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“拳击冠军”李文揚:做餐饮的九字方法论

零售商业财经

2024-04-28 21:23 湖北

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大品类+差异化,所有餐饮品类都值得重做一遍。

作者:吕鑫燚 编辑:鹤翔
出品:零售商业财经 ID:Retail-Finance

“我们正处中国餐饮连锁化的历史性机会,我不愿错过。”餐饮产业连续创业者李文揚向「零售商业财经」分享道。


在李文揚看来,当下中国餐饮业正处于新旧势力交替期,大批专业玩家入场促使餐饮产业整体向专业化、连锁化方向迭代,原餐饮产业内的普通玩家或自创品牌的新机会十分渺茫。产业窗口期下,李文揚迫不及待地下场,掘金专业化餐饮。

图源:受访者提供 吼巷门店

李文揚这一步颇具冒险意味。


毕竟,此时他作为现包饺子连锁品牌“熊大爷”的联合创始人,已经在一年内操盘熊大爷增长1300+门店,完成品牌从0-1,从不足100到千店规模的重要积累。


从商业角度而言,李文揚自身更顺畅的发展方向,应该是继续运作一个成熟品牌,而非是重新面对充满不确定性的新创业。


不过,于他而言,新创业的商业空间更为性感。


不同的时代呼唤的是不同的解决方案,当下李文揚给出的新创业思路是:以“餐饮品牌投资”为底层逻辑,同时孵化多家品牌。


第一批品牌,李文揚选择了包子、米线、火锅、蹄花四大品类。2023年12月10日,李文揚四家新品牌同天开业。开业当天,不少业内朋友表达看法,大部分观点倾向于此举过于激进、挑战性挺大。

图源:受访者提供 明红蹄花门店

但结合消费环境及产业背景,李文揚这一步恰恰号准了餐饮专业化、连锁化的时代脉搏。


再深一步来看,李文揚新创业项目的核心,均为“大品类+差异化”。


在成熟的品类中,以细分差异为切入点,既保住了消费群体规模,又以特色风格塑造了品牌形象。倘若这条逻辑得到有效验证,那中国所有餐饮品类都值得重做一遍。


当新时代餐饮的底层逻辑确定后,新的方法论也呼之欲出。


01 凝练“九字方法论”


“我现在就把做企业看成自己喜欢的一个大游戏。打游戏必须要闯关,不断地打怪升级。”这段话来自餐饮品牌西贝莜面村创始人贾国龙的感慨。


同为餐饮行业创业者,李文揚的创业历程和贾国龙的感慨有着相似之处——永远在路上,永远接受新的挑战。


2021年,刚结束“拳王披萨”创业项目的李文揚,回到云南做了一家餐饮外卖品牌孵化的项目。


三月份成立,仅用了一个月就做到了盈亏持平,五月开始全面盈利,且后续每个月的利润都在持续增长。同年十月,李文揚收到来自熊大爷创始人刘俊雄的邀请。


这已经是刘俊雄第三次向李文揚抛出橄榄枝了。


最终,李文揚没能拒绝一碗现包饺子的诱惑,仅仅用了六天就完成原公司的股份交接,告别家庭踏上北上之旅。


李文揚在加入熊大爷时,品牌刚成立2年,并完成美团龙珠领投的A轮融资,开出70余家门店。


此后一年内,李文揚率领熊大爷一路逆势开店,以专注社区店的商业模式,迅速跑马圈地,将门店量级拉到千家规模至1300多家。

图源:受访者提供 李文揚

能在外部环境动荡的时期,一年逆势扩张超千家门店,这背后定然有着一套成熟的方法论做支撑。李文揚向「零售商业财经」总结道:守底线、稳增长、聚人才。


守底线,并不是单一的一条红线,而是拆解成更为具体的指标,例如,食品安全、门店选址、招商、开业业绩等多维度的底线。当每个环节的底线明确后,品牌整体发展就可以规避各环节的细节问题,以免出现各环节发展速度不平衡,进而产生的短板效应。


