在华妆志近期对橘宜集团2025年财报的解读中，我们曾提出一个观点：中国美妆圈正集体告别“战神引领”的草莽时代。

过去那种高度依赖创始人“超强能力”与单枪匹马快速执行的极致共振，再辅以“大单品+极致营销”的单点爆破模式，正面临失效。

这个模式的危险之处在于，如果一家企业将增长长期锚定于单一品牌、单一爆品，那么一旦大环境波动导致主品牌承压，整个集团就可能随之晃动。

然而，我们今天要讨论的珀莱雅，却并未陷入这种“一损俱损”的泥淖。

究其原因，是因为它正在完成一场进化：不再让主品牌无限透支，开始向组织索要“多品牌多品类确定性”。

已经站在百亿之巅的珀莱雅，正呈现出一种难得的通透：它开始放下对数字和增速的执念，回归到一个集团化企业真正自如的生长节奏中。

过去我们看珀莱雅，是看一个超级主品牌还能不能继续高增；但2025年真正值得关注的，是珀莱雅已经开始出现承接多维增长的能力。

它正将过去二十年靠嗅觉捕捉到的不确定机会，固化为一套普适的“确定性组织算法”，并在护肤领域完成深度自检后，向洗护与彩妆有序扩张。

这种转变，本质上是一种主动的“去诱惑化”。

在百亿这个足够厚实的安全垫之上，珀莱雅终于可以不再被短期的规模红利所裹挟，将战略重心由外向内进行主动换挡。

与其在不确定的超级品牌红利中疲于奔命，不如在确定的集团型组织深度里扎根。这才是珀莱雅在百亿之后真正的战略分水岭。

提到欧莱雅集团和（巴黎）欧莱雅；雅诗兰黛集团和雅诗兰黛，我们总要主动纠偏：二者不是一回事。现在，“珀莱雅”这个词，也开始经历这种含义的裂变与扩容了。

过去二十年间，在中国美妆市场语境中，珀莱雅既是这家公司的名字，也是它唯一的战斗支柱。但翻开其近两年的财报，我们会发现“珀莱雅”三个字正逐渐从一个具体的品牌符号，演变为一套支撑多品类生长的母体逻辑。

2025年，珀莱雅营收105.97亿元，归母净利润14.98亿元。乍一看会以为珀莱雅正遭遇增长“失速”的危机时刻。

但仔细拆解会发现，尽管主品牌珀莱雅营收从2024年的85.81亿元降至76.89亿元，营收贡献占比也从近八成稀释到了72.6%，但集团总营收只微降1.81亿元。

这个缺口，几乎全被二梯队品牌约7.11亿元的增长所填平。

这不是说“增速放缓就是好事情”，而是说——在增速放缓的同时，珀莱雅旗下，彩棠、Off&Relax、原色波塔等第二、三梯队品牌已经不只是战略储备，而是在真实对冲主品牌的波动。

这种抗风险的韧性，是其多品牌矩阵从“纸面规划”走向“实战反哺”的有力证明：

第一，主品牌“压舱石”地位未变，但依赖度下降。

主品牌仍贡献集团近四分之三营收，但占比从79.69%降至72.6%。2025年主品牌在天猫美妆双11现货4小时成交榜仍居第1，大单品策略持续深化，防晒系列上半年增长170%——主品牌不是“失速”，而是在高基数上进入平台期。

第二，第二、三增长曲线已成型。

彩棠（12.55亿）和Off&Relax（7.44亿）合计贡献约20亿营收，相当于一个中型美妆公司的体量。Off&Relax增速连续两年超100%，从3.68亿到7.44亿，已成为集团增量最快的品牌。

第三，储备品牌进入爆发期。

原色波塔和惊时分别以124%和441%的增速增长，虽体量尚小，但增长势头强劲。此外，珀莱雅已于2025年投资新锐彩妆品牌花知晓，持股38.45%，通过外延并购进一步丰富品牌矩阵。

我们还想为其辩护的一点是，这种“此消彼长”带来的增速波动，实际上是全球美妆巨头进阶之路上必然经历的“重力考验”。

梳理巨头的发展路径我们可以发现，跨越百亿规模后的逻辑换挡，往往伴随着业绩曲线的短暂平滑。雅诗兰黛在 1995 年上市后经历了从高增长到稳发展的换挡期；宝洁在达到千亿规模后也曾多年增长停滞，不得不通过战略修剪来找回节奏。

