出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2025年12月15日，美团内部OA系统的一则通知，为历时五年的“团好货实验”画上句号：“暂停团好货业务运营，团队并入闪购事业部，聚焦即时零售。”几乎同时，美团APP底部“电商”入口悄然替换为“闪购特惠”，曾经承载美团电商野心的团好货，最终沦为即时零售的“垫脚石”。

团好货的谢幕并非孤例。从2018年美团打车高调宣战滴滴却铩羽而归，到2023年社区团购战场被拼多多多多买菜压制，再到如今到店酒旅业务遭遇抖音、高德的双重夹击，这位靠外卖起家的“本地生活巨头”，在扩张路上留下了一串未打赢的战役。2025年Q3财报更揭开残酷现实：核心本地商业亏损141亿元，经调整净亏损160亿元，创非疫情时期新高。

这些败仗背后，并非简单的“运气不佳”或“对手太强”。当我们将团好货、美团打车、美团优选等案例串联分析会发现，美团正陷入“陆军思维困局”——将外卖战场“重运营、强管控、规模优先”的成功经验，盲目复制到电商、出行等不同属性的赛道，却忽视了每个领域的核心逻辑与自身基因的匹配度。这种“用一套方法论打所有仗”的执念，正是其屡战不胜的底层根源。

团好货的五年“跟风式试错”

团好货的五年历程，是美团“追风口却失自我”的典型样本。从社区团购风口的“拼多多平替”，到品质电商热潮的“美团严选”，它始终在模仿对手，却从未找到自己的位置，最终在50亿元投入后黯然退场。

2020年的社区团购风口，让美团看到了新增长曲线。当年8月，团好货以小程序形态上线，主打“产地直发+低价拼团”，几乎复刻拼多多的“农地云拼”模式。时任负责人曾伟在内部喊出“对标拼多多往下做”的口号，试图用美团8亿用户的流量池，快速抢占下沉市场。

外卖业务的成功经验被直接移植：通过“新人1元购”“拼团立减50%”的补贴策略拉新，单客获取成本一度高达35元，是拼多多的近两倍；将团好货升级为APP一级入口，与外卖、到店并列，用流量倾斜强行催熟业务。短期内，数据确实亮眼：上线四个月日单量破10万，累计用户超2000万，货品种类从生鲜扩展至18个大类。

但流量狂欢的背后，是基因错配的隐患。美团的核心用户是一二线城市年轻白领（占比62%），他们对价格敏感度远低于下沉市场用户，补贴吸引的多是“羊毛党”，复购率不足15%。更致命的是履约体系的错配：团好货采用“产地直发+第三方快递”模式，配送时效3-5天，完全放弃了美团引以为傲的即时配送优势，用户投诉率高达4.2%，是拼多多的2.3倍。当2021年Q4补贴收缩，日单量迅速降至6万单，低价策略的泡沫彻底破裂。

低价拼团的失败，让美团转向另一个风口——品质电商。2021年9月，网易严选原CEO柳晓刚加盟，推动团好货战略大转向：放弃“多与省”，主打“好与优”，关闭第三方店铺，将自营商品占比从30%提至70%，试图打造“美团版严选”。

这次转型仍未摆脱“外卖思维”的束缚。美团习惯了“连接供需赚佣金”的轻资产模式，却缺乏自营零售所需的重资产能力：计划投入20亿元的华北仓配中心，因资源被即时零售分流仅完成30%；品控团队以外卖商家审核标准为主，对电商商品的30项检测指标流于形式。尽管客单价从58元提升至89元，但70%的订单仍依赖补贴，美妆、家居等核心品类市场份额不足0.5%，远低于京东自营的18%和网易严选的3.2%。

2023年初，柳晓刚离职，团好货被划入美团优选事业部，从一级战略业务降格为“子业务”。此时的它，既失去了低价市场的竞争力，又未能在品质赛道建立心智，彻底陷入“高不成低不就”的尴尬。2025年Q3数据显示，团好货GMV同比下降68%，月活用户不足300万，仅为峰值的12%。

团好货的最终命运，在美团2025年的财务压力下被注定。当年Q3财报显示，美团核心本地商业亏损141亿元，经调整净亏损160亿元，亏损主要源于外卖补贴和新业务投入。在现金流承压的背景下，“关停并转”非核心业务成为必然。

此时的团好货已彻底失去独立价值。美团优选将其定位为“长尾商品补充渠道”，APP入口从底部移至“我的”页面二级菜单，流量完全依赖优选导流。而2025年6月美团优选战略收缩，退出15个亏损区域，供给团好货的200家工厂中有150家转向闪购闪电仓

美团打车的“闪电战”与“闪电退”

