浅析小米的供应链管理

小米公司成立于2010年，作为一家智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司。相较于苹果、三星等老牌厂商而言无疑是一家非常年轻的公司，甚至在国内，也是在“中华酷联”之后的第三代手机厂商。而就是这样一家年轻的公司，在成立短短5年便从默默无闻到百亿甚至千亿的销售额，凭借着“为发烧而生”的口号在世界范围内有了一定的名气，之后更是涉足互联网电视、智能家居生态链等一系列产业，2018年便名列中国出海品牌50强的第四位，仅次于联想、华为及阿里。在电子元器件非常高昂的当时，小米为何能够推出如此“高配低价”的产品引爆市场，而后续为何频频传出产能不足的消息，一度影响其市场占有率？本文将尝试从供应链角度来进行解读。

在此之前，首先要知道何为供应链以及供应链管理。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。通过这个概念不难得出，供应链具备几个明显的特性：

1、供应链的整体特性，供应链合作伙伴间的关系是一个功能集成的系统，而不是简单叠加。如果要打造一个真正的以全程供应链为核心的市场能力，就必须从最末端的供应控制开始，到最前端的消费者，在整个全程供应链上，不断优化不断建设，然后集成这些外部资源。

2、供应链系统的目的性，供应链系统有着明确的目的，这就是在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场，这也是供应链各成员企业的共同目的。

3、合作伙伴间的关系，供应链中主体之间具有竞争、合作、动态等多种性质的供需关系，这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系。供应链系统的建立使得企业之间形成了较为稳固的群体联系，供应链管理改变了企业的竞争方式，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。

由此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，并使这一过程所耗费的总成本最小。显然，供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式。

小米公司能够从发布第一款产品伊始便保持高性价比的原因之一，也是其独特的供应链模式发挥了非常大的作用。

一、采购阶段

首先小米的供应商一直以来都是比较稳定的，它也通过指定的合规供应商来保证长期持续的合作。小米对供应商的要求概括而言为两个：一是保证产品品质，二是接受较低价格。从这两点出发可以发现，小米手机的供应商很多都是上市企业，其可以保障质量的同时，大量的订购单也可以让企业年报数据非常漂亮，这也是上市企业所乐于见到的。

而对于不同类型的供应商，小米的采购策略也有着非常大的区别。对于议价能力较低的瓶颈行元器件，例如芯片、屏幕、特殊外壳（如陶瓷外壳）等，小米通过和厂商签订长期供货合同，研发新产品同时确认三到四家性能接近的部件来保证供应；对于技术依赖度极高的核心战略型供应商，例如高通、英伟达等，小米则与直接成战略合伙伙伴，包括参与到前期设计，以保证合作的稳固和较低的采购价格。而对于常规的诸如线材、金属件、塑胶件等，不同于当时普遍的找外包中间商来代替企业完成采购这样的做法，小米手机所有用到的800多个元器件，涉及到100多个供应商，都是小米自己采购的；对于制造厂家则采取招标方式确定新产品开发生产归属，向ODM打包采购，包括整机以及物流和售后服务，将成本压到最低。

不得不提的是，小米对供应链条“亲力亲为”的程度在当时放眼国内手机厂商简直无人能敌。不说小米自己采购所有的元器件，对于高通这类核心供应商，小米更是有着非常积极的态度：在做小米二的时候，小米公司甚至派工程师团队进驻到高通总部研发中心数月，与高通的工程师一起调试芯片。2013年做小米三的时候，更是参与了英伟达（NVIDIA）芯片的参考设计，在当时国内能与芯片厂商做这种配合的只有小米一家厂商。

同传统手机厂商不同的是，小米采用了先亏损后盈利的定价方式。传统手机厂商通常高于成本30-50%定价，在一个产品的生命周期内，价格随着成本下降。而小米从一开始保证性价比之后，通过吸引用户形成规模效应，边际成本下滑的同时成本曲线也会向下倾斜，卖得越久越多，累计利润越多。这也给小米在供应链上的价格谈判带来了极大的优势——保证持续大笔的订单量来获得价格上的议价权。而小米量大，可以让供应商在提升营收的同时，通过规模化保证合理利润。由此形成了小米和供应商之间的良性合作关系。

