高层换帅、入局短剧、开辟茶饮、进攻县域,哪条路才是星巴克的救赎?
作者:许诚浩 编辑:李梦冉
出品:零售商业财经 ID:Retail-Finance
星巴克近期战略举措频出。
9月24日,星巴克宣布自2024年9月30日起,刘文娟(Molly Liu)由星巴克中国联席首席执行官改任星巴克中国CEO,王静瑛(Belinda Wong)将继续担任星巴克中国董事长。这意味着,未来刘文娟将独自负责领导星巴克在中国市场的经营。
同月,星巴克跟随大流上线了首部品牌定制短剧《我在古代开星巴克》,还推出“茶开朵朵”系列,这是继瑞幸之后,头部咖啡品牌再一次将目光投向新中式茶饮领域之举。
星巴克中国
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高层换帅、品类及业务创新似乎难掩星巴克的经营焦虑。毕竟仅在九月,就有两家星巴克(桂林首店和昆明翠湖店)接连闭店。而如今从内到外的全方位改革,能否让星巴克“起死回生”?
01 能否成为“新”巴克?
一贯秉持着低调而内敛的星巴克,一改往日作风推出品牌短剧《我在古代开星巴克》,从效果来看也的确提振了星巴克业绩。
据悉,
图:星巴克短剧
日光之下无新事,品牌自制短剧于行业而言并不新颖。
7月,麦当劳率先推出首部定制短剧《重生之我在麦当劳修炼美味魔法》;同月,太二酸菜鱼趁着品牌九周年之际,推出了定制短剧《实习霸总狂宠卖鱼妹》;次月,蜜雪冰城打造了首部定制短剧《雪王的穿越日记》;9月,肯德基不甘落后上线首部定制短剧《重生之吃货皇后惹不起》。
图源:抖音
众多品牌纷纷加码,短剧的确能带来可观的流量曝光和效益转化,然而这真的是一条长期主义路径吗?
最话 FunTalk曾报道,有短剧行业人士透露,目前头部制作公司可以拿到7%左右的收入分成,而非头部通常只能拿到5-6%。当这些收入归集到制作方后,还要进行成本、奖金等再次分配。一旦不是爆款,甚至可能难以覆盖成本。
也有从业者表示,短剧前期非常依赖线上投流,但国内投流成本极高,占总成本的80%-85%,是剧本成本和制作成本总和的十倍。因此于品牌方们而言,虽然短剧给了其营销一种新思路,但对于前期投入,成本控制等仍是需要直面的问题。
以肯德基为例,其短剧《重生之吃货皇后惹不起》在抖音上的播放量已超过1亿,小红书平台数据却望尘莫及,也因此该部短剧在市场上仍惨遭质疑。
图:小红书(左) 抖音(右)
这样的现象不免让人怀疑,拿高昂成本去换取某平台上的短暂高光,究竟是品牌们的破局之路还是一触即破的泡沫?
回到星巴克,将目光落到与该短剧链接的新品与优惠活动上,剧中39.9文钱两杯咖啡、第二杯免费等促销活动,对部分消费者来说,以20元的价格享用星巴克的新品奶茶无可厚非。但20元左右的产品能否穿越“新鲜感”,实现持续不断的复购?