团好货的“跟风式试错”，在美团打车身上重演得更为彻底。2018年，美团以“闪电战”切入出行赛道，在上海投入10亿元补贴，短短3个月拿下30%市场份额，但最终却在全国扩张中草草收场，如今仅在少数城市保留业务，市场份额不足8%。这场战役，暴露了美团“规模优先”战略在强监管、重线下赛道的致命缺陷。

2018年3月，美团打车在上海上线，延续了外卖“补贴换规模”的打法：对乘客实行“首单立减18元”“单单折扣”，对司机承诺“前三个月流水保底1.5万元”“零抽成”。这种激进策略迅速引爆市场，上线首日订单量破10万，3个月后司机数量超40万，市场份额从0飙升至30%，直接威胁滴滴的地位。

但出行赛道的复杂性远超外卖。外卖是“商家-平台-用户”的简单三角关系，而出行涉及“司机-平台-用户-监管”的四方博弈，且具有强地域属性——每个城市的准入规则、运力结构、消费习惯都不同。美团将上海的成功经验直接复制到北京、广州等20个城市，却忽视了各地的监管差异：在北京因未取得网约车经营许可证被约谈，在广州因司机资质问题被下架部分运力，扩张节奏被彻底打乱。

美团打车的失败，核心是“本地生活平台基因”与“出行赛道本质”的冲突。首先，盈利模式不成立：外卖的佣金率可达15%-20%，而出行的抽成率普遍在10%-15%，且司机补贴、车辆管理成本更高。美团在上海单月补贴超3亿元，却难以通过抽成覆盖成本，上线半年亏损超40亿元。

其次，履约能力无法复用：外卖骑手的即时配送网络与网约车的运力调度体系完全独立，美团无法将700万骑手转化为出行运力；而滴滴深耕多年的“智慧调度系统”，能将司机空驶率控制在15%以下，美团的临时系统空驶率高达30%，用户等待时间比滴滴长20%，体验差距明显。

最关键的是监管风险的失控。外卖业务的监管相对宽松，而网约车涉及交通安全、数据安全等核心领域，政策敏感性极高。2018年滴滴因数据安全问题被审查，整个行业监管收紧，美团此时大规模扩张，恰好撞上政策枪口，最终在2019年宣布“聚焦核心城市”，实质退出全国竞争。2021年虽重启业务，但仅在7个城市运营，市场份额始终徘徊在8%以下，沦为出行赛道的“边缘玩家”。

美团优选败给“灵活的对手”

如果说团好货和美团打车是“完全失败”，那么美团优选则是“未达预期”。作为社区团购赛道的早期入局者，美团优选曾投入数百亿补贴，最终却被拼多多多多买菜压制，2025年上半年亏损12亿元，虽较同期收窄35%，但市场份额比多多买菜低12个百分点。这场拉锯战，暴露了美团“中央集权”组织模式的僵化缺陷。

社区团购的核心是“生鲜供应链”，而生鲜是典型的非标品，价格波动大、地域差异明显，需要极强的灵活性。美团优选沿袭了外卖的“中央集权”模式：采用“中央统采+区域分销”的策略，由总部统一与产地签订采购协议，地方团队仅负责消化库存。这种模式的初衷是通过规模采购压低成本，但在生鲜市场却水土不服。

当某地批发市场出现“价格倒挂”（市场价比中央统采价低20%）时，美团优选的地方团队因“优先消化统采库存”的规定，无法低价囤货，错失市场机会；而多多买菜采用“以罚代验”的灵活策略：允许地方团队自主采购，只要商品无重大质量问题即可上架，再根据用户反馈调整供应商。这种“地方自治”模式，让多多买菜能快速捕捉区域价格波动，单斤生鲜成本比美团优选低15%，在“9.9元5斤苹果”的价格战中占据绝对优势。

美团的“强管控”思维，在生鲜品控上体现得淋漓尽致。它将外卖商家的审核标准移植到生鲜采购中，规定“一个批次不合格率超10%即整批拒收”。但生鲜的损耗率天然较高，有时货品已运抵仓库，仅因部分瑕疵就被拒收，导致“宁愿缺货也不入库”的情况频发——2023年Q3，美团优选的缺货率高达8%，而多多买菜仅为3%。

多多买菜的策略则更为务实：先将商品上架销售，再根据售后差评率、退货率对供应商进行处罚。这种“先销售后优化”的模式，虽然看似粗放，却极大提升了商品上架效率，降低了损耗率。数据显示，多多买菜的生鲜损耗率控制在5%以下，而美团优选高达12%，成本差异直接体现在终端价格上，导致美团优选的复购率（48%）低于多多买菜的62%。