这些案例说明一个朴素的道理：当体量达到巨型规模，增速回落是均值回归的必然。

如果说多品牌解决的是“谁来增长”，那么多品类解决的就是“增长从哪里来”。

珀莱雅2025年的一个重要变化，是增长来源开始从单一护肤逻辑，扩展到洗护和彩妆两条新曲线，形成三驾马车并驾齐驱的势能。

更重要的是，洗护类的Off&Relax、惊时，和彩妆类的彩棠、原色波塔，不只是贡献了营收增量，也在改变集团的收入结构和利润结构。

先看数据。2025年，洗护类营收同比增长117.9%，占总收入比重从2024年的约4%提升至7.9%；美容彩妆类营收同比增长14.9%，占比提升至14.8%。护肤类（含洁肤）的占比则从80%以上降至77.2%。

这一降两升，意味着集团增长的重心正在从单一护肤向外迁移。

具体到品牌层面：Off&Relax全年营收7.44亿元，同比增长102.19%；彩棠营收12.55亿元，同比增长5.37%；原色波塔营收2.56亿元，同比增长125.38%；惊时营收0.96亿元，同比增长441.66%。

这些品牌合计贡献约23.5亿元营收，相当于一个中型美妆公司的体量。

更关键的是结构效应。洗护类产品2025年第四季度平均售价同比上涨11.77%，主要得益于大单品（精华、精油类）销售占比提升；彩妆类中彩棠的底妆产品持续放量，妆前、修容、遮瑕等多个类目均位列天猫国货第1。

这些高毛利品类和单品的增长，直接拉动了集团整体毛利率——从69.70%提升至73.26%。

洗护和彩妆的增长，不只是“多卖了几块钱”，而是在改变珀莱雅的基因。过去珀莱雅更像一家靠护肤爆品驱动的公司，增长高度依赖主品牌单点突破；现在它开始更像一家在不同品类之间配置增长来源的集团——护肤是基本盘，洗护和彩妆是新的增长引擎。

当主品牌进入平台期，这些新品类能够接棒，维持集团的整体增长态势。

珀莱雅2025年第三个积极信号，是它的增长方式开始从“内部孵化为主”走向“内部孵化与外部投资并行”——这意味着它不再只靠自己慢慢长，而是开始用资本主动补位。

2025年9月，珀莱雅完成了一笔关键投资——以38.45%的持股比例成为彩妆品牌“花知晓”的第二大股东。

这是珀莱雅成立投资子公司后的首笔对外投资，且明确表示自己不单是“财务投资者”，更是“赋能者”与“共创伙伴”。

为什么是花知晓？答案藏在珀莱雅集团品牌矩阵的补位逻辑里。

珀莱雅的彩妆线已有两条：

定位专业化妆师的彩棠（150-300元，主攻28-35岁都市白领），

以及定位Z世代的原色波塔（39-130元）。

花知晓的加入，精准卡住了一个微妙的空白——18-25岁的新世代Z世代少女，单品价格25-130元，以“东方少女宫廷风”为核心审美。

三家彩妆品牌的价格带和客群形成了梯度覆盖，从少女到白领、从平价到中高端，避免了内部相互蚕食。

花知晓预计2025年全年营收将突破10亿元，无论是实际获得的现金回报，还是由此在彩妆市场的建立的壁垒，都夯实了珀莱雅未来的发展底气。但投资的意义远不止于品牌数的加法，更在于“买”到了现成的全球通路。

花知晓从2019年开始出海日本，随后进入东南亚、北美和欧洲市场，已建立起覆盖数十个国家的全球销售网络。

2024年其海外营收突破1亿元，美国市场首次超过日本成为最大单一海外市场。这笔投资，同时为珀莱雅打开了一条现成的国际化通路——不需要从零搭建海外团队，花知晓的渠道和经验可以直接复用。

珀莱雅相关负责人对此的表述是：“我们看好花知晓在年轻人群中的影响力、扎实的产品力以及海外市场的潜力，通过投资打造珀莱雅业务生态体系。”