另一个是其快速的资金周转率，普华永道的审计报告指出，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商。快速的资金周款率表明了小米的库存周期及回款周期极短，这让他在很大程度上与传统制造业公司拉开了差距，极大的降低了成本。

二、生产阶段

小米手机生产模式被称之为是“类PC生产”，即是一种“按需定制”的生产模式。消费者通过网络进行下单，公司获得消费需求指令，立即向供应商采购零部件满足生产需求，比如向高通采购芯片，向索尼采购摄像头，向夏普采购屏幕。。

另外C2B 预售模式也使得小米在供应链的资金流上得到保障，可以集约化客户需求，最大程度降低产品需求的不确定性。同时，销售渠道的扁平化，也能帮助小米实现极致的性价比，以及敏捷供应链的构架。小米的轻资产模式也可以帮助小米聚焦于研发和营销，这是小米擅长的环节。

三、库存管理

消费者实时下单，小米获得订单需求，进行供应链环节的采购，分别向不同的供应商采购不同的零部件，手机组装由富士康和英华达两个代工完成生产，这样就实现了原材料的“零库存”。小米手机通过对原材料的实时监控，满足了手机订单的生产，也实现了零库存管理。

而小米的配送中心仓储库房被划分为两个部分。手机和SD存储卡单独放在高值区，电池、外壳等配件放在另一个区。通过对产品库存管理，辅助实现订单的及时配送。

上面提到小米的资金周转率及其快速，而实现快速资金周转率的原因，很大程度上正是其销售量的预估策略：当周的生产量就是下周的销售量。有购买意愿的消费者填写一份预约信息后才能进行抢购，用户预约的数量是用来指定生产计划的重要参考指标，它也将影响三个月后产量和开放购买的数量。生产会议上产生的订单数据，在进行元器件采购后，大约一周送到主要的代工厂附近仓库并进行生产，从采购备货到出货大概三个月。之后手机发往仓储中心，利用WMS清点当周库存量，将数据发送给小米网，通过论坛预告下周开放购买的机型和数量。通过如此循环，最大程度上降低仓储成本。

通过小米公司内部披露的数据:手机的库存周期完全周转一次大约10天即可完成，配件类大约3至4周。如此快的周转率，在销售量足够大的情况下，仓储成本平摊下来几乎可以忽略不计。这种一直被外界认为是“饥饿营销”的做法，极大程度上降低了产品的成本，保证小米手机的高性价比营销策略。同时，这种生产由客户订单拉动的模式可以较大降低需求的不确定性带来的影响。当然这也就要求供应链有较高的运作水平，比如丰富的预测经验和算法，以及供应链上下游资源协调能力，对采购计划排产也提出了很高要求。理顺供应链逻辑，对短生命周期产品、智能手机的销售口碑都有极其重要的影响。

如果说苹果凭借自身IOS系统圈起一个完整的生态链，那么小米则是依靠饥饿营销的互联网思维，以资金为纽带，在取得规模效应后绑定大批硬件供应商，进而形成成本优势狙击其它竞争对手。与小米结盟的国内供应商有超过一百家之多，其中上市的公司达到了12家（现在可能更多），为小米提供不同的芯片、结构件等手机零配件。通过形成完整的供应链网来辅助小米进一步进行拓展。

通过查阅过往的资料，可以看到小米公司在历经前三年高速增长后，在2014年出现了增速放缓的现象。从2013年开始，华为、魅族等老牌手机厂商开始针对小米进行一系列的“狙击”，以华为为例，通过建立“荣耀”子品牌以及搭建互联网渠道，复刻小米的模式对小米产生冲击。而小米为了更好地获得议价权，上游核心供应商的集中度过高，这也导致一但某个环节出现问题，便会直接影响小米的产能以及后续的销售。在2014到2016年间，小米在很多情况下都出现了客户端有较高需求而供应链在元器件端无法实现足额供应的情况，这个对于小米的品牌影响非常大。2014年5月小米3S延迟上市，原因是某一零件的供应商出现问题。从小米公布的历年手机销量来看，2015年销量为6655万台，2016年仅有5542万台，下滑超过10%。直到小米创始人雷军接替林斌亲自管理供应链，又调了张峰协助管理，在供应链端才慢慢恢复正常水平。2017年开始销售量就大涨，2018年更是实现销量破亿。一直到2020年，雷军在供应商大会上表示：下决心补课三年，如今已经是脱胎换骨。

