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创始人套现超百亿离场后,这家企业准备二次上市

这个是认证

冯仑风马牛

2022-04-01 08:00

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一双鞋的价值能有多高?

鞋企百丽曾冲到市值1500亿港元的高点,时代浪潮之下,又被以531亿港元的价格私有化。如今,百丽再次向港交所递交招股书,这家中国曾经最大的鞋服企业,又要冲击上市了。

在这场「上市—私有化退市—再上市」的好戏背后,藏着三个男人的掘金史,在媒体眼中,他们分别是:「中国鞋王」、「百丽的任正非」、「中国价值投资代表人物」。

01

「中国鞋王」:不要权力,只要赚钱

2007年5月23日,伴随一声锣响,百丽正式上市,当日市值超过同样在港上市的国美电器,被港媒誉为「内地零售市值王」。仪式结束后,创始人邓耀和CEO盛百椒一同举起香槟酒杯,大笑着彼此碰杯。这一幕被在场媒体拍下来,视作二人为数不多的公开影像资料。

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邓耀(左)、盛百椒(右)

上市几年内,百丽在中国零售市场上势如破竹,股价连年攀升,创始人邓耀因此被称为「中国鞋王」。

「鞋王」不是白叫的,百丽上市之前,邓耀几乎没有在媒体前公开露面过,他的前半生都在为百丽的诞生而奔忙。

邓耀是香港人,苦出身,生于1935年,祖籍广东三水县(现佛山三水区),小小年纪就在鞋坊里当学徒。二十来岁时,邓耀攒下一些钱,开了一家小型作坊。1970年代,这家作坊已经发展成一家自有品牌鞋店。邓耀口才了得,为人诚恳,鞋店销量逐步增大,他把扩大生产的目光投向了内地。

当时,内地正处于文革时期,商业活动几乎停摆,但仍有人向邓耀递出橄榄枝,请他来内地考察。邓耀有家有产,胆子却很大,他花了两年时间,走遍半个中国,无偿将自己所知道的海外造鞋信息分享给内地有关人士。这场长达两年的内地之行,让邓耀建立起一张庞大的人脉关系网。

改革开放后,邓耀的朋友建议他到内地采购皮鞋,带回香港销售,邓耀立马采纳,向内地鞋厂发出订单。那时大多数厂子都是国营,因此与邓耀接触的不是工厂老板,而是一些地方官员。邓耀对此始终持一种宽厚诚恳、合作共赢的态度——主动提供鞋样款式,只要能保证订单按期高质量交付,鞋厂甚至可以自行研究生产这些款式,销往新加坡、马来西亚等地。

邓耀的宽厚让他收获颇丰。

1979年,邓耀设立自有品牌Belle,也就是百丽。这个词取自法语,意为「美人」。内地工厂按邓耀提供的款式制鞋,完成后运回香港售卖,较之香港本地的鞋厂,百丽的鞋价格更低、品质更高,很快就在香港打响了名声。

1980年代末,邓耀决定联合内地建厂,一家上海鞋厂提供技术人员,深圳蛇口招商局提供厂房,邓耀则负责设计、开发及销售。合作涉及三方关系,邓耀主动让内地人出任董事长,自己只作为股东之一。

有人觉得不解,他解释道:「当时,内地人觉得权力最重要,而那时不少香港人与内地人就是在权力分配上出现问题,所以我不要权力,但是我规定工厂生产的货品要有高品质,同时不可为其他公司生产,我是工厂的惟一买家。这样做,我的权力还不够吗?我的目标只为赚钱,谁来做董事长,又有何关系?」

「不要权力,只要赚钱」,这种务实态度让邓耀与内地合作亲密无间。

工厂建好后,产能大增,从设计到出货,整个生产周期缩短到3个月。香港市场有限,邓耀便将销售目光转向内地。当时有规定,在内地设厂的香港商人,如果想在内地销售,最多只能争取到10%-15%的内销权,但邓耀早年间铺开的人脉关系网发挥了大作用,他争取到30%的内销权。于是1990年代初,百丽便在内地市场崭露头角。

如果说香港市场是百丽的萌芽时期,那么转战内地,便是百丽茁壮成长的契机。

最开始,邓耀以常见的批发模式运营百丽品牌——他负责出货,批发商负责销售。但内地市场太大,假货泛滥,邓耀便另辟蹊径,选择可靠的经销商,以特许经营模式发展。这种模式非常成功,内地销量大增,规模很快就增长到香港市场的数倍,与此同时,香港经济发展迅速,海外名牌挤占本土鞋企市场份额。

1998年,邓耀决定停止百丽在港销售,专攻内地市场。

02

「百丽的任正非」:不加班凭什么超越别人

百丽在内地的故事,离不开一个上海男人:盛百椒。

2007年,百丽上市时邓耀和盛百椒携手大笑的照片传播很广,对于百丽老员工而言,这个笑容非同寻常。一个老员工这么评价道:「进公司十多年了,我从来没有见盛百椒笑过。」