稳增长,重心不在于是否达成目标,而是一定要保证呈上涨态势,制定门店规模的增长,现金流增长,以及人才密度的增长等多维增长目标。


聚人才,则是通过各种模型筛选团队人才。在李文揚看来,这套方法论的落地,反映的是企业当下执行的可行性以及未来发展的可能性。


除了沉淀出九字方法论外,李文揚还在千家连锁店的扩张中,洞察出餐饮创业者很容易掉入的陷阱,即被现金流蒙蔽了双眼,导致成本把控力薄弱。


“餐饮最大的特点是每天都有现金流进入,大部分创业者选择用现金流维持经营,看似一切正常运转,但实际利润很低。”李文揚说道。


在他看来,由于餐饮每天都有营收,使得部分创业者容易被表面欺骗,随意产生成本。而对成本把控的不足,即便每天都有资金进账,也无法提高利润空间。


基于此,李文揚得出结论,做餐饮一定要成本前置,在初期牢牢把握成本,才能为利润争取更多空间。


自身对产业理解更加深刻后,叠加产业变迁的机会摆在面前。李文揚选择离开成熟运转的熊大爷,再次投身新创业。


“餐饮创业路上的坑,每一个坑没有百万试错成本是出不来的,我想把自己的经验带到市场,和朋友们一起成就新品牌。”李文揚感慨道。


02 以细分差异化为抓手,在大品类中找机会


不同于专注单品牌的创业经历,本次新创业征程李文揚一口气成立了四个品牌。


从品牌定位和商业模型来看,与其说李文揚在做品牌创业,不如说,这是一次方法论的创业。这条线路跑通后,中国所有餐饮都将迎来新故事。


从底层逻辑来看,李文揚选择了一条“大品类+差异化”的打法。


“大品类有庞大的用户群体,保障了品牌营收规模,但这部分群体需要大品类中更有创新性的产品,在品类细微变动后,就能产生新品牌差异化入局的机会。”李文揚总结道。


具体来看,李文揚选择的包子、米线、火锅、蹄花四大品类均带有高频刚需属性。这类产品的特点就是不用做市场教育,且有一批忠实的消费者群体。但弊端是,大品类中有难以撼动的头部,只做同质化产品无法和其竞争。


所以,此时便需要新品牌给消费者带来大品类“情理之中,意料之外”的变动,让消费者感受到新鲜,又不至于产生过高的接受成本。


瑞幸推出的生椰拿铁就是个经典案例,在咖啡品类中,给出了区别于传统咖啡、奶、焦糖的新成分。以细微创新,塑造爆品。


李文揚投身新创业也有着相同的逻辑,例如包子品牌“吼巷”,以云南破酥包为主产品,以千层酥皮为差异化特点入局。既满足消费者尝鲜的需求,包子作为刚需早餐产品又能保障复购率。


火锅品牌“喃妹”,以歌舞为切入点,提供情绪价值,以云南专属食材为特色,给出差异产品。前者在服务层面,学习但又区别于海底捞和怂火锅,后者则有别于市面上的主流火锅食材,提供新的产品价值感。

图源:受访者提供 喃妹火锅店

差异化并不局限于前端门店、产品设计层面,在运营管理侧的差异也有突出重围的机会。譬如,在线化、私域运营、门店模型等经营角度的创新。


“所有的门店我都会看两个最核心的维度——租售比和毛利率,既租金和销售额的对比。”


李文揚进一步解释道,在火锅店的模型中,租金的最低点为3万,最高点为5万;此时一家门店的租售比为1:8那就是平庸店,需要做出更改,1:10以上的门店就达到了标准店,1:15是优秀店,而有的门店则做到了1:20以上;结合60%的综合时候毛利率指标,达到标准店就能获得优于火锅赛道的盈利水平;但根据门店规模、品类的差异也会调整不同的评判标准。


在经营侧和其他品牌做出区别,亦能助力品牌在市场扎根。


番茄资本创始人BOB也曾分享过,番茄的投资风格为“用强光照射巨人的阴影”。在他看来,一个优秀的创业者不应该是一个模仿者而是颠覆者。


差异化方向的选择也并不是乱无章法,李文揚的“吼巷”、“喃妹”两家品牌均有着浓厚的云南特色。在他看来,云南本身食材资源丰富且足够有特色,具备产品力。


此外,云南一直是个有流量的城市,每隔一段时间视频平台就会出现和云南相关的热点,“抖音的首都在云南”这句调侃就是最好的佐证。


既有产品又不缺流量,这就是李文揚选择差异化方向的核心之一。他预判道,云南一定会成为餐饮下一个浪潮中的关键词。


虽然云南风格颇具特色,但在“火锅之都”成都开一家云南火锅挑战不小。提及如何做好本地化适配时,李文揚却直接回答道不用过于在意本地化,要的就是异地化,“消费者的口味很包容,在产品口味做一点改动就行,但要保留原始风味。”


