评论
分享

元气森林“跨越鸿沟”

这个是认证

赵继成频道

2024-02-07 22:11 河南

104223 0 0

 

对元气森林复盘的再复盘。

全文4400字,读完约需要6分钟。

元气森林是近些年崛起的中国本土品牌中的一个现象级公司,也是一个很好的研究和观察的案例样本。

一方面,元气森林用了极短的时间,在一个看起来完全没有机会的饮品赛道里,撕开了一个口子,并且快速崛起;另一方面,这家公司几乎把一个创业公司会掉的坑,全部掉了一遍,一个都没落下,从产品到渠道到组织到品牌,甚至到心态。

由此带来的一个结果是,外部对元气森林的评价就像一个K型图,喜爱的高度肯定,同时也不乏看衰的声音,比如认为发力传统线下渠道的元气森林变平庸了,等等。这一点倒是与历史上许多明星公司所遭遇的舆论环境极为相似。

作为元气森林的长期观察者,笔者怎么看呢?杰弗里·摩尔有一个经典的管理学概念叫“跨越鸿沟”,元气森林这些年经历的成长、付出的代价、品牌和组织上出现的bug、引发的争议,在笔者看来,背后本质上是在“跨越鸿沟”,这场跨越涉及的挑战和压力是方方面面的,从产品创新到渠道和组织再造,都涉及其中。

而从元气森林2023年的一系列调整和业绩表现,以及2月4日创始人唐彬森写的内部信《相信伙伴 相信产品 相信管理》字里行间来看,基本可以得出结论,元气森林跨越了鸿沟。

 

1

元气森林寻觅新增长曲线,

付出“成长的代价”

先简单介绍一下跨越鸿沟这个概念。

杰弗里·摩尔最初是在观察硅谷的创新公司时,提出了这个概念,他发现,高科技企业在早期市场和大众主流市场之间存在着一个巨大的鸿沟,能否顺利跨越鸿沟并进入大众主流市场,决定了一项产品的成败。

比如iPad刚刚推出市场的时候,最先的使用者可能是科技极客,然后是对科技产品接受度比较高的创新消费者,但这部分人只能占到所有会使用iPad人群的30%左右,要走入大众主流市场,让普通消费者也开始使用iPad,就需要跨越鸿沟。

但并非所有的产品都能跨越鸿沟,很多产品变成了小而美、不增长的状态。这有点像管理学家克里斯坦森提出的双S曲线——从第一曲线到第二曲线中间,有一个不连续的鸿沟,很多产品和企业都掉在了这个沟里。

元气森林其实在这个沟里,也挣扎了一段时间。

7年前元气森林诞生,迅速引发对零糖饮品追捧的年轻世代消费者的喜爱,这带动了元气森林第1波S曲线的增长。在小红书上,元气森林成为新健康生活方式的一个产品代表,元气森林凭借新理念和好产品,有了一个极好的亮相。

 

但随之而来的问题是,媒体开始追问元气森林的第2个爆品是什么?当面临巨头的围剿,同类型产品的复刻时,元气森林还如何继续维持高速增长?元气森林什么时候能成为比肩可乐的国民级品牌?

所以这些年,外界经常讨论的一个话题就是元气森林的第2个S曲线是什么。元气森林在这个档口,付出了不小的代价,交了不少的学费。

比如,从管理学上看,元气森林必须要意识到,要跨过鸿沟,你的产品、营销渠道、组织能力必须要迭代升级,要去触达以往还没有完全触达的普通大众人群;你的品牌姿态必须要保持谦卑,而不仅仅是“新锐”。

但就像唐彬森说的,“创业之初,因为运气取得了一点小成绩,整个团队就飘了,人一飘就容易犯错误,所以几次会议上都提及浪子回头的决心,也多次提到在大市场面前的渺小。”

所以我们看到,元气森林这几年开始重视线下经销商,重视所谓传统的销售渠道,开始强调像华为一样构建良好的合作伙伴关系。说到底,这是元气森林跨越鸿沟,从小众产品迈向大众市场的必然一步。

在这个过程中,元气森林的组织也出现了问题。靠运气取胜,靠理念取胜,和靠管理持续取胜,是不同的两个境界。元气森林的组织和管理出现了问题,经销商管理团队出现了腐败,用唐彬森的话说,“蔑视伙伴,践踏友谊,傲慢逐利。”