这种“资本意志”在去年 5 月的股东会上被进一步明确。

管理层提出“双十战略”：其中350亿来自自有品牌增长，剩余150亿通过并购填补，重点瞄准儿童、香水、男士等现有空缺品类，并购对象优先选择欧洲有历史、有技术的品牌，后续将通过其法国分公司并购一些欧洲有历史、有技术的品牌，填补在儿童、香水、男士（等细分品类）的空缺，然后把它们引入到中国。

能自己孵化的自己孵化，来不及自己孵化的就用资本买时间。这种“两条腿走路”的姿态，才让珀莱雅真正开始像一家集团化公司。

内部孵化考验的是产品嗅觉，而外部投资考验的是战略整合能力。当一家公司同时具备这两种杠杆，它就不再是“一个品牌的公司”，而是进化为一个“集团化平台”。

如果说多品牌驱动、多品类构建、内外投资并行，是珀莱雅已经呈现在财报和战略动作里的三种积极信号，那么更关键的问题是：这些变化为什么偏偏在这一阶段开始集中出现？

答案是它开始搭建能够承接集团化经营的人才与组织底盘。

跨过百亿门槛后，珀莱雅面临的命题已从“如何卖更多”转变为“如何系统性地持续增长”，这决定了它需要的，不再只是会打爆一个品牌的人，而是能同时管理多个品牌、多个品类、多个渠道的具备复合能力的将领。

这种转变，最直接的体现就是近两年珀莱雅对管理团队的“密集换血”。

过去，国货品牌对国际人才的期待往往模糊且沉重。企业总希望请来一个“万能大脑”，既要输出全球审美，又要指挥双11破亿。

这种“全能期待”极易导致人才错位：让擅长长线规划的外企高管去处理极短周期的电商博弈，结果往往是疲于奔命，陷入严重的水土不服。

珀莱雅的解法是：不在原有架构里打补丁，而是对管理体系进行系统性重构。

一方面，对现有岗位的职能进行升级重塑；另一方面，增设此前从未设置过的战略岗位，进而开启了一场覆盖研发、数字化、产品开发、品牌营销的全方位人才升级。

这种人才配置，绝非简单的“大厂简历”堆砌，而是一场极其务实的管理拼图。

珀莱雅不再寄希望于某位全能舵手，而是开始按图索骥地引进“系统构建者”。

宝洁系切入研发，带入的是日化巨头成熟的基础研究与配方稳定性体系；

欧莱雅系主导产品开发，输出的是高度灵敏的流行趋势捕捉与大单品生命周期管理；

LVMH系掌舵数字化，重在打通多品牌、全渠道的底层数据逻辑；

新锐消费品（泡泡玛特/蕉下）系则负责品牌营销，意在用更年轻化的叙事方式与 Z 世代对话。

这不再是“头疼医头”的人事填坑，而是在百亿体量之上，有预谋地拼接出一套完整的国际化管理底座。

让懂系统的人来建系统，让有经验的人来带队伍。珀莱雅这轮组织调整的底层野心，其实非常明确：它要用这套职业经理人的“系统能力”，去对“个人灵感”的局限性。

珀莱雅的2025年，呈现出一个极具张力的商业剖面。

财报曲线的斜率放缓是显性事实，但底层组织的系统迭代同样是不争的现实。它既非乐观者口中的“胜券在握”，亦非悲观者眼里的“撞上天花板”。这里没有“一劳永逸”的神话，也没有“增长见顶”的宿命；有的只是一个本土巨头从“机会驱动”向“系统驱动”切换的深重“跃迁之旅”。

这套“混合动力系统”能否平稳运行，仍需穿越窄门。

不同文化背景的磨合成本、国际化人才与本土基因的化学反应，以及多品牌管理的非线性复杂度，皆是避不开的硬仗。

但可以确定的是，珀莱雅已深知：百亿后的命题，无法用百亿前的逻辑求解。

它正试图通过一场系统性的“拆解与重构”，为企业安装一套去中心化、非人格化的底层操作系统。这套系统的成色，不在于2025年的财报数字，而在于下一个十年的韧性与回响。

撰稿 - Qiuping Tan

编辑 - Qiuping Tan

排版 - Ivy Wen

设计 - Xiao Zhang