“补课”之后的小米，在供应链的管理上面真正成长起来。

小米手机属于典型的短生命周期产品，短生命周期产品实施的是动态供应链战略，要求企业有快速调整其供应链的能力。企业的供应链战略设计可以分为两个层面，一是水平层面上：需要设计多少不同的供应链来满足不同需求特性的产品。一是垂直层面上：时间维度上，在产品生命周期的不同阶段，如何调整到最适合的供应链战略。水平层面上，从小米一到小米四每一代产品的需求和供应特性都有较大差异。垂直层面上，每一代产品所处的生命周期阶段不同，一代产品基本退出了市场，二代产品处于成熟期，三代产品已经进入成长期，而四代产品处于研发导入的阶段。

在不同生命周期阶段其供应链特征也有较大差异，在导入期，供应链的主要目标是最小化TTM（time to market），将新技术、新产品尽快导入市场，而这个阶段最大的风险是设计链上技术的变化和客户的反馈存在比较大的不确定性，快速迭代试制产品、供应商寻源、供应商参与早期设计、快速配送等是供应链管理的重点。

成长期随着产品市场快速增长，最小化TTC（time to customer）是供应链的目标，最大的风险来自响应速度。成熟期产品竞争加大，利润降低，供应链要平衡效益和成本。进入衰退期，产品退出市场，被新一代产品取代，去库存是供应链主要目标。

明确了这些，在供应链管理上面也就明确了各阶段供应链战略该做如何的调整。在导入期供应链要配合完成新产品导入，小批量集中在一家工厂生产，以控制质量和速度，快速导入市场。成长期，面对市场份额的剧增，启用两家工厂的产能，应对主要市场的需求。成熟期，应对全球市场，启用各个区域的工厂，平衡供应链成本和效益。到了衰退期，需要及时收缩产能，根据市场反映状况保留少数生产线继续生产产品，更多是维护件、备件的生产，做好完全退出市场的准备。

而目前，小米公司的劣势同样也非常明显，根据小米财报，2017年小米公司的研发投入31.51亿元，仅仅占据其营收的2.7%，低于营销推广的4.6%，同样也低于苹果（5.1%）、三星（6.4%）等企业；2019年研发投入占比超过3%，却也未达到一线厂商的投入。故在研发实力方面，相较于华为、苹果、三星等自研实力强大的公司，小米无疑是处于劣势，容易在这个地方被扼住咽喉。

另外，相较于其他公司而言，小米明显对于ODM要更依赖。虽然近两年在供应链环节有逐步改善，但是还未达到应有的标准。

总之，小米成立初话语权较弱，主动和高通接洽，以获取上游供应商更优质资源，是初创前期的供应链策略；目前，小米目前拥有超过3亿MIUI激活用户，近2000亿的销售额，同时终端市场的竞争，倒逼了供应链新技术和相应生产能力的提升，小米已经成功转变为供应链链主，优秀的业绩也体现了小米优秀的供应链把控能力，成为供应商链主意味着拥有更大话语权和对供应链的整合协调能力，也就需要更加专业的供应链管理水平。

2016年小米经历了补课的阵痛期，新零售与生态链的提出和落地，帮助小米在战略上护航前进。从供应链角度看，由于业务的快速增长小米的供应链水平不能与之匹配，便会对增长带来限制。

拥有成熟完善的供应链解决方案的行业多为制造业，如汽车、PC等行业。优秀的供应链有共同之处，通过深入理解分析，可将优秀经验利用到小米供应链的优化中。如汽车行业中MMOG/LE认证体系，是全球知名供应商供应规范管理的认证体系，借助规范科学的认证可有效提高上游供应商的标准化运作。

《财富》杂志早在2001年已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一，供应链管理是世界500强企业保持强势竞争不可或缺的手段，无论是制造行业，商品分销或流通行业，无论是作为从业者还是创业者，供应链管理都是必须掌握的，不可或缺的技能，掌握供应链管理将助力企业掌控所在领域的制高点。