一、如何提升人效？
无论是行业头部的企业，还是快速发展中的企业，人效的本质在于管理体系的区别。
其中最大的区别就是上层和中层，与基层人员在大部分时候不同频。
1.同频
一家公司中最核心的要素，就是整套管理体系需要从顶层设计到各级干部的上传下达，中层干部的市场策略和团队管理，以及到基层主管的带兵打仗。
很多公司的基层未能完全理解顶层设计，导致了断层，其中很大部分原因是基层的思考与换位思考能力有所缺失，不了解CEO或顶层真正要落地的内容。
CEO期望通过基层干部实现早启动，提升团队状态完成团队目标与团队中的个人目标。
通过晚分享了解团队成长与解决问题的能力，今日具体行为的进展与所需解决的问题，通过策略和方法有效推进拿到彼此想要的结果。
同时，CEO还期望通过主管的陪访真正帮助团队中某些人解决某些问题上。
但这并不代表每家公司在该认知上是一致的，甚至还有很多公司是完全无知的状态，只在陪访中做“掏单”这一件事。
2.同力
同时，我们还需解决CEO认知中的“上、中、下不同力”问题。
同力是指，CEO战略能力和中层干部对企业战略目标的理解能力，以及基层干部的理解力与战术落地执行力、过程与结果管控力等。
所有企业的业绩，最终都是落到带领打仗的主管上，而主管就需要被打磨留存新人的能力。很多企业若未在主观上有所辅导和培训，员工一切就听天由命了。
有很多职场上的老油条，做了三、五年，业绩不突出，自控能力差。
主管就需要决定这些人是否可以蜕变成为标杆。很多主管的能力都不是很强，但可以通过不断激励与协助，提升标杆业绩。
因此，上、中、下同力需建立在同频的基础上，才能有机会爆发。
战略要基于群众的了解程度，而高层的认知决定了战略的高度与同频度和认同度。
比如王兴之所以将阿甘带领过去，就是因为阿甘带来了全中国地推最牛的管理体系，他将其武装到美团中并称之为“降维打击法则”。
因此，这个法则就带来了企业铁军打造体系的重新建设、科学运营及数据化管理，从而将其塑造成一支攻无不克、战无不胜的解决团队。
其实，降维打击法则的认知就是顶层的认知，顶层的认知决定了其到基层的所有认知。
二、当下企业管理的困难与挑战
1.找到最牛合伙人
很多时候，企业请错了人。当这个人来到企业后，尤其是中、高层干部，公司管理就不同频了。
企业要是用错了人，对公司最致命的打击就是这家公司会有三套，甚至二十套的管理体系，企业非常混乱，员工不知道听谁的。
华为总裁任正非曾说过，你过去再牛不重要，重要的是到了华为来你就要听我的，遵守我的管理体系。
因此，一切都应以企业体系为出发点，而不是以自身为主。如果你将自身的管理认知带到新企业中，就会是灾难。
阿里初期，除了顶层人员是世界500强的，很多中层和基层干部都是自己培养的。这样，企业就能真正做到上下同频、上下同力和上下同欲。
因此，每家公司都应有自己的整套管理体系与企业文化。
不管是内部建设，还是外部学习，只要最终迭代出来的东西是适合企业的，就是企业应该拥有的管理体系。
当我们想尝试建立一套适合企业销售主管的管理体系，不管是从哪里学习后就需当场落地，形成上中下同频的学习，知行合一的行动方案与组织系统的升级。
阿里和马云是怎么做的马云最初很迷茫，直到请到了哪些最牛的合伙人。
李琪最牛的是打造铁军团队，关明生最牛的是制定企业文化，马云最牛的是战略，蔡崇信最牛的是财务融资，邓康明最牛的是人力资源。
即便如此，阿里依旧很难。当初马云在建立销售铁军体系时，花了九牛二虎之力。每当新人进入公司，首先就需要进入阿里的人才培养体系，进行27天的带薪学习。马云愿花巨资对新人进行岗前培训，很多企业很难做到的。
同时，不仅培养新人企业文化及产品能力，还要现场学习。这时，95%都是需要靠销售主管的。若主管没有能力，就无法拿结果。
因此，主管从晋升之日起，企业就需培养其对新员工的辅导能力。
针对那些有经验的老销售，我们不需要辅导他们，更多的是扣动心灵扳机。
同时，我们也需发现其在开发客户或拜访客户的销售节点中，到底哪个环节发生了问题。
一个销售晋升到主管，要是没有专业的业务能力，再牛的区域经理都是无用的。因为区域经理不可能跨主管带新人。
马云之所以愿意在培训上花费高价，是因为他很清楚的知道，他自己干再久，都干不了销售，就需通过最基层的销售主管和销售拿结果。若这两个人不提升其能力，就无法拿到结果。
当管理者知道通过别人拿结果，帮助别人持续的提升其能力，才会做得越来越牛。
每一层人都是专业培训他们岗位的能力，再从上到下同频道，这样才能真正建立自己的铁军团队。
2.好的销售是好的管理者吗？
如果主管是由一个销售冠军晋升的，如果他没有搞清楚自身角色的话，他的脑子里充满了“谁有单子，我就陪谁去”，除此之外，他可能没有办法做其他的动作。