问题还不止于此,由于管理上的相对粗放,有些制度缺乏流程、缺乏预算、缺乏追踪、缺乏绩效,出现了有月份销售体系报废了七八千万,研发体系浪费了七八千万,以及为了创新而创新,不尊重行业规律,伴生了浪费和虚假繁荣。

品牌上也犯了一些错,付出了一些代价。比如当年新推出的乳茶产品,是当年的明星爆品,但是因为一次品牌危机,导致了挫折,整个产品一度到了考虑放弃的地步。

可以说,站在鸿沟面前、想要打出第二曲线的元气森林,从产品到组织到品牌到心态,都犯了一些错,付出了成长的代价。

2

格局,都是被委屈撑大的

元气森林变成熟了。

这是笔者在读了唐彬森的内部信《相信伙伴 相信产品 相信管理》之后,最大的感触。

为啥这么说呢?至少有这么3点:

第1点,唐彬森刀刃向内,难听话说的是真狠,甚至比外界说的还要狠。

比如,“整个团队飘了,我自己也在其中。”“器满则倾,志满则覆。”“我在几次与经销商伙伴聊天时都坦言,这是我看错人选错人的问题,我会为大家负责到底。”“刮骨疗伤的过程虽然痛苦,但要坚持陟罚臧否,一视同仁;”“一定要保持谦卑”,等等。

并且,对于产品上犯的错,组织内部的腐败,唐彬森毫不避讳,一一点名。

客观的说,在笔者看来,如果说三年前乳茶事件时,唐彬森还像一个不那么照顾舆情感受的“产品极客”、年少有为的成功创业者。那么此刻的唐彬森的格局,已经像是一个成熟老练的企业家了——不惧于公开承认错误,忍辱负重,自我检讨,带领团队负重前行。

第2点,元气森林跨越鸿沟的路子找对了。为啥这么说呢?看看这封内部信的标题:相信伙伴,相信产品,相信管理。

从“第一性原理”的角度来说,伙伴是什么?是你能力的支撑者,结伴的同行者,和业绩增长的“能力杠杆”。不管是上游的供应商,还是下游的经销商,只有构建共生共赢的伙伴关系,才能支撑元气森林走出下一个S曲线。

产品是什么?产品是元气森林的根,也是元气森林的核心竞争力,是元气森林永恒不变的“一战略”,“好产品是好战略的基石和核心”。

管理是什么?管理包括使命、价值观、组织的效能、人员的绩效和激励机制、战斗力等等。如果说业绩的增长是明线,那么组织的管理能力就是暗线,双线并行,才能够驱动企业基业常青。

所以当笔者看到唐彬森的内部信明确提出“相信伙伴 相信产品 相信管理”的时候,说实话,眼前一亮。笔者相信这不是他随口提的概念,而是在对管理学的深刻体悟和企业管理实践之后,总结出来的心法,是构建元气森林可持续发展的经验心得的总结。

第3个就是从业绩上来说,元气森林已经跑出了第二曲线。在白桃味气泡水之外,新的亮眼的产品不断推陈出新。

比如冰茶,经过多次产品细节的调整,在减糖原则和元气森林出品的坚持之下,走出低谷,实现内部超车,成为产品体系新增长曲线;外星人电解质水、自在水、乳茶等等,都实现了新的快速增长,成为新的明星产品。

 

除了显性的业绩表现,元气森林在隐线,也就是组织和管理上,显然也成长了。经过调整之后,职责更清晰,流程更确定,浪费减少,库存变少,经销商满意,用户也能更高效地喝到元气森林的产品。而且,沉淀了一系列的心法和管理经验。

3

对元气森林复盘的再复盘

唐彬森的这份内部信,可以看作是对元气森林的一次复盘,也是外部观察者研究和观察这家公司发展脉络的好机会。

一些知名的企业家,都很喜欢通过类似这样的方式与内部沟通,与股东沟通,也让外界管窥到公司创始人真实的理念和想法。比如,亚马逊创始人贝佐斯每年写给股东的信,已经成为一本商业教科书。