盛百椒祖籍宁波,生于1952年,长在上海,本科学历,短暂地当过一段时间大学老师。1980年代,他毕业于深圳蛇口管理干部培训班第五期,随后在招商局蛇口工业区轻纺开发公司任职。

此前提到,1980年代末,邓耀决定在内地建厂,正是蛇口招商局提供厂房。这个奇妙的巧合让邓、盛二人相识,盛百椒言谈间流露的商业头脑,让邓耀决定邀请他加入百丽。

1992年,盛百椒加入百丽,担任总经理,主持百丽内地销售。

盛百椒是土生土长的内地人,相比于邓耀注重生产,他对营销更为擅长。上任后,他放出豪言:「凡是有女人经过的地方,都要有百丽。」

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百丽曾经店面的经典装潢

为了实现这句豪言,他在营销上下足了功夫,他所做的主要是三点:

第一,重视反馈。邓耀给百丽打下了良好的生产底子,但内地毕竟不是香港,消费者的口味大不相同。为了减少货品积压,他采用「50%秘诀」选品。每款新品设计出来后,先按照既定产量的50%生产、投放、销售,再根据门店数据,把畅销款式返回到设计师处修改,不断补单、不断完善,既防范风险,也为百丽筛选出一批经典款式。

第二,慎选渠道。百丽进军内地市场后的很长一段时间,鞋服企业的市场渠道只分两种,要么是走量销售的街边小店,靠批发商层层出货,要么是靠品牌效应的百货商场,走高端路线,销售和质量牢牢挂钩。盛百椒选择的是后者,凭借邓耀1970年代结下的善缘,百丽进驻全国各大百货商场时非常顺利。正是因此,百丽在宣传方面几乎不必投入什么费用,就能通过百货商场的氛围衬托,在消费者脑海中建立「高端品牌」的认知。

第三,拓宽品牌。百丽从来不止是Belle(百丽)。邓耀早在1970年代便开始制造销售鞋履,但直到1978年,百丽才作为一个品牌诞生。对于见识过奢侈品牌扎堆香港的邓耀而言,百丽的可能性不止于此,1998年,百丽真正全力进军内地市场那年,另一个主打高端的品牌Staccato(思加图)便开始铺货,随后,Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Joy & Peace(真美诗)、Basto(百思图)等针对不同年龄层、不同消费需求的品牌也出现在百丽的版图中。不仅如此,百丽争取到Nike、Adidas、Reebok、Kappa、PUMA、Mizuno、Levi's等国外品牌的中国地区零售授权。多品牌并行,是百丽作为一家鞋服企业为自己挖下的护城河。

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百丽如今的品牌布局,运动品牌已被拆分

相较于其它喊口号、做广告的企业,百丽在宣传上做得并不多。重视反馈、慎选渠道、拓宽品牌,才是盛百椒在营销方面持续多年的努力方向。

2007年,媒体采访到熟悉盛百椒的人,据其透露,盛百椒最崇拜的企业家,是任正非。在华为被美国制裁、走上风口浪尖之前,任正非对外形象一直是低调、勤奋、神秘的。盛百椒崇拜任正非的原因有二,其一是华为每年纳税几十亿,老老实实做企业;二是在他的领导下,华为拥有众多自主专利和技术,在中国企业中数一数二。

因为崇拜任正非,盛百椒对华为的加班文化也很认可,在百丽上市前,他曾说过:「中国现阶段应该容许加班,同时也应该给予更多的加班工资,因为欧美今天的繁荣是以过去几十年的加班为基础的,现在中国是落后于别人,不加班不努力凭什么超越别人?」正因为这样的作风,让盛百椒在公司员工看来不苟言笑,却总是身先士卒。

邓耀和盛百椒的黄金搭档,让百丽在内地的发展非常之快,于2007年在港上市。在此之前,LV的母公司LVMH、鼎晖投资、香港地产大亨李兆基都赶着投资百丽,想在这场上市盛宴中分一杯羹。

2011年,邓耀突发中风,百丽被全权委托给盛百椒。尽管如此,《福布斯》香港富豪榜仍将邓耀列入其中,以40亿美元身家跻身第九名。这份榜单前十名清一色是地产、金融大亨,邓耀是唯一一位制造业富豪。

随后几年,乘着国内消费升级的东风,百丽旗下诸多品牌业绩大幅增长,每年净增门店数量超过一千家,2014年,百丽到达巅峰,全国市占率超过13%,总营收超过400亿元,门店数量突破20000家,成为全球第二大鞋类上市公司。

03

价值投资救了百丽?

