作者：郭朝刚
绩效管理是企业人力资源管理的核心。上接战略，下接培训，绩效就是团队成员合力创造的成果。
绩效管理 = 业绩过程管理 + 效率效果管理。不仅包括个人绩效（其中包括经营管理层），而且包括团队/组织绩效。
绩效管理就是围绕如何提高绩效业绩产出和个人能力业绩的目标，而采取一系的计划、组织、领导和控制的管理职能，统筹协调各类资源来实现组织战略目标的管理活动。
郭老师结合管理实践与教学总结，与大家分享绩效管理的十二个观点，达共识做计划强执行，关注流程文化。
一 战略绩效管理：绩效管理是企业战略落地的载体。
绩效管理，根本上是从制定战略目标为出发点，以实现战略目标为目的地。绩效管理，作为一项组织的关键性管理活动，其主旨就在于实现经营目标。绩效既是过程，也是结果，最终指向组织的生存与发展问题。绩效管理作为组织实现战略的工具，体现了企业战略落地的载体。
二 绩效全局共识：组织体系的四层级必须事前达成一个共识。
绩效管理，组织各层级必须达成共识。尽管管理者与被管理者，权责利益不同很难达成。正所谓：事因难能，所以可贵。这是推行绩效的挑战之一。
组织的管理架构，自上而下可以分为决策层、管理层、执行层和操作层。依次可以理解为从领导到管理，从战略到战术，围绕着“道、法、术、器”四个层级进行从上到下的分解与落实。绩效管理如欲取得胜利，根本在于“上下同欲者则胜”事关全局根本系统的共识。
三 绩效两大目的：组织全员必须明确绩效管理的两大目的。
组织中的劳方与资方，是基于合作共赢的市场经济中两大主体。全体员工必须摒弃“你输我赢”的传统博弈思维，应当树立“利益共享、风险共担”的合作共赢的博弈理念。
利他，就是利己。帮助他人，就是实现团队的综合能力提升，以此来提升团队的绩效，从而在团队绩效提升的基础上来实现组织的绩效。真正做到“大河有水小河满”，组织中的每一个人都是主观上为组织，客观上为自己的。为组织创造更大更多的价值，做出更重要的贡献，获得工资、奖金与分红，这不过就是一种附加产品罢了。
四 战略先导：绩效管理从目标-过程-结果三方面，实现战略目标，以改进为目的。
绩效管理，以战略为前提，通过“目标-过程-结果”三方面的总分总的统筹，关注的是目标计划的达成率。战略目标，可以是市场拓展的份额上升、销售额的增加、利润率的提升，同时也在于绩效社会文化价值。
战略绩效管理，从战略目标出发，经历了目标的分解，计划的拟定，必须是基于绩效实施主体双方的持续有效沟通，对于目标具有充分的认知，以及如何实现目标的策略具有深度思考与制定落地执行方案。这是基于解决问题和实现创新的系统化管理。
五 绩效流程：绩效管理PDCA四个过程的管理流程。
高阶的管理者，实现其卓越的管理能力，在于从概念到技术，并且具有优秀的人际沟通能力。其中策略性思维，制定并且持续优化流程化管理，这是对于组织实现经营管理目标最有效的保障。
综观各类大中小型的组织类别，凡获得绩效管理成功的，无不是基于战略的流程化管理。复杂问题简单化，简单问题要量化，量化的问题流程化，流程问题追求标准化。
绩效管理的基本流程，可以学习与借鉴TQM全面质量管理体系中的PDCA方法论来设计绩效管理的流程。全面绩效管理，围绕实现战略目标，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈四个子流程。
六 绩效知识管理：绩效管理从文化-机制-平台-工具，通过知识管理创新落地。
新时代是信息化的移动互联时代，知识管理是各行各业取得较大成就的关键。如何高效地运用知识解决现实中的各类问题，这是每一位知识工作者的使命。
知识工作者，对于绩效管理也应当树立“知识收集、知识共享、知识应用和知识创新”的应知与应会。从文化倡导建立学习型组织，营造团队协作与分享的绩效文化；建立归口的知识管理部门，拥有专业的知识管理队伍，建立CRM、ERP、OA、E-Learning等知识管理平台，通过组织最佳实践收集与总结改进，将绩效管理目标落地。
