神秘的“京东家法”与公开的“华为基本法”

京东最近有大动作，赞助了虎年春晚，狂发十五亿红包。春节期间刘强东还捐赠了价值超过23.4亿美元的股票，折合人民币约149亿元！对比这些高调举动，大家对三年前刘强东安排起草“京东家法”一事就有些许陌生。和公开的“华为基本法”不同，大家不清楚“京东家法”到底包含了哪些内容，与“华为基本法”对比后，或许您就能知道这部“指引京东未来发展”的重要内部文件起草的端倪与基本内容。

缘起

华为：统一认识

1995年，任正非说：“公司内部思想混乱，主义林立，各路‘诸侯’都显示他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们共同起草一个‘基本法’，几番讨论，不知不觉中 ‘春秋战国’就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化。”

任正非还说过，“华为基本法”不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发展内部动力机制，促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力等一起上，沿着共同的目标，是认同华为可持续发展的一种记录。

京东：文化不被稀释、继续传承

2019年初，京东处于经营业绩下滑、声誉受损的低谷，为使京东实现高质量增长,京东CHO余睿主导制定了京东企业文化体系——“京东家法”。

据称，在2019年初的京东集团开年大会上，刘强东明确指出，接下来要解决的核心问题是建立与京东重回高质量增长相匹配的基本原则和制度。

在文化方面，随着集团业务复杂程度越来越高、人才结构越来越复合，公司文化也需要更加多元，不同的业务部门也会逐渐产生适合自身业务的亚文化，这就需要集团有一套统一的规范和机制，既保证企业文化不被稀释、继续传承，也能兼顾体系的个性化和独特性。这意味着在实现业务破局的同时，必须在战略、组织、机制、人才和文化的建设中找到行之有效的方法。

制定“京东家法”就是为了科学、系统地解决这个问题，希望通过优秀组织文化的共识、共鸣和共行，捍卫公司价值观，实现凝心聚力，步调一致，构筑起企业发展的坚实底座，引领组织不断向前发展。

京东最早的企业文化是刘强东自己编写的，包括诚信、合作、交友等内容。2007年到2010年是京东的快速发展期，2007年京东员工只有200多人，之后便数十倍地增长。

刘强东在创业初期就提到“最重要的是两件事，一是带好团队，企业文化不能变质。二是建立管理系统，管理系统跟人多少没有关系，30人需要管理系统，3000人也需要管理系统，有了管理系统之后，企业做到500亿，也不会出现大的问题”。

企业发展的需要

华为：前进的理论

任正非说：“如何将我们10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这就是我们制定‘华为基本法’的基本立场。”

他还说：“我们在从企业家管理向职业化管理过渡，正在进行‘基本法‘的起草工作，‘基本法’是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。”

京东：战略升级的需要

2019年，京东内部达成了业务选择共识，即聚焦主航道、解决业务痛点，集中战略性资源，沿着主航道创造价值。随后，京东的企业定位从“以零售为基础的技术与服务企业”升级为“以供应链为基础的技术与服务企业”。京东的新定位，是从“源于零售”到“超越零售”的跃迁，是基于主航道的战略升级。

增长发展，以文化为基

华为：企业可持续发展的根本原因

任正非说过，“企业哲学”的问题是关系到企业能否健康可持续发展的大问题，具体就是“企业为什么而存在？企业要成为什么？企业如何做？”这三大问题。中国只有屈指可数的企业真正弄明白了这些问题。这其实也是企业的发展存在这样那样的问题的根本原因所在。华为是很少有的闯过多道“鬼门关“企业之一，这不得不归功于“华为基本法”。

京东：企业发展基本指引、坚实底座

京东CHO余睿说过，德足以怀远，此为家的温度；无规矩不成方圆，此为家的法则。自2019年初，京东就启动了“京东家法”项目，致力于以显性的形式将京东成长以来的内在基因固化下来，以明文章法的形式总结共同的信仰和共识的守则，淬炼出一套能够长久传承的价值体系。

“京东家法”是制度之上的制度，是建立所有新制度的准绳，它将跨越京东战略、管理制度和经营决策周期，为京东适应多变的市场环境提供基本指引。

优秀的组织文化构筑了企业长远发展的坚实底座。基于对集团未来发展的深度思考，京东的企业文化也同样进行了升级，致力于为京东高质量增长打下坚实的文化基础。以“客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当”这一充满创业激情的价值观，引领京东人回归初心，再次创业。

为何叫“基本法”“家法”？

华为：受《香港基本法》启发

“华为基本法”撰写组成员、人民大学教授吴春波撰文说过“基本法”这一称呼出自任正非。在《香港基本法》成为热点期间，任正非在一次会议上提出华为也要有自己的“基本法”。

这并不是突发奇想，也不是一时冲动，在此之前他已经在思考企业文化建设问题了。1995年9月起，华为公司曾发起“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论，同时还制定了“华为人行为准则”（暂行稿），共十四条。