百丽后来的故事,任何体会过电商浪潮的人都能预料到。

走过2014年巅峰后,百丽的市占率逐年下滑。邓耀和盛百椒意识到电商的必要性,但他们都没有找到正确的方向。邓耀年岁已高,力不从心,盛百椒年逾六十,面对百丽的业绩颓势,曾公开在业绩说明会上示弱,说自己不会使用电脑,也没有微信,2015年,甚至发出「我都六十多岁了,还能折腾多久呢」这样的感叹。

百丽不是没有努力过,盛百椒曾放权,让年轻人搞过两个自营购物网站,但他没有看明白电商、平台和流量的真正玩法。邓耀的儿子邓敬来、盛百椒的侄子盛放都在百丽工作超过10年时间。隐隐约约的家族企业架构、上市公司对股价的顾虑,都让百丽无法放开手脚,针对瞬息万变的形式进行彻头彻尾地改造。

僵持到2017年,拯救者出现了。

高瓴资本、鼎晖投资出价531亿港元,向百丽发出私有化邀约,高瓴以投资百度、滴滴和腾讯而闻名,鼎晖的投资代表作则是李宁、美的和商汤科技。相比起这两家企业过往的投资对象,百丽似乎显得没那么有「科技感」,甚至可以说,这仍是一家较为传统的制造企业。

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张磊

对于这笔投资,高瓴创始人兼CEO张磊出面解释道,他认为科技创新的2.0版本,就是「传统企业+互联网」,利用科技革新传统企业的理念,也利用数据驱动传统企业的管理和决策。在他的著作《价值》中,张磊说明了更重要的原因:没有一家失败的企业(像百丽这样),账上还有几十亿现金流。

邓耀和盛百椒接受了这次私有化邀约,二人持有的25.8%股份全部售出,从中套现超过百亿港元。对此,外界绝大多数都以「中国鞋王的迟暮」、「百丽败退港股」为观点,惋惜二人的事业结局。

很少有人注意到,邓耀鲜见地对外表态:「我不在乎是否要离开百丽,我对钱也不感兴趣。我关心的是,公司是否与一个好的伙伴——一个能够带领公司10万多名员工重拾昔日辉煌、让公司重获新生的伙伴合作。」

从1980年代末的「不要权力,只要赚钱」,到2017年的「我对钱不感兴趣」,邓耀对财富的态度发生了明显变化。这种态度在盛百椒身上同样有所体现,私有化之后,盛百椒的身家以十位数计,但仍应大股东之邀出任董事长,继续带领百丽前进。事实上,早在2015年,盛百椒就已萌生退意,但时至今日,他仍以70岁高龄坐镇百丽,用他的话说,「要做好承上启下的事,让百丽平稳过渡。」

2022年3月16日,百丽正式向港交所递交招股书,准备再次赴港上市。

三年前,百丽的运动鞋服销售业务滔搏运动被拆分出来,在港上市,如今市值400亿港元。私有化至今不到五年时间,百丽也已准备好重新上市。

招股书里,百丽重点强调其「订、补、迭」模式——品牌在推当季新品时只下达预估销量的40%订单,降低库存积压风险,通过销售数据反馈,将当季补货订单周期压缩到15天内,当季迭代产品订单从设计到产品到店压缩到25天。媒体大多也以此作为科技赋能百丽的证明,但仔细看来,这一模式更像是对盛百椒早期「50%秘诀」的优化。

私有化之后,百丽到底改变了什么?也许正是邓耀和盛百椒想改变,却力不从心的部分——从建模设计、生产制造、仓储运输、门店销售、会员管理进行全面数据化,大量关闭百货商场店面,在购物中心、天猫等电商平台开设新店,重新塑造百丽的品牌形象。但这一切的华丽变身,离不开邓、盛二人数十年如一日打下的基础。

挽狂澜于既倒,扶大厦于将倾。类似百丽这样的故事,如今人人都能说上两句「资本的力量真强大」,然而同时代的富贵鸟、达芙妮,不是没有类似的输血援助,却并没有走出电商带来的困境。

说到底,百丽能从传统制造企业升级为高度数字化的制造企业,离不开邓耀和盛百椒打下的好底子,也离不开二人的果断放手。至于作为价值投资、「传统企业+互联网」的样本,百丽能在二级市场上走多远,且让我们拭目以待。

资料来源:

[1]宋晓武:《百丽鞋业企业转型研究》,大连理工大学EMBA毕业论文

[2]林敏瑜:《百丽国际退市动机案例研究》,华南理工大学会计硕士毕业论文

[3]李黎:《百丽的任正非》,IT经理世界

[4]吴建国:《百丽:资本驱动的鞋业帝国》,经理人

[5]一清:《制鞋业加快数字化转型》,北京皮革

[6]John Kang:《百丽国际邓氏家族:主力香港初创企业》,福布斯香港

# 百丽
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