张轩松与永辉二十年：草根零售的周期、迷途与归位

作者：守石 编辑：博雅

商业大咖 ID：Tycoon-Vip

零售行业的演进，从来都是时代最真实的切面。一家企业的起落，一群从业者的沉浮，一段商业模式的兴衰，共同构成中国消费市场最底层的运行逻辑。张轩松与永辉超市的三十余年，恰好是这样一段完整样本。从草根起步到行业标杆，从资本狂欢至周期低谷，再从断臂求生转向价值回归，他的经历几乎囊括了本土零售创业者所能遭遇的全部命题：机遇、扩张、分歧、承压、反思与重生。

2024年中期，张轩松带队前往河南，走访区域零售企业胖东来。彼时的永辉，正处在连续亏损的压力之下，规模扩张的路径走到尽头，线下业态遭遇多重冲击，组织与供应链的深层问题集中显现。这次走访并非简单的行业交流，而是一次关乎企业生死的战略校准。他在现场停留最久的区域始终是生鲜货架，关注的焦点集中在商品结构、损耗控制、员工激励与顾客体验。这些最朴素的零售细节，恰恰是永辉在多年狂奔中逐渐忽略的本质。

数月之后，永辉发布股权变动公告，名创优品旗下主体受让原有机构股东所持股份，成为第一大股东。消息一出，行业议论四起，关于控制权更迭、战略转向、模式取舍的猜测不断出现。张轩松在后续公开信息中明确，个人持股未发生变动，企业既定的转型方向不会动摇。这场资本层面的调整，并未改变他推动永辉回归零售本源的决心。

从1990年代初进入流通行业，到2010年推动企业登陆资本市场，再到2026年推动深度调改并迎来复苏迹象，张轩松的创业历程，映射着中国商超行业从野蛮生长到精细运营的全部历程。他亲历了外资零售进入带来的冲击，抓住了流通模式升级带来的机遇，经历了资本入局带来的扩张，也承受了新业态崛起带来的压力。本文基于企业公告、公开财报、行业档案与权威信源交叉验证，完整还原张轩松的创业脉络与永辉的周期轨迹，不虚构场景，不杜撰数据，不做情绪化判断，只以客观视角呈现一位零售老兵的坚守与变革。

01  草莽起家，流通行业的启蒙与零售初心

张轩松的商业起点，没有资源铺垫，也没有背景加持，完全依靠市场直觉与务实行动起步。1990年前后，他进入福州啤酒流通领域，以最基础的配送服务打开市场。在零售服务仍显粗放的年代，他率先推出即时配送机制，以响应速度与服务密度建立口碑，依靠稳定履约完成早期资本积累。这段经历让他深刻理解，零售的核心竞争力始于效率，忠于信任。

此后数年，他在流通领域持续深耕，逐步建立稳定的渠道网络与客户群体。1995年，张轩松在福州开设小型超市，确立平价经营的基本思路，以透明定价与稳定供给吸引周边客流。这家门店面积有限，品类简单，却奠定了永辉此后长期坚持的经营底色：不追求短期暴利，不依赖信息差获利，以高频刚需带动长期复购。

1998年，首家以永辉命名的超市正式开业。面对外来零售企业逐步进入国内市场，张轩松放弃标准化品类的正面竞争，选择聚焦生鲜这一高频且痛点集中的赛道。彼时的生鲜消费高度依赖传统集市，环境、品控、定价均缺乏统一标准，消费者的真实需求长期未被满足。张轩松判断，将生鲜纳入超市体系，实行统一管理、统一品控、统一定价，能够形成难以复制的差异化优势。这一决策，成为永辉此后二十年成长的核心逻辑。

从流通行业到零售终端，张轩松完成了从贸易思维到运营思维的转变。他不再依靠单一渠道的价差获利，而是开始构建从采购到陈列再到服务的完整闭环。早期门店的每一项调整，都围绕消费者真实需求展开，不追求形式创新，只注重实际体验。这种务实风格，伴随永辉从区域小店逐步成长为区域龙头。

02  模式突围 ，生鲜壁垒的建立与全国化扩张

2000年之后，国内零售市场进入结构升级阶段，传统集市向规范化场景转型的趋势逐步清晰。张轩松抓住行业变革窗口，将生鲜超市模式进一步标准化，砍掉中间流通环节，推动产地直采，建立更稳定的供货体系。他亲自带队深入产地，与生产者直接对接，以稳定订单换取稳定品质，以长期合作降低综合成本。这套体系让永辉的生鲜品类具备明显的价格优势与品质保障，客流与复购率持续提升。

模式成熟之后，扩张成为必然选择。2004年，永辉走出福建，进入重庆市场。西南地区人口密集，生鲜消费需求旺盛，且本土连锁业态尚未形成绝对龙头，永辉凭借成熟的供应链与接地气的运营方式快速站稳市场。此后数年，企业以区域深耕为基础，逐步向全国更多省份延伸，每进入一个市场，均以生鲜为核心抓手，先建立供应链优势，再推进门店规模化布局。