七 财散人聚：绩效管理是分钱，而不是扣钱。
许多组织的绩效管理，之所以“雷声大雨点小”没有取得预想的结果，关键在于没有理解与有条件地去满足人性需求。
员工与企业之间到底是如何通过绩效紧密联系的呢？
员工与企业之间本质是一种价值交换。员工投入知识与技能，花费时间和精力，目的就是要获得公平的回报。组织通过购买员工的能力与时间等资源，以此来获取更多更大的投资回报。
把钱花在“刀刃”上。管理者只有学会了分钱的策略，就能极大调动各级员工的积极性和创造性。建立分钱的管理层持股、员工虚拟股票分红、利润分享计划、基层员工计件工作制等目标管理责任制，让员工真真切切地获得更大的红利才会实现“财散人聚”的共同富裕。
八 卓越绩效：卓越绩效标准框架围绕7大环节展开。
绩效管理立足于追求卓越。所谓卓越绩效，就是“取法乎上，得于其中”的理念，追求理想化最佳实践落地。
卓越绩效标准，这是基于7方面的框架来予以明确的。
1、突出领导。东西南北中，领导是制胜的关键。
2、绩效计划。一份系统高效的绩效计划是绩效目标实现的基础。
3、顾客与市场。绩效不能闭门造车，必须基于市场经济下的顾客满意原则，关注外部顾客和内部顾客，通过建立和实施各种管理程序来实现。
4、测量、分析与改进。组织的决策与成果，都是基于内外部各种各样的数据收集、分析与测量，评估其目标达成的优劣如何。
5、资源管理。组织的资源，包括但不仅限于人才、资金、物料、时间、信息、技术等，资源具有有限的时效性，必须合理配置，关注高效产出。
6、过程管理。各部门的流程化管理，必须划分为各种过程，通过分析输入资源，中间处理程序和输出结果。将过程管理落到实处。例如：生产过程管理、人力资源管理过程、新项目开发过程、测量过程等。
7、经营结果。组织经营的结果，通过各种数据统计报表来实现。特别是财务性报表，例如：资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益损益表。
九 绩效管理的实施：绩效管理是对结果和过程的综合管理。
绩效管理，既不能只关注过程，也不能只关注结果。其实，绩效管理主要是对结果和过程的全面管理，此两者缺一不可。没有事前充分的资源准备，事中的辅导与监控，就不能实现预定的绩效目标。绩效的目标，从上而下包括：公司目标、部门目标和个人目标。
目标管理的过程，正是计划、实施，收集各类数据，整合分析之后，与预定目标的对比分析的过程与结果的管理。
十 绩效管理辅导与激励：从计划目标到考核结果，辅导与激励是成功关键。
绩效结果，能否达成满意的目标，计划能否如期实现，其中沟通是关键环节。绩效沟通，包括绩效实施前的计划协议书的双方达成一致，实施过程中的上级对下级的绩效辅导与激励。通过培训项目来赋能员工，设置激励性的目标来引导员工自动自发的奋斗，不达目标誓不罢休。
十一 绩效组织保障：绩效管理委员会全面统筹绩效目标实现全过程。
绩效管理，必须有一个强有力的组织，统筹全面、做好顶层设计和过程管控。绩效管理委员会，这是由董事会直接管理的智囊决策机构，全面策划绩效机制、文化、流程和管理。在其下设绩效执行小组和申诉小组，全面落实绩效管理委员会的各项决策。
十二 绩效管理文化：绩效管理明确准则是建立在核心价值观和理念之上的系统管理。
一个组织必须在实施绩效管理之初，就应当建立高绩效的组织文化。组织的绩效管理机制、制度和流程，应当与组织的核心价值观、精神文化相匹配。
一切有关于绩效的领导决策、制度设计、方案推行、辅导监控、考核评估、反馈与改进，都不能偏离绩效文化。一切以牺牲绩效文化为代价的绩效行为都是“饮鸩止渴”的短视行为，必须加以制止与纠偏，做到持续改进，实现双赢。
绩效管理，以战略为导向，不仅在于知，而且更重于行，其唯一不变的就是以战略文化导入绩效流程化管理，提升各层级的员工能力，创造价值，追求绩效成果。
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