那时华为公司内部部门还制定过自己的“华为公司基本法”，但被任正非否决了，他提出让人大教授试试，于是现任华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学教授彭剑锋为组长，与其他几位教授组成了“华为基本法”专家组。

京东：企业成长历程有家的温度

京东CHO余睿事后总结“京东家法”的撰写过程：京东邀请了大量内、外部专家和教授参与，仅访谈、研讨活动就举办了100多场，内部参与的同事有1000多人，制定出一部9000余字的”京东家法”。之所以命名为“京东家法”， “这个词给大家的第一感受可能是负面的，容易和惩罚行为结合在一起。但我们还是坚持选用“京东家法”作为名称，背后的逻辑是：回溯过往，我们发现有一个内在的基因始终伴随着京东的成长历程，那就是家的温度。在京东，让员工感受到家的温度，远远比单纯商业价值的成功更有意义。”

主要内容

华为：中国第一部企业管理大纲

“华为基本法”主要包括整体宗旨、经营政策、组织政策、控制政策、人力资源制度和修订法等6章、25小节及103条细则，这些内容基本涵盖了华为在开展业务和公司治理过程中的方方面面。当年国务院副总理李岚清曾为“华为基本法”题词：“随心所欲不逾矩。”

“华为基本法”最大的作用在于实现了华为高层管理团队在思想境界层级的初步统一，体现任正非对公司未来发展的前瞻性思考，为企业及管理团队直接阐明了未来发展方向与经营思路。

京东：无规矩不成方圆，此为“家”的法则

“京东家法”共9000多字，主要包括：京东的新战略定位、员工在京东的地位、京东的新使命、京东的新愿景、京东坚持的原则、以贡献者为本的人才管理导向、人才任用评价和发展的第一标尺、人才激励、客户体验、和合作伙伴关系、正道成功的底线、贡献者、管理者选拔、组织建设、组织管控模式、各组织单元间的协同等等内容。

员工学习与感悟

华为：以背诵、辩论与写心得促进学习

那时，华为的干部每周日都要到公司学习讨论“华为基本法”。1996年12月26日，“华为基本法”第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后再提出自己的意见和建议。

1997年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业：认真学习“华为基本法”的同时过好春节，他说：“如果说企业文化是公司的精髓，那么“华为基本法”是企业文化的精髓。”

1997年，“华为基本法”（征求意见稿）发表，任正非指出，“学习、讨论基本法已经开启了员工思维的大门。没有华为企业文化、不能认同我们价值评价体系的员工，就不可能在华为工作。”

一个人内在价值观的确立是要经历冲突和抉择的，也就是说，有思考、有思想挣扎才能使一个人真正认同另外一个人的价值理念。辩论赛是制造思维冲突的有效方法，双方原本的价值理念会在这个过程中显露出来，经过辩论最终达成共识，统一价值观。

京东：做笔记、现场发表感悟等

京东的管理人员在线上学习“京东家法”时需做笔记以及在现场发表自身感悟。

比如，通过对“京东家法”的起源，到事业篇中的使命、愿景价值观和商业信仰的学习，员工们意识到“多种花，少种刺”和不创造价值的苦干是对京东拼搏的误解。

通过对经营篇到战略管理篇的学习，员工们明白了依靠经验和惯性已经远远不够，必须提升技术、紧抓客户，聚焦主航道的同时站在解决行业痛点的角度反复检视，以T型理论作为京东业务选择和业务经营的出发点。

通过对组织管理与人才管理的学习，员工们接纳了创新规则是敢讲真话、能听实话，允许反对声音的出现，不为无效的苦干买单，不因历史贡献影响对现在贡献的判断。每个管理者都是团队发展的第一责任人，做经得起折腾的人。

每个企业都应有一部

自己的“基本法”

笔者曾在另一篇关于华为的文章中重点提到过：虽然每个企业都有规章制度，但多数企业有部门墙，部门目标与企业目标不一致，导致“屁股决定脑袋”。也有不少部门并不全是在为企业生存、发展、成长服务，而是封闭起来，仅为本部门服务，“上午给别的部门制造麻烦，下午解决别的部门给自己部门制造的麻烦”，成为不少企业发展的障碍。

企业自身制定的“基本法”能成为职能部门的强力指引，便于设定企业发展目标，建立一致的价值观、企业定位、企业目标、企业宗旨。

从制定“京东家法”的已公开理由来看，“京东家法”跨越京东战略、管理制度和经营决策周期，为京东未来发展提供基本指引，是京东公司的基本法。

任正非说：“高、中级干部学不好基本法，就没有做干部的资格，不会在工作中潜移默化以‘基本法’为导向，就会偏离工作目标。”这大概就是不论企业大小、体制差异，都可制定自己的“基本法”的理由了。