美团优选重蹈了团好货的覆辙——依赖补贴拉动增长。2023年，其补贴额占收入比例达18%，虽2025年降至5%，但用户对价格的敏感度已形成，补贴一收缩，订单量就下滑。2025年上半年，美团优选的GMV同比增长15%，但增速比多多买菜低20个百分点；毛利率虽从-8.2%提升至-3.1%，仍未实现盈利，而多多买菜已在2024年实现单季度盈利。

如今的美团优选，已从“规模扩张”转向“区域聚焦”，退出15个亏损区域，集中资源在华东、华南等优势区域。但这种收缩，本质是“未打赢”后的战略防御，与它最初“拿下社区团购半壁江山”的目标相去甚远。

到店酒旅遭遇“流量劫”

如果说前面的战役是“进攻失利”，那么到店酒旅业务则是“后院起火”。作为美团的“利润奶牛”，到店酒旅曾贡献超30%的利润，但如今正遭遇抖音和高德的双重夹击：抖音用“短视频种草+低价团购”虹吸年轻用户，高德用“地图入口+本地评价”分流出行场景流量。2025年Q3，美团到店酒旅营收同比增长仅5%，增速较去年同期下降12个百分点。

美团的到店业务依赖“搜索+评价”的传统模式，用户决策基于“有明确需求后的比价”；而抖音的“内容种草”模式，能激发用户的“潜在需求”——用户刷短视频时被美食、景点吸引，直接点击团购链接下单，决策链条从“30分钟”缩短至“3分钟”。这种差异导致用户流向抖音：2025年抖音本地生活GMV突破1.2万亿元，其中到店餐饮占比超40%，而美团到店餐饮GMV增速降至8%。

抖音的低价策略更让美团承压。为吸引商家入驻，抖音推出“前三个月零佣金”政策，而美团的佣金率高达10%-15%。中小商家纷纷转向抖音，2025年美团到店商家流失率达18%，其中网红餐厅、新兴景区的流失率超30%。尽管美团推出“佣金减免”政策挽留商家，但利润空间被进一步压缩。

高德地图则利用“出行-消费”的场景协同，切入到店业务。用户在高德导航时，会收到“附近美食”“周边酒店”的推荐，且高德整合了大众点评的评价体系（阿里收购部分股权后），形成“导航-推荐-下单”的闭环。2025年Q3，高德本地生活订单量同比增长60%，其中酒店预订量占比达15%，直接分流美团的核心客群。

美团的应对显得被动：推出“美团地图”试图反击，但用户心智已被高德、百度地图占据，日活不足1000万；将到店业务与外卖绑定，推出“外卖订单赠到店优惠券”，但转化率仅3%，未能有效挽回流失用户。到店酒旅这个曾经的“利润奶牛”，如今已从“增长引擎”变为“防守战场”。

美团的“陆军思维”困局

从电商、出行到社区团购、到店酒旅，美团的多线失利，并非偶然。其核心问题在于，将外卖业务“重运营、强管控、规模优先”的“陆军思维”，当成了放之四海而皆准的真理，却忽视了不同赛道的“战场属性”。这种思维困局，体现在基因错配、战略跟风、组织僵化三个层面。

美团的底层基因是“交易撮合平台”，核心能力是“连接供需、赚取佣金”。外卖业务中，它不生产食物、不管理餐厅，仅通过流量分发和履约调度实现盈利，这种“轻资产”模式在标准化服务领域效率极高。但当它进入电商、社区团购等需要“控货、管供应链”的赛道时，基因劣势暴露无遗。

零售的核心是“商品经营”，需要通过选品、库存管理、供应链优化赚取进销差价，这要求企业具备“重资产运营能力”和“商品思维”。美团做团好货时，习惯用“补贴拉新”替代“选品优化”，用“流量导流”替代“供应链建设”，最终沦为“流量的附属品”；做美团优选时，用“中央统采”替代“灵活选品”，用“严格品控”替代“效率优先”，与生鲜的非标属性背道而驰。

这种基因错配，在出行赛道更为明显：出行的核心是“运力管理”，需要深度介入司机培训、车辆维护、安全监管等线下环节，而美团的“平台思维”让它不愿投入重资产，仅靠补贴和流量无法建立壁垒，最终被滴滴的“重运营”体系击败。

美团的扩张逻辑，始终是“跟风风口”而非“构建核心壁垒”。团好货诞生于社区团购风口，美团打车诞生于共享出行风口，美团优选诞生于社区团购第二波风口，这些业务的启动，都缺乏对自身能力边界的思考，而是看到对手成功后盲目跟进。

这种“跟风式战略”导致两个问题：一是资源分散，美团在多个赛道同时投入，2025年二、三季度仅即时零售补贴就达568亿元，却无法在任何一个新赛道形成绝对优势；二是缺乏差异化，团好货对标拼多多、美团打车对标滴滴、美团优选对标多多买菜，始终在“模仿”而非“创新”，无法建立用户心智。