但若一个销售冠军从晋升为主管的第一天起，他能很清楚的知道作为一个主管应该做什么动作，每一天的上午、中午、晚上做什么，每一周该做什么，带领的新人应该做什么，怎么追目标和过程，标杆应做什么且如何拿到结果等等，就会成功。
若他不学习这些，只能是一个销售。
很多人都说，销售就是公司的呼叫中心，由市场部推广和呼叫中心开发的销售线索，给到前线的销售后，销售就会与销售主管一起去谈业务——老大就成为销售，销售成为了主管。
销售的主管每天都像销售一样忙，销售就没有成长了。与此同时，销售老大成长了，刷单能力不断增强，但辅导员工能力越来越弱。
最后，销售主管发现自己有业绩，有单子，但团队长期不成长，这就形成了很严重的问题。
所以，CEO需要在销售主管上岗第一天就将其工作内容梳理清楚。若老板、人力资源、销售总监都不知道销售主管的工作内容，就会导致主管变成销售，销售变成主管。
除此之外，团队中会有60%-70%非常平凡普通的人。我们需要调整主管的角色，提升其业绩，让其快速成功。
目标早启动，结果晚分享，中间抓陪访。大家都在学阿里，但很多时候学的四不像。
为什么阿里迄今为止仍然那么牛？
背后是因为有一套良好的管理体系和主管的岗位职责，且岗位角色、岗位目标梳理得非常清晰。
岗位角色，就是又当爹又当妈，同时还是教练。之所以有三个角色，是因为这是良好地对职责进行清晰定位的描述和要求及考核。因此，很少有公司能梳理清楚。
可能有些公司不是现场管理，而是远程管理，我们就需要每天通过系统查看销售的当日数据。比如通过系统的拜访记录去详细了解每个客户的销售进展，做数字化管理。
一个客户跟了5次甚至更多次后仍然不签单的，作为管理者就需要去追问这些事情。主管的能力，决定了销售的效率。
对销售新人，从第一天开始，打电话、开发客户、找精准资料，处理销售线索，将资料变成ABCD的客户，就是过程；将ABCD变成客户，就是能力。此外，从找客户到上门，从询单到签单，从陪访到培训，这些都是过程。
一切都是过程，而过程决定了结果。
对老销售，我们就需与他就拜访客户的过程去分析其哪些地方有问题，这就是过程。
作为管理者，就需要做到管理好团队的每个人、每一天、每个客户的每件事的每个目标，这就是跟进目标过程的进展，而不是业绩，这个过程目标就是将客户变成ABC第一类客户。
每个人达成这些目标的路径是不同的，因此我们就需要帮助其梳理清楚，并给予其不同的策略。
销售每天拜访多少家客户且一定要做到，这属于管控。
A类客户在什么时间之内签单， BC类客户推进到什么样的程度，打了多少的电话，是否上门拜访，每天开发多少新客户，都是管控。当然也是过程，过程好了，好结果自然就来了。
但很多管理者不了解这些，认知打不开，所有的内容都等于昨天的认知。
因此，现在很多团队的问题是认知不足，同时还缺乏系统的方法。
三、做销售主管要注意哪些？
销售主管是顶天立地的岗位。每一家公司都是靠无数的销售主管顶起部分天的，销售的高度取决于他的高度。
很多的主管可能带领一个城市、片区的业务，作为主管，他要给一帮销售顶起这边天。同时，销售主管要立地，抓到渗透市场这块地盘的的战友。
优秀的销售可能有天才，当然也有通过后天快速改变自己，变成顶尖的Top销售的人。
不管公司的业绩是持续增长还是缓慢增长，只要出现了缓慢增长的情况，就说明有问题。
表现在公司的Top销售太少，或总是一、两个Top销售长期独占鳌头，后面的人根本就上不去，这是非常糟糕的，十分影响公司的发展。
这些人的成长靠主管，团队就需要有销售标杆，但绝对不能让这个人一直成为销售标杆，否则团队是非常不健康，业绩很难增长。
若想业绩增长，只靠人头，人效起不来。
除了这些能力之外，主管对新人留存与发展，老油条的蜕变，标杆实现更高的业绩，都是需要进行历练提升的。
销售管理体系可以适用于任何一支团队。管好过程目标的达成，帮助团队每成员达成过程目标的策略和方法，这就是管和理。
任何一件事情想要拿到心中的结果，就需要去控制人或者事，这就是管和控。
四、学习心得与成长
以前我看《当代青年》等书籍，但突然有一天我参加了一个线下培训，我学会了三个东西。
第一，要做就做前三名。没有谁知道第四名是谁。
第二，好销售就要做会销。我不断练习一对多和一对一的话。从那以后，我创造了阿里巴巴的中国会销。
第三，要想成功就看书。当你看书看到101本时，就有了厚积薄发的力量。书可以让我们持续改变自己。未来人生的高度，一切取决了你。
我们之所以要像美团、阿里、华为等更优秀的公司学习，是因为这些公司请了世界上最优秀的人，花了很多年时间沉淀了一套行之有效，能打硬仗、打胜仗的体系、系统。
因此，我们需尽量站在巨人的肩膀上去成长、学习、迭代、完善自己，这就是我们真正的初心和使命。
希望大家在2021年牛气冲天，磨刀不误砍柴工，在关键时候做关键的事，可能会得到最关键的结果。
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