“TO B急不得，它更需要你能沉得住气，慢下来，去打磨好的产品和服务。它从本质看，更像是一个长跑。”
作者|皮爷
出品|产业家
干练、精神、思路清晰，这是杨炯纬给我们的第一印象。
作为一个连续创业者，他这次的选择有所不同。去年12月，卫瓴科技有限公司正式成立，作为一个在广告营销行业摸爬滚打十余年的资深创业者，杨炯纬这次想要做的面向企业提供基于SCRM的服务，也就是用互联网手段基于B2B场景做SCRM模式。
过去几个月里，SCRM赛道迅速破圈，以企服领域乃至资本市场“头号红牌”的身份出现在人们的视野之中。探马、卫瓴、尘锋信息、微盛等一众企业都相继传出大额融资和增资消息。比如杨炯纬和卫瓴科技的天使轮投资方是红杉资本，而最近顶级VC和产业资本的加持也让卫瓴科技迅速破圈。
基于SCRM企业的加持，数字化的门槛似乎在被重新定义。在创业近8个月过程中，杨炯纬正在试图慢慢寻找并定义SCRM的“楔子”。作为一家令资本青睐有加的企业，他和专注B2B的卫瓴科技本身就在做不一样的事。
采访过程中，杨炯纬很喜欢聊“使命”这个词，在他看来，创业是一个个“解决问题”的使命，只不过相较于之前，这次用SCRM模式来解决问题的过程更像是一场长跑，一场关于产品、关于客户服务的马拉松。
一、“SCRM也要走到微信外面来”
对于“使命感”，杨炯纬有了新的认识。
“首先你要看要帮助谁？以及帮助谁成为什么？”他告诉产业家。在这次创业刚开始，杨炯伟对这件事就想的很清楚，即卫瓴科技要面向的是B2B的中小型企业。
这种定位在一众产业服务商中显得别具特色。从大环境来看，更多的CRM、ERP或者IT运维等细分赛道企业目前瞄准的仍然是KA\NA等重大型客户，这些客户往往订单金额大，数字化意愿强，而且能成为产业服务商的服务标杆。
而反观中小企业，对这个群体而言，更多的是通用化模块。由此带来的一系列问题是功能不适配、架构不够清晰等等。
但实际上，中小企业是构成我国经济的主体。根据工信部数据显示，目前我国市场存在1.4亿市场主体，其中近90%都是中小微企业，它们就像一个个微小的零部件分散在中国广袤的土地上，推动时代经济的发展。
“一个时代的发展，一定是通过成长更快的小企业不断颠覆大公司来完成的。”杨炯纬表示。
在再次出发前，这个广告行业老炮就已经想的很清晰。
从个人背景来看，杨炯纬在过去的二十年里一直在广告营销行业摸爬滚打。在入局SCRM之前，其曾任好耶广告网络总裁、MediaV聚胜万合创始人、聚效广告平台创始人、360集团高级副总裁等职，在营销侧颇有建树。
“我们核心解决的还是对‘线索’的重新定义。”他表示，在他看来，在B2B领域，固有的广告业务有两大痛点没有解决好，一是广告投放程序化已经很成熟了，但后链路的销售环节仍然不够智能化，目前仍然是“人”发挥主要地位，二是线索在企业内部的流转不够有效率。
从某种角度来看，这也恰是当下很多企业即使在使用CRM软件之后依然存在的问题。即无法实现“Marketing”与“Sales”之间的互联互通，这中分歧恰源自双方对于线索的定义和追踪阶段不同，但最终导致的却是企业的投产比极低。
实际上，即使对不少SCRM企业而言，它们核心面向的依旧不是这个问题。根据产业家调查发现，目前市面上做SCRM的企业大致可以分为三类：第一类是基于CRM的理解在微信端进行二次布局，第二类是在微信原生环境中基于营销服务成长起来的SCRM企业，第三类则是一个单纯的导流工具，即其能做的仅是帮助企业把客户从微信导流到私域流量池里来。
卫瓴科技的做法不同。“早期0.6~0.8我们的那个版本都是在解决公域到私域，通过对接各种各样的广告平台，对接巨量引擎，广告系统。”杨炯纬回忆道。
据了解，卫瓴科技是SCRM赛道最早在这方面做精细化运营的。截至目前，卫瓴科技具备一个非常完备的可以对接外部各家主流广告平台的API能力，通过记录用户在公域池里的行为进而不断筛选更为有效的线索，“如果线索被我们判断无效的，我们就会把它反馈给广告平台，不断优化这个线索质量。”
或者可以理解为，在给服务企业带来有效线索的同时，卫瓴·企微助手带来的线索本身就是具备画像、偏好的属性，可以帮助企业实现更高效的触达和转化。
在卫瓴内部，一个基于AI算法的团队是重中之重。“现在我们的大部分资金都投放在这个上面，要不断的打磨。”
二、用强产品思维做TOB
“TO B也是需要强产品思维的。”在采访过程中，杨炯纬提出一个非常精彩的观点。