稳健扩张的同时，企业内部治理逐步走向规范化。2009年，永辉完成股份制改造，建立现代化企业治理架构，为登陆资本市场做好准备。次年，永辉正式在上交所主板上市，成为A股市场具有代表性的生鲜零售企业。上市带来的资本支持，进一步加速全国布局，门店网络持续扩大，营收规模稳步提升，供应链覆盖范围延伸至更多核心产区。

这一阶段的永辉，依靠清晰的差异化定位站稳行业位置。与外来零售企业相比，它更懂本土消费习惯；与传统集市相比，它更具标准与信任；与其他本土超市相比，它更早建立生鲜供应链壁垒。张轩松始终坚持，零售的壁垒不在规模，而在不可替代的商品能力与服务能力。这套逻辑让永辉在行业快速变化的周期里，保持了连续多年的稳健增长。

03  资本入局 ，扩张狂欢与内部战略分歧

上市之后的永辉，进入资本与规模同步扩张的周期。牛奶国际、京东、腾讯等机构先后战略入股，为企业带来资金支持、数字化资源与线上生态协同。资本加持之下，门店数量持续攀升，全国布局基本完成，市值一度站上高位。行业对永辉的期待，也从区域龙头转向全国性零售平台。

规模快速扩张的背后，潜在矛盾逐步显现。不同资本方的发展诉求存在差异，线上线下融合的路径、标准化推进的节奏、新业态投入的力度，均出现不同方向的拉扯。更关键的变化出现在企业内部，随着新零售概念兴起，核心团队对未来方向的判断出现明显分歧。一方倾向于推进高端化新业态，强化到店场景的体验延伸；一方坚持立足主业，聚焦生鲜基本盘，优化到家服务能力。

两种路线的博弈，最终以一致行动关系解除告一段落。这一变化直接改变企业股权结构，外部资本话语权提升，创始人团队的决策集中度下降，企业逐步进入无实际控制人状态。过去依靠共识驱动的高效决策，逐渐被多方诉求分散，战略摇摆随之出现。

此后数年，永辉先后尝试多种新业态，试图应对线上零售与社区业态的冲击。超级物种、社区小店、仓储会员店等项目相继落地，部分业态初期表现亮眼，但长期运营均面临成本高、损耗高、盈利难的压力。新零售板块持续消耗现金流，却未能形成可复制、可规模化的稳定模型，反而拖累主业表现。张轩松逐渐意识到，脱离核心能力的扩张，即便占据流量热度，也难以形成长期竞争力。

2019年，永辉对新业态板块进行剥离，逐步收缩非核心业务，重新将资源集中于生鲜主业。这次调整，是企业对过去几年战略摇摆的反思，也是张轩松对零售本质的再次确认。零售的核心始终是商品，所有脱离商品力的模式创新，都难以持续。

04  周期触底 ，规模见顶与经营压力集中显现

2020年成为永辉发展的重要分水岭。当年门店数量触及峰值，表面规模达到历史高点，但内在增长动力已经减弱。消费市场结构发生明显变化，线上购物渗透率提升，社区团购快速兴起，线下商超的客流被持续分流。过去依靠门店数量增长覆盖成本的模式，逐渐走到极限。

2021年，永辉出现上市之后首次年度大额亏损，增长逻辑彻底被打破。此后数年，亏损态势延续，资产负债率持续走高，经营压力全面显现。业绩承压直接传导至门店网络，企业被迫进入主动优化阶段，陆续关闭大量低效门店，存量规模较峰值明显收缩。

深层问题随之暴露。长期规模扩张之下，组织层级增多，决策效率下降，总部与门店的权责不够清晰，门店对区域消费需求的响应速度变慢。供应链体系虽覆盖范围广，但精细化程度不足，生鲜损耗控制、商品结构优化、成本管控能力均落后于行业优秀水平。过去被增长掩盖的问题，在行业下行周期集中爆发。

对张轩松而言，这是创业以来最严峻的考验。他一手搭建的生鲜壁垒、全国网络与品牌基础，在新业态冲击与内部效率不足的双重压力下显得步履维艰。行业普遍认为，传统商超的时代已经过去，线上与社区模式将取代线下大型超市。但张轩松并未放弃，他始终相信，线下零售的价值不会消失，只是需要回归本质，重构能力。

在连续亏损的压力下，他推动内部全面反思，不再追求开店速度，不再纠结模式概念，转而聚焦最基础的经营动作：商品鲜度、定价合理性、货架整洁度、服务响应速度、员工稳定性。这些看似朴素的动作，成为永辉走出低谷的起点。

05  躬身转型 ，回归本质与股权结构重构

2024年，张轩松推动永辉启动全面调改。此次转型的核心，是放弃规模优先逻辑，转向质量优先逻辑，从商品、服务、组织、供应链四个维度进行系统性重构。他带队走访优秀同业，吸收精细化运营经验，核心并非复制表面形式，而是重建底层经营理念：零售的价值，是为消费者创造稳定可靠的商品体验，为员工创造合理体面的职业环境。