作为外部的商业观察者,我们不妨对元气森林自己的复盘,进行一个再复盘。

第1点,就是一家公司不可能不犯错,尤其是一家年轻的公司,甚至有可能把所有能犯的小错全部犯一遍,但要判断这家公司有没有前景,最关键的是要看那个“一战略”是什么,有没有立得住,有没有变。

举个例子,亚马逊的业务一直在变,从最开始的卖图书,到电商无所不卖,再到云计算业务,但亚马逊的“一战略”始终没变,就是“做一家最以用户为中心的公司,为用户提供无限、低价的选择”。

华为这家公司的产品和组织结构也一直在变,从过去的To B通讯设备到现在的 To C电子消费产品,跨度相当大,但华为在研发上毫不动摇的大笔投入始终未变,这是华为的“一战略”。

元气森林的“一”是什么?虽然笔者没有与唐彬森直接沟通过,但觉得这个“一”,就是健康的好产品,以及给用户更好的产品。这个发心始终未变。这就像定海神针,决定了元气森林的大方向是清晰的,底盘是稳的。

 

为啥说把好产品作为“一”,元气森林就能够稳得住呢?因为饮品行业发展到今天,后来者唯一能够从夹缝中生长出来的机会,就是“产品主义”。新进入者在渠道和品牌上不可能短期内对巨头形成赶超,但凭借新生代消费群体对健康概念的喜爱,开发出新品类的产品,却能够形成新的心智认知,进而在市场上立得住。

而且,从大的消费趋势来看,中国消费者的收入不断提升,对于健康好产品的追求,是大势所趋。而且中国市场与发达国家相比,人均消费量还有很大的提升空间。这些大势,并没有在根本上发生动摇,属于元气森林所选择的赛道和品类的红利还有很长。

第2点再复盘,就是对中国本土企业来说,要提升管理意识,提高管理能力,这真的很重要,值得说三遍。

过去40年,随着改革开放带来的巨大机会,中国本土企业享受了改革开放的红利、人口的红利、出口的红利,即便在粗放管理的模式下,也能够获得很好的自然生长。以至于很多人没有意识到靠优质的管理要增长,才是可持续的发展之道。

元气森林这几年,其实也吃了管理的亏。一开始把传统行业的管理想简单了,以致于在精细化管理上出现了疏漏。

元气森林现在意识到“慢就是快”,细活要慢慢干。这个话,对太多的公司都有启发。公司的发展一定是双轮驱动,一条轮子是业务的发展,另一条轮子是组织的管理。没有组织管理的有效支撑,业务不可能持续发展,当然没有业务的发展,组织也无从着力。

很多成功的公司,都是组织上的能手。比如,美团的地面铁军经常为人们所称赞。腾讯的内部赛马机制,也是一个很好的组织模式。希望未来中国的本土公司能够更加重视组织管理这件事。

第三点,我们观察一家公司,如果这家公司勇于认错,敢于刮骨疗伤,这样的公司一般来说是坦诚的,也是值得信任的。

曾担任英特尔公司CEO的格鲁夫,广受业内称赞,很重要一点就是他很坦诚,大刀阔斧的对公司存在的问题进行改革。投资大师查理·芒格,也非常推崇诚实的品性,很忌讳管理者说假话。

唐彬森的这次复盘,说实话,是值得肯定的。外界并不会因为他指出的那些小错误,查处的那些腐败,而对公司失去信心,反倒觉得这是一家值得信赖的公司,也是一家保有锐气的公司。应该说,这封内部信让元气森林这个品牌刷得了一波好感。

最后我们再回到跨越鸿沟这个话题。成功的企业都经历过这个阶段,那些没有跨过去的,要么销声匿迹,要么成为一家小而美的公司;跨过去的,会变成一家真正的大众公司。

元气森林付出了一些代价,但也收获了成长,业务和组织平稳过度,稳中有升,更重要的是,管理者的格局更成熟、更大了,这让元气森林的未来更值得被看好。

# 元气森林
本文为凯迪网自媒体“凯迪号”作者上传发布,代表其个人观点与立场,凯迪网仅提供信息发布与储存服务。文章内容之真实性、准确性由用户自行辨别,凯迪网有权利对涉嫌违反相关法律、法规内容进行相应处置。
举报
投喂支持
点赞
发表评论
请先 注册 / 登录后参与评论
推荐阅读