除了云南特色外,李文揚在成都还收购了蹄花品牌“明红蹄花”。后者有着十足的本地特色,品牌已经走过20余年,当下,李文揚正在将这碗来自成都的蹄花送至口味清淡的江苏。


无论差异化如何塑造,都不能摒弃餐饮行业的本质。这是一门琢磨人性的生意,将人性需求放在首要位置,即可倒导出品牌应具备的能力。例如,早餐要的就是效率和性价比,午餐要的是价值和效率,晚餐和宵夜则偏重情绪价值和社交。

图源:受访者提供 象往米线

目前,吼巷已经开出60余家门店,喃妹火锅也在开出四家门店,且门店五个月回本。米线品牌还在重新调整门店模型,明红蹄花正带着成都的夜文化和“松弛感”,在走出成都,并做出每月百万的销售额。


坚持“大品类+差异化”打法的李文揚,带着他的理解与创新正在构建出一套成熟的商业方案。


03 找到数据海中影响决策的“鱼”


2023年,餐饮业的连锁化率达到21%,2018年这一数字还停留在12%。


连锁化率反射的是餐饮业专业化、规模化、集约化和现代化水平。短短六年,餐饮行业连锁化、专业化的发展势头凶猛,一改竞争粗放、门槛过低的行业特性。


这种环境下,专业玩家有了掘金沃土。


通过行业数据更能直观地感受到,2023年全国新开餐饮门店数量达298万家,餐饮行业全年新关店数达到354万家。闭店数量远超新店数量,足以表明当下餐饮行业内卷的激烈程度。


其中,更具规模效应的连锁餐饮展现了更强韧的生命力。西贝餐饮集团称,2023年整体营收超过62亿元,创历史新高;同期百胜中国总收入增长15%至109.8亿美元,餐厅利润率超2019年水平。


由此可见,属于专业玩家抢滩登陆的时机已经到来。


然而,更专业的时代呼唤的是新供需模式,倒逼入局者掌握全局把控能力,成为“全能玩家”。这不仅要掌握门店经营的底层逻辑,更要有战略性的宏观视角,以运营品牌的目光来操盘门店。


但仅凭创业者或者创业团队的力量,很难达到这一点。需要产业上下游一同迭代,不过目前还尚未达到理想态势,这也是当下创业者所面临的产业痛点。


以配套工具为例,“很多门店,是以一个月为单位出财务报表。”李文揚说道。这种速度会面临,下个月中旬前后才能分析完上个月的财务,而且会造成一年只能分析11个月的状况,进度过于滞后。


餐饮行业最重要的是将数字化做细,细化到每一天甚至每一小时。


数据反映的也不仅仅是营收、利润,还有根据菜品的销售数量,考虑是否需要更换等。只有做到精细化数字运营,才能对成本有更明确的把控,为利润腾挪出更多空间。


这才是技术赋能门店效率的最好注释。


然而目前市面上的主流工具产品并不能做到一站式解决需求,需要创业者根据多个数字面板进行总结。这对于创业者而言,是个巨大挑战,在数据大海中,要精准抓到能影响决策的“鱼”。


此外,产业内目前正面临着后端供应链和前端品牌需求不匹配的矛盾。


虽然上游供应链生产已经十分成熟,且头部供应链已经开始做起了C端生意,创建自有品牌。但供应链厂商和品牌之间存在“信息差”、“效率差”,厂商不能及时跟上市场口味的变化。


部分不愿被供应链掌控的品牌,已经选择自建供应链了。这对创业者而言又是一道难关。


最后则是整个产业面临的痛点,当时代需要越来越多专业人士下场时,产业内并没有培养人才的沃土。高校有酒店管理专业,但从未有过餐饮管理专业。


人才于产业发展的重要性不言而喻,培养人才环节的缺失,一定程度上会制约产业整体向前的步伐。


机会和痛点并行,属于专业化餐饮的时代已经拉开帷幕。


04 结语

回首在餐饮产业十余年的浮沉,李文揚感慨道,曾经好几次想过放弃,不断追问“餐饮还有的搞吗?”甚至有一段时间已经转行创业,但事后来看,他觉得还好当时没下牌桌。


曾经拿过拳击比赛冠军的李文揚,对“赢”有不一样的看法。他说,冠军都是打12回合的,这本来就不是几个回合输了就定生死的事情。


这点和创业的逻辑是相通的,并不是一次成功的才叫冠军,在失败中孕育出成功的创业者,才是登顶之人。《餐饮商业史》这本书中,不乏这类人群。

# 李文揚
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