此外,继瑞幸推出“轻轻茉莉”新中式茶饮后,星巴克也在产品侧做了革新,推出“茶开朵朵”系列,以应对以霸王茶姬为首的新茶饮品牌冲击,然而在舆论场该系列口碑却出现两极分化。
面对如今的茶咖市场和一众高手们,星巴克真能凭借短剧引流、“限制性”优惠和跨界茶饮来实现自我救赎吗?虽然目前来看,短剧能成为其短期业绩提振的有效抓手,但如何实现长期主义,仍是星巴克需要面对的新课题。
02 交卷难,所以“抄”
虽然为了更好地适配中国市场,星巴克开始通过短剧来进行IP的本土化,一改往日调性。然而目前星巴克在中国的咖啡市场正处在一个尴尬的地位。为了更好地适配,星巴克行动也不止于短剧与产品。
星巴克调整了中国领导层结构。新的模式下,刘文娟和王静瑛的分工将有新的变化。
对星巴克集团而言,刘文娟在星巴克中国最重要的功劳之一是带队推动了数字化转型。作为数字创新业务的负责人,她曾推出了包括“专星送”“啡快” 数字点单等数字化业务;而王静瑛则被视为“拓展中国业务的关键功臣”,当王静瑛接手中国区业务时,星巴克在中国的门店总数只有几百家,截至2024年王静瑛“二次”卸任星巴克中国CEO时,星巴克中国市场的门店总数已经超过了7300家。
图:王静瑛(左)、舒尔茨、刘文娟(右)
虽然二人在业务侧重上各有不同:刘文娟将负责领导公司在中国市场的经营;王静瑛将专注于把控公司未来的中国发展战略和创新。但两者也有相同点,即均需要面对瑞幸、库迪所引发的价格战和霸王茶姬等茶饮品牌所带来的冲击。
在当前红海市场中,星巴克想要突围绝非易事。国内茶咖赛道价格战愈演愈烈,甚至库迪咖啡的首席策略规划官李颖波公开宣布,公司已制定并执行一项为期三年的全面“9.9元促销”战略预案。与此同时,瑞幸咖啡还在不断更新升级着“每周9.9元特惠”活动菜单。
毫无疑问,“9.9元”这一价格点已形成强消费心智,星巴克也深受其害。对此,刘文娟表示,在促销活动频繁的竞争环境中,星巴克中国保持高度克制,避免价格战。但现实是,星巴克不得不通过抖音直播间放券等来迂回降价。
一方面,价格下调可能会削弱星巴克作为高端品牌的市场定位精准性,打破以往其苦心经营的高端消费心智;另一方面,维持高端市场地位所伴随的较高成本结构,限制了星巴克在实施降价策略时的灵活性。
星巴克陷入两难,市场的极端趋势让其狠不下心来做出抉择。星巴克在价格战中竞争失利的结果,直接体现在星巴克的财报上。
从星巴克2024年第三季度的财报来看,在中国市场,星巴克总营收7.338亿美元,同比下降10%,同店销售额下滑14%,同店交易量下降7%。在第三季度新增门店213家的情况下交出这样一份答卷,显然难掩焦虑。
值得一提的是,在财报中星巴克积极进入下沉市场,新开拓38个县级市场。如今,星巴克已在超过900个县级市场拥有7306家门店。从高端转向县域,于业绩承压的星巴克来说,到底是解药还是新的压力?
03 核心竞争力“失守”
曾经所有茶饮都想成为的星巴克,以往追随其脚步的“星巴克信徒”——奈雪的茶已经卷入闭店漩涡,矛头也同样指向“高格调”。
从“高端符号”“咖啡之王”演变成如今“发展失速”“跌落神坛”,星巴克在中国的市场被一众新学小生分而食之,以往的核心竞争力能否再挽大厦于倾危?
曾经星巴克苦心经营培育的第三空间,又被瑞幸9.9给带回了办公室。尤其在当下,越来越多的品牌开设轻量型门店以缓解成本压力,如奈雪的茶在传统店型基础上推出了更为精简的Pro店模式;库迪咖啡推出便捷店型COTTI Express,并提出未来三年布局50000家便捷店……在市场趋于降本增效时,星巴克依然坚守“第三空间”旧阵地。
图:库迪店中店(左)奈雪Pro店(右)
而除了从第三空间到轻量店型,在从高价到低价的转变上,星巴克显然也跟不上趟。
在现在极度内卷咖啡市场,星巴克面对的是受9.9元价格喂食的消费者,这使得原本星巴克的高端定位面临崩塌,到底是固守高价,还是转型降价?然而从目前来看,星巴克既要“面子”又要“里子”,折扣做的不彻底,高端格调也岌岌可危。
也正如前文所言,市场极端化趋势明显,星巴克要做的,要么跟随大流,在优惠和折扣上报以诚意;要么坚守高端腹地,保持既往格调,通过持续的产品升级与创新,确保其高端品质与独特气质能满足高端玩家。
否则进入县级市场后,当“高端”光环失去新鲜感,既没有“绝对低价”,又没有“硬产品”的星巴克恐难以在县级区域实现可持续的长期发展。
既要面子又要里子的星巴克,可以通过换帅转变战略、靠“抄作业”推新品、做短剧引流以及进入下沉市场,持续性开店来寻求短期增量,但仍逃不开茶咖领域众多选手围攻。如何在国内实现长期主义,星巴克首先要明确的就是其在中国市场的品牌定位。高端也好,亲民也罢,都不失为一条可行的路径,在调性明晰的基础上,再进一步探索新路、穿越周期。