作，很难有成就感。华为铁三角正是让人性当中的那一部分的能量被充分激活，从而使整个人焕然一新。另外还有非常重要的一个要点就是：无数的铁三角，他们自我驱动的自主能量是非常巨大的，因此才能敏捷、高效地去行动。我觉得这个在管理上有着非常重要、核心的一点，就是在人性当中，它激发每个人的成就感和对自我成功、自我成长的一种渴望。

李平教授接着说到：刚提到的成就感，咱们老板要扪心自问下，你为什么不让你的员工有成就感？其实他们需要有成就感，而且不但要有成就感，他们还有一种责任心，还有一个主动自主学习、提高自己的积极性的活力，要激发他们这种活力，这样整个组织就活了。

所以我觉得任总说的那句话很重要，就是“方向大致正确，组织充满活力”。这个也是解读组织中的活力从哪里来。就是要把权力下放，上面转变为赋能。让组织的活动由客户来拉动前台，前台拉动中台，中台拉动后台，跟以前的后台驱动中台，中台驱动前台，前台驱动客户的思路完全相反。现在这个方法真的是以客户为中心，以前台为中心，中台、后台支撑和赋能，这种逻辑我希望大家能够好好的体会一下。

范老师补充到：一线以客户来拉动整个后台，后台中最根本的是：整个公司都是以客户为中心的文化。

这一点非常重要。一线人员在呼唤炮火，但是总部或者地区部的人员，也是在不断的寻求最佳的客户的途径和最佳解决方法，一旦在某一个地区有好的方法，就可以马上把它总结起来，进行复盘，然后复制到其他地区。它是这样一个相互互动、以客户为中心的组织，这是这个组织真正厉害的地方。

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数字化赋能与铁三角组织

数字化转型的必要性

李平教授再次补充到：在这种敏捷、赋能的组织中，信息的畅通、完整非常重要。

现在都在提数字化转型，为什么我们要做数字化转型，为什么要数字化，主要原因就在于我们要通过数字化，把整个价值链，业务流程全部拉通。刚才提到的端对端，以及各个部门中的协调，除了前端的铁三角、中台的铁三角、后台的铁三角，各层级、各个部门之间全部要协同好，这就需要数字化把大家连接在一起。

数字化就像人的神经系统一样的，通过流程把人、财、物，还有责权利都绑在一起了，所以数字化非常重要。数字化转型的主要目的就是为了精准的去做所有的业务，比如精准的营销、精准的研发、精准的人事，精准的财务等，把资源都集中用在该用的地方上。数字化不是为了数字而数字，它的关键在于能够为精准的决策提供数据支撑。就像身体检查，需要通过仪器测量后，获得精准的数据来确定自己有没有疾病。

数字化赋能在铁三角中的重要作用

范老师讲到：标杆企业在2014年正式提出全方位数字化转型，但是，标杆企业在1998年就启动了全公司的IT战略规划。实际上，从那时候开始，标杆企业已经在做企业的信息化、数字化转型。当时的感觉是大家对数字化转型的认知不足，数字化转型会改变我们的习惯。以前用表格做记录，后来是要按照一些标准和规则、按照数据对象将数据输入到系统中，这个过程是比较耗费时间和精力的。但是一旦进行数字化录入，大量的数据汇聚在系统中，为后台运营人员、管理层提供了大量的数据支撑。通过数据分析，还能为管理、决策、绩效改进提供数据依据。

企业要做数字化转型，还要培育数字化转型的文化，要有大量的宣传。企业应该重视数字化转型，培养未来的数字化转型的文化，从而把以客户为中心的文化结合起来，只有这样，企业数字化转型的步伐才能加快。

李平教授讲到：如果说没有做数字化转型，很多人工作的经验、收获、教训是不能沉淀下来的，也是无法传承的，从传承的角度来讲，都应该尽量的把它数字化、规范化。

高松老师讲到：王维滨老师之前分享过关于标杆企业流程再造、流程梳理的内容。他提到，这个流程不是我们通常意义理解的流程，它不是单一的步骤。流程的本质其实是企业最佳实践、最佳经验的沉淀和总结。他说的非常好，我觉得这种沉淀，它其实是持续的过程和持续优化的过程，但是如果没有一个数字化做载体，它就没有办法做持续的迭代和优化，我觉得这是非常重要的一个思想。

范老师补充到：流程是业务最佳实践的总结，正如王老师所说。企业的最佳实践、知识、打法、方法、经验等，这些的浪费是企业最大的浪费。很多优秀的管理者和专家进到企业，都带进了他几十年的知识和经验，这些知识和经验如何变成企业的组织内运行的规则、流程、制度等，都是非常重要的。这就是通过IT系统来承载流程、承载组织、承载规则，使它能够快速的在公司流动，用这些知识创造更多的财富。

李平教授继续补充到：这相当于是把我们很多经验、知识变成了一种工具包，变成一个模块化的、可以不断灵活的重新组建、重新配置、重新组合。比以前更先进、更灵活。

很多人不清楚数字化、信息化之间到底存在什么关系，其实是他没有搞清底层逻辑。首先做的是，要把所有成功的最佳实践，沉淀成为一种模块，变成一种可以随时拿来使用的工具，这个是非常关键的，这点做好了，关于数据从哪里来、什么格式、如何分析、如何共享等问题就迎刃而解了。

范老师接着补充到：企业人才在离开企业的时候，可能通过他的大脑会带走他所积累的知识、信息等。所以我要通过数字化把这些知识、体系留在公司，为后面的人才提供知识的能力，通过知识的不断积累和沉淀，建立起的知识体系才是企业最大的价值，它是人力资本成长的核心。

高松老师补充到：所以企业现在更加需要去做这种知识的管理、隐形知识的显性化，再去提炼、转化、应用。这是摆在很多企业面前，最重要的问题。

范总刚写的《华为铁三角工作法》这本书，应该是李平教授亲自给写了序，在节目尾声，邀请李教授对《华为铁三角工作法》做一个点评？

李教授点评：我们今天提到的很多内容，特别是讲到客户的导向、组织内部的协同、项目化的铁三角，以及前、中、后台铁三角之间的这种协同成长的必要性，和很多具体的做法，在这本书里面都有所描述。不要为了铁三角而铁三角，应该将赋能，或者是在前、中、后三台，整个组织的变革、组织架构的重造等，放在一个大的环境下去思考，同时结合我们所面临的VUCA时代的一些变化，去考虑如何让组织、企业从管控转化成赋能、支撑的模式，真正实现以客户为中心，为客户提供最佳体验，帮助客户创造价值的目标。

这是这本书的精髓之处，推荐给大家，感兴趣的话，大家应该去好好看一看，相信对中国的企业都有帮助。

高松老师最后总结到：铁三角是个很神奇的组织，三个人之间相互配合，组成了一个战无不胜、攻无不克的小组。铁三角是非常稳定的，也是非常独特的，值得大家共同探讨。华为铁三角作为赋能敏捷型组织的一种是非常成功的探索，我个人认为应该适合于大多数的行业，作为典范进行研究和参考。在这个行业、组织内，都可以有类似的这种形式的变革，取得组织变革的红利。这就是我个人的认知，本次节目今天就到这里。最后，感谢非常感谢李平教授、范总，谢谢。

来源 | 传世智库

编辑 | 中大商业评论编辑组