1996年，新中国第一代海归，中国力学创始人钱伟长受邀到华为演讲时，曾告诫任正非：“别向外国人低头，我们的脑袋要给中国人用。”26年后，任正非不但没有辜负钱老的期望，更是做到了钱老那个时代想都不敢想的事情。

如今，华为在全球170个国家和地区拥有员工总数近20万人，其中有近3万名是外国员工。任正非不但做到了将中国人的智慧留在中国，更是将外国人的智慧为己所用。

那么，是什么吸引这些海外精英加入华为呢？

一、起飞：从引进国际高端专业人才开始

从1995年成功研发出C&C08万门程控交换机，在国内市场站稳脚跟后，华为开启了自己的海外扩张之路，然而这一切并不顺利。

1996年，由华为副总裁徐直军带队，在俄罗斯深耕3年，却只卖出一笔38元的元器件订单。2000年，华为凭借高性价比的路由器产品进军美国市场，却遭到当时全球最大科技公司——思科的侵权诉讼。

即便华为最终通过与美国本土企业3COM建立合资公司，将这场官司硬生生拖到思科主动求和。但这一系列海外拓展的遇阻让任正非认识到，一家跨国企业不能只有一种肤色、一种文化、一种语言。要吸纳更多海外市场的当地人才，要让更多的“高鼻梁”人才加入华为。

从2005年开始，华为启动了大规模的高端人才引进计划。陆续从西门子、朗讯、阿尔卡特等跨国公司中挖来财务、市场、供应链、研发等板块的“高鼻梁”管理专家，将西门子的“四眼管理原则”，和朗讯的风险管控条款引入到华为管理体系中。

2007年，华为先后将爱立信前中东、北非供应链总监和诺基亚前采购总监纳入旗下。2010年，华为人力资源管理部迎来了第一位外国人。随后，曾经阿尔卡特的全球招聘总监，也加盟到华为，成为华为招聘调配部负责人。

大批海外人才的加盟，在为华为引入新鲜血液的同时，也快速弥补了华为管理水平与国际大公司的差距。不过，随着华为营收在海外市场出现井喷式增长，又有一个新问题开始困扰着任正非。

二、壮大：积极推进员工本土化布局

任何一家企业在国际化的进程中，遇到最大的问题就是融入当地社会，尤其是是那些信仰、风俗、文化、生活习惯等方面与国内存在巨大差异的国家和地区。

秉承日本“经营之圣”稻盛和夫“敬天爱人”管理思想的任正非，为海外分公司雇佣本土员工定下了两大主基调——包容、舍得。

1、包容：

比如在民族信仰色彩浓厚的中东地区，很多发达国家企业都因水土不服，最终铩羽而归。华为却入乡随俗，充分尊重当地的民族习俗，为了照顾本土员工祷告的风俗习惯，华为将工作时间调整与本土员工祷告时间一致，这一举措，让华为招募到大量当地人才，当地员工占比一度高达60%。

2、舍得：

在开拓海外市场时，任正非提出了：“在发达国家可以享受到的工作环境，在困难地区同样可以享受到”。发电机、空气净化器、纯净水净化系统等硬件设施，即便是在条件艰苦的南苏丹地区，也一样全部配齐。这些都增强了本土员工的获得感、幸福感和归属感。不计成本，不吝金钱，给当地职工提供最好的工作环境，华为的“土豪”标签也在海外人才的心目中，树立了下来。

随着启动当地人才为来华带来的巨大收益，从2010年起，任正非又将海外人才战略提升到了新高度。