反观其对手，拼多多做多多买菜时，将“农地云拼”的供应链能力发挥到极致；抖音做本地生活时，用“内容种草”的核心优势重构消费链路；滴滴做出行时，用“智慧调度”建立运力壁垒。这些对手都在“用核心能力打赛道”，而美团在“用流量打所有赛道”，胜负早已注定。

外卖业务的成功，让美团形成了“中央集权”的组织文化——总部统一制定战略、调配资源、考核指标，地方团队仅负责执行。这种模式在标准化的外卖业务中，能保证效率和执行力，但在需要“本地灵活应变”的赛道，却成为枷锁。

社区团购中，美团优选的地方团队无法自主采购，错失区域价格机会；美团打车的地方团队无法自主应对监管，扩张节奏被打乱；到店业务中，地方团队无法根据区域特色调整商家策略，被抖音的本地运营团队压制。这种“总部强管控”的组织模式，让美团在复杂多变的新赛道中，反应迟缓、决策僵化。

而拼多多的“分布式组织”、抖音的“本地自治团队”，则能快速响应市场变化。多多买菜给予地方团队极大的采购自主权，抖音让每个城市的运营团队自主策划营销活动，这种“灵活应变”的组织能力，正是美团所缺失的。

平台巨头的跨界边界在哪里？

美团的多线失利，为所有平台型企业敲响了警钟：流量和规模不是万能的，跨界的核心是“能力与赛道的匹配度”。平台巨头的跨界边界，藏在三个“匹配”之中。

平台的核心优势，是跨界的“护城河”。美团的成功案例——闪购业务，正是“能力与赛道匹配”的典范：闪购依托美团的即时配送网络、本地商户资源和“即时性”用户心智，聚焦“30分钟达”的本地零售需求，2025年Q3日订单峰值超1.5亿单，增速达30%。这说明，当美团用“即时履约”的核心优势打即时零售赛道时，就能取得成功。

反之，当平台脱离核心优势跨界，必然面临失败。阿里用电商流量打社交（来往）、腾讯用社交流量打电商（拍拍网），都因能力不匹配而失利。对平台而言，跨界前应先问自己：“我的核心优势是什么？这个赛道是否需要这种优势？”

互联网进入“存量竞争”时代，平台的战略核心应从“规模扩张”转向“价值深耕”。美团的问题在于“加法做太多”，在四个赛道同时作战，导致资源分散。而字节跳动的策略值得借鉴：聚焦“内容”核心优势，在短视频、直播、本地生活等赛道形成协同，而非盲目扩张。

建立差异化壁垒，是跨界成功的关键。拼多多的差异化是“农产品供应链”，抖音的差异化是“内容种草”，滴滴的差异化是“运力调度”。美团需要找到自己的差异化方向，而非在每个赛道都“模仿对手”。闪购业务的“本地即时零售”、买药业务的“24小时履约”，都是潜在的差异化方向。

平台规模扩大后，组织必须随之进化。美团的“中央集权”模式，已无法适应多元赛道的需求，需要建立“总部定战略+地方强执行”的生态协同模式：总部负责搭建核心能力平台（如供应链、技术系统），地方团队根据区域特点自主决策。

阿里的“大中台、小前台”模式、华为的“铁三角”模式，都是组织进化的成功案例。美团需要打破“外卖业务的路径依赖”，建立适应不同赛道的组织架构——做即时零售需要“履约中台”，做社区团购需要“供应链中台”，做本地生活需要“内容中台”，通过中台能力支撑前台业务的灵活创新。

结语

团好货的暂停运营，对美团而言，不是终点，而是“成年礼”。这场历时五年、投入50亿元的试错，让美团彻底认清了自己的能力边界：它不是“无所不能的平台巨头”，而是“擅长即时履约和本地服务的生态企业”。那些没打赢的仗，虽然带来了短期亏损和战略被动，但也让它摆脱了“流量迷信”和“规模执念”。

2025年Q3财报中，美团CEO王兴表示：“价格竞争没有创造价值，不可持续。”这标志着美团的战略重心，已从“规模扩张”转向“价值深耕”——收缩非核心业务，聚焦闪购、小象超市、买药等“能力匹配”的赛道，将资源投入到履约效率提升和供应链建设中。

对整个互联网行业而言，美团的经历是一面镜子：流量红利时代早已结束，“用一套方法论打所有仗”的时代一去不返。平台巨头的未来，不在于跨界的广度，而在于核心能力的深度；不在于跟风的速度，而在于战略的定力。团好货的入口消失了，但它留下的启示，将影响所有平台型企业的未来之路。

美团的故事还在继续，而那些没打赢的仗，终将成为它走向成熟的垫脚石。