与之对应的是另外一个说法，即“一个消费互联网的老板最好是一个超级产品经理，ToB的老板最好是一个超级销售”，更通俗的解释是消费互联网考察的是产品，而产业互联网考察的则是销售能力。
“这种说法我不认可。”他说道，“是因为你toB的产品不行，你才是说靠销售。如果纯靠销售，然后把人拉进去，那么我宁愿去做房产。”
实际上，这也恰是卫瓴科技之于外界的标签，即产品。一个不少人忽略的细节是，如今卫瓴的主打产品卫瓴·企微助手目前只更新到0.8版本，在卫瓴内部，迭代周期是两个星期一个版本。“我觉得用8个月的时间来做一款产品，时间还是很仓促的。”
巨大精力打磨产品背后是杨炯纬和团队对SCRM的重新解读。“在我们看来，SCRM本质是互动，即建立以用户为中心的全盘互动。”
在卫瓴·企微助手这款产品内，你能看到的一个新模式是不论是前端的销售，还是后端的市场，以及中间的运维等等，都能看到这个客户中间的全部信息流转以及接触环节，即多个人基于全部的信息来服务一个客户，不断对齐客户信息，进而做到更精细化的服务。
“会类似贝壳的ACN模式。”杨炯纬告诉我们，“整体来看就是让客户在提出需求的那一刻在企业内部能够迅速找到承接对象，让不同分工的人都站在客户的周围，实现更有弹性的服务。”
从另一个角度来看，杨炯纬和卫瓴科技恰是在解决一个固有的痛点。即对市面上的企业而言，传统CRM难以落地的原因是因为销售人员会认为“被监管”“被替代”，同时很难产生真正有效的转化，因此使用意愿并不强。
但在卫瓴·企微助手这款产品上，则是体现出一种新型的工作关系，即协同性。即基于卫瓴·企微助手，销售人员不仅能够真正有效地连接到公司内部其他环节，更可以借助其他环节来一起服务好用户，进而实现高转化率。
这种模式已经被市场频繁验证。以梦饷集团为例，据了解，目前他们已经进行第三次复购，即“企业一般都会找一个部门试试，一般是市场部门，效果好就直接推广到全公司。一般都会选择我们的产品。”
杨炯纬当下主要把精力投入在优化产品体验上。
“你每增加一个功能或规则，都要准备好接受市场的检验和反馈，因为做产品是不能够预设一整套规则体系的。”在他看来，对产品的打磨本质就是因时制宜对规则反复迭代，而随着规则的成型，产品最终也就在慢慢成型。
一个总结是，在杨炯纬和卫瓴科技身上，既能看到TO B的厚重感，也能感知到TO C的迅捷度，产品和产业已然构成一个完整的闭环。
三、做SaaS，要认清自己的边界
对于卫瓴科技，杨炯纬有自己的边界感。“我觉得一个SaaS公司不要轻易讲自己是PaaS，我觉得甚至在很长时间里面，我觉得都不需要做它。”
这种认知来自他基于SCRM的理解。从客户画像来看，卫瓴主要的客户群体都是中小企业，除此之外，还有很大一部分是SaaS企业。
“现在我能明显感知到现在不少企业的数字化意愿非常强，尤其是SaaS企业，基于我们的产品很多客户就直接认定这就是他们需要的功能。”据了解，一个一直以来使用卫瓴产品的客户双方从来没有线下碰面，都是基于线上交流。
而关于SaaS和PaaS布局，在杨炯纬看来，只要SaaS企业之间可以实现接口的不断接入以及各方面的协作，产业服务商们就可以实现更精细化的服务模式。
实际上，这也恰是当下北美的产业环境。即在漫长的产业服务链条中，和当下中国的“生态”概念不同，北美的产业链条上分布着众多产业服务商，他们更大的精力都是专注于某个细分垂直环节，通过彼此之间功能的接入打通来实现对企业的共同服务。
“但如果要做到这点，首先一个必须的大环境是企业需要认清自己的边界感。只有控制好自己的边界感，才能产生真正的合作共赢的局面。”杨炯纬表示。
诚然如此。中国产业环境当下最大的问题恰在于各家自成体系，底层关于接口、数据的打通程度远远不够，进而产生不断重复“造烟囱”的现象，最终带来的是整个产业的无效浪费和无序竞争。“我们做的SCRM产品，本身即是接入到企业内部，也是布局在CRM软件之前，即卫瓴主要完成的是更前面从公域到私域的环节。”
早期的时候，杨炯纬为卫瓴锚定的角色聚焦在“线索”这一环。即为企业完成最前端的获客和引流，比如基于抖音、快手、百度等各种公域渠道，进而为企业后方的CRM、ERP等各种系统输送优化过的线索。
对于TO B，杨炯纬的认知很清晰。
“和之前做广告业务不同，现在做TO B就得一单一单往下打。”他表示，“TO B急不得，它更需要你能沉得住气，慢下来，去打磨好的产品和服务。它从本质看，更像是一个长跑。”
你只管努力就好了，剩下的事交给时间，他说道。
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