调改首先从门店端开始。优化空间布局，提升购物通透度；增加便民服务项目，强化实用性；精简低效SKU，聚焦核心品类；提升鲜度管理标准，减少不必要损耗。组织端同步调整，提升一线员工薪酬与福利保障，完善激励机制，将更多经营权下放至门店，提升一线响应效率。供应链端深化直采合作，减少中间环节，稳定成本与品质。

转型推进过程中，永辉的股权结构发生关键变化。原有机构股东逐步退出，名创优品旗下主体受让股份，成为第一大股东。此次交易价格较历史高位存在明显折价，体现产业资本对传统零售龙头低谷价值的判断。市场对此次股权变动存在诸多猜测，但企业层面明确，调改方向保持稳定，既定的深耕路线不会改变。

名创优品的入局，为永辉带来资金支持与供应链协同空间，双方在成本控制、商品选品、运营效率等方面存在合作可能。但跨业态整合仍面临挑战，组织文化融合、长期战略统一、短期业绩与长期转型的平衡，均需要时间验证。张轩松在这一阶段保持战略定力，不被短期舆论影响，专注推进门店调改与效率提升。

截至2025年第三季度，永辉已完成超过两百家门店的调改，部分门店客流、客单价与盈利水平出现明显改善。虽然整体仍处于亏损状态，但核心业务的下滑趋势得到遏制，同店销售逐步恢复增长。转型的效果，开始从数据层面显现。

06  改革攻坚 ，出清低效与增长动能修复

2025年，永辉进入改革攻坚阶段。首要任务是低效资产出清，集中关闭长期亏损、缺乏改善潜力的门店，将资源聚焦于核心区域与优质门店。上半年闭店数量达到较高规模，存量门店规模回落至更合理的水平。门店网络优化之后，企业整体运营成本下降，管理半径缩短，总部对门店的赋能效率明显提升。

组织架构同步调整，决策流程进一步简化，权责划分更加清晰。职业经理人团队主导日常经营，聚焦深耕提质，战略方向从快速扩张转向区域深耕、商品深耕、用户深耕。内部推行更灵活的激励机制，让门店运营成果与团队收益直接挂钩，一线积极性显著提升。

这一年，永辉的整体业绩仍受转型成本影响，亏损幅度并未完全收窄，但结构明显改善。调改门店的盈利稳定性增强，核心品类销售占比提升，线上订单占比保持在较高水平，前置仓布局进一步优化，履约效率持续改善。供应链直采比例提升，自有品牌商品逐步推出，毛利结构得到优化。

张轩松在内部多次强调，转型不是一蹴而就的动作，而是长期坚持的能力重建。过去几年的亏损，是企业为过去的规模狂奔付出的代价，也是行业出清阶段必然经历的阵痛。真正的零售企业，必须在周期下行时修炼内功，在市场复苏时抓住机遇。

07  复苏初现 ，长期主义下的零售初心

2026年春节消费旺季，永辉全国核心门店同店销售与客流同步回升，重点品类增长表现突出，调改效果得到集中验证。福州、重庆、河南、天津等地的标杆门店，销售额与客流均出现显著改善，消费者对门店环境、商品鲜度与服务体验的认可度明显提升。

企业管理层明确，2025年是调改年，2026年是深耕年。全年战略聚焦三大方向：深化核心产区合作，打造高口碑核心单品；推动门店从交易场景向社区生活场景延伸；持续组织变革，从管控模式转向赋能模式。线上线下进一步融合，履约能力与商品能力同步提升，不再追求单一渠道增速，而是追求全渠道效率最优。

回望三十余年创业历程，张轩松的经历，是一代本土零售企业家的缩影。他们从市场缝隙中起步，抓住行业变革机遇，依靠务实与坚持建立企业壁垒；在资本与规模的浪潮中经历起伏，在模式迭代与业态冲击中承受压力；最终在行业出清阶段回归初心，以长期主义对抗短期波动，以本质能力对抗形式创新。

永辉的周期，也是中国零售行业的周期。从传统流通到现代超市，从线下单一渠道到全渠道融合，从规模扩张到质量优先，行业每一次升级，都伴随着企业的生死与重构。真正能够穿越周期的零售企业，从来不是依靠概念与热度，而是依靠对商品的敬畏、对消费者的真诚、对员工的尊重、对供应链的长期投入。

对张轩松而言，创业远未到终点。五十余岁的他，仍在推动一家庞大企业的系统性重构。永辉的复苏之路依然充满挑战，亏损压力尚未完全化解，行业竞争依然激烈，消费需求仍在持续变化。但他始终相信，零售的底层逻辑从未改变。只要坚持做正确的事，坚持回归本质，坚持长期深耕，企业就一定能走出周期低谷，迎来属于自己的新阶段。

零售的世界里，没有永恒的模式，只有永恒的初心。从草莽起家到行业龙头，从周期低谷到复苏起点，张轩松用三十余年证明，真正的商业力量，从来不是速度与规模，而是克制、坚守与返璞归真。

三十年商海浮沉，永辉走过的每一步，都是中国零售行业变迁的真实注脚。从草根起家到资本纵横，从规模狂奔到回归本心，它的周期亦是时代的周期。真正穿越风浪的，从来不是模式与速度，而是长期主义下不变的真诚与敬畏。