01
一门生意到底有没有市场？这个市场需求到底有多大呢？
这是企业家终其一生都要思考的问题。
每个人可能都有自己一套分析问题的方法，有的人是用脑子在思考，有的人只是用屁股在决策。
今天我来聊聊我是怎么看待一门生意能不能做的问题。
02
经验主义和教条主义都是不动脑子主义
有人曾经总结过，经验主义和教条主义都是不动脑子主义，我深以为然。
没有哪个人会照着教科书做生意，世界上也没有这种教科书。
虽然我们经常会参考前人留下的理论、经验和数据，但是，如果对这些理论和数据的盲目相信和服从，同样是教条主义的一种。
我举个例子，上市公司的财报，无论我们是炒股，还是寻求合作，财报都是重要的企业展示资料。
但是，财报好看的公司，就一定意味着是一家好公司吗？
并不是，历史上发生过那么多的财务造假案例，给我们揭示了财报数据的局限性。
退一步讲，即使财报本身客观真实，但也只是反映过去一年公司的经营状况，现在企业经营如何？企业未来前景如何？
这些都不可能从财报中得知，那我们如何避免陷入这种误区？
其实最简单的方法，也是最土的方法叫做田野调查，这是被公认为人类原始资料收集的基本方法论。
比如浑水公司，它做空瑞幸的时候，不是拿着瑞幸的财务报表做文章，而是雇了一帮人，去瑞幸门口数人头，到垃圾箱里翻瑞幸的小票，这种深入一线的田野调查让浑水发现了瑞幸财务造假的直接证据，一把就让瑞幸从美股退市。
数据是世界上最美丽的语言，但怎么样收集真实的数据，从数据中知道真实的信息才是最重要的。
当然，作为企业家，对我们影响更大的经验主义，是更隐蔽，更难发现的。
甚至很多声称自己“实事求是”的人，都在不知不觉受自己过去经验的束缚，陷入经验主义的怪圈。
就像过去很长一段时间，都流传着一句话：男性消费能力不如狗。
这个段子来自某个大厂的汇报会议，在网络上、短视频上被疯狂转载，我发现身边很多老板还挺认同这句话的。
假如我们在未经深刻思考的情况下，认同了这句话，那“男性消费能力不如狗”的观点就像种子一样在我们内心生根发芽。
一旦我们去面临要不要选择某个男性市场的生意机会，这个观点就会跳出来影响你的认知和判断。
事实上，“男性消费能力不如狗”这句话非常的主观，在没有前提的情况下，甚至可以说是愚蠢的结论。
要知道男性是社会生产力的主力，在一些3C电子数码领域和汽车房产的大宗交易里，包括家庭的电器消费，他们也是消费的主力军。
现在大家都在讲增量见底，存量斗争，其实有些增量并非不存在，只是被我们过去的“经验”给掩盖了。
就像18线小镇青年有没有网购的需求呢？
过去大厂里的天之骄子很自然地无视了他们，18线小镇意味着贫穷，意味着衰老，这两样都否决了电商的生存空间。
结果呢？
事实并不是这样，他们也有需求，只是没被发掘出来，拼多多看见了，做到了，所以它以一种不可思议的速度成功了。
男性经济也是这样。
很多时候，商业是反经验，反直觉的，真正的大师总怀着一颗虔诚的学徒的心，不要让自己的经验束缚了自己。
03
需求的共性和个性
撇开教条主义和经验主义对我们的影响，一门生意到底好不好，还得看市场的需求。
市场的需求，归根结底都是人的需求。
有人，就一定会有共同的人性弱点，比如食、色、财、名、懒，这些诞生于人性弱点之上的需求，就是人类需求的共性。
当然，面对不同的人，他的弱点大小并不一样，衍生出的需求，就各有侧重不同，这就是需求的个性。
我们就要从需求的共性中，找到个性化需求，这也就是对市场对细分，对用户需求做细分。
举个例子，男性看上去好像不如女性爱美，但是男性就没有这方面的需求了吗？
并不是，只是因为他们怕麻烦，或者说更懒。
有些美妆品，你就算把脑子想破，你也没法劝动一个男人去买。
因为反复化妆是一个麻烦事，需要技术含量，即使对于女性来说，也得需要一段时间才能熟练操作。
那怎么挖掘出男性市场的“爱美”需求呢？
短时间内，不要试图调整需求的位次，而是柿子要捡软的捏。
什么意思？
那些不需要专门学习，买了就能上手的东西，就像防晒霜、香水就是男性市场的增量需求。
此外，我们还要学会区分“真需求”和“伪需求”。
这是一个非常复杂、庞大的话题，任何声称靠一篇文章，或者一本书能把这个问题讲明白的人，都是在吹牛逼。
但是，这并不妨碍我们可以找到一些总结性的方针，来区别真需求和伪需求。
我觉得把握住“终局思维”和“成本思维”是十分关键的要素。
04
终局思维和成本思维
什么叫终局思维呢？
在中世纪，大家的交通需求是马车，但是人们真正需要的是马拉的车吗？
并不是，人们需要的是我要到另外一个地方去，我需要快速来往两地的手段。
所以对于马车厂商来说，马车不是它事业的终点，只是一个过程，只是解决动力的方式。
很多企业经营者都有一个误区，生意做久了，总觉得自己是一个产品或者服务的提供商，能够解决用户当下的需要。
没有想过自己是一个解决用户整体需求，包括当下需求和延伸性需求的整体方案的提供商。
所以生意总是一次性的交易，用户一直在来，但很难留下，没有很好的复购率，我一直在追赶市场，但没办法去引领市场，这就是伪需求。
就像去年非常火的剧本杀、狼人杀的店铺。
那些创业者想得很简单，我只要提供好场地，帮用户匹配好人员开始游戏，生意不就完了吗？
这就恰好搞错了这个生意真正的需求，只看到了过程，没看到终点在哪。
本身愿意花钱去线下体验游戏的用户，都是“硬核”玩家，他们追求的是高质量的游戏体验。
而线下游戏的性质决定了参与游戏的人，最好是水平相当，性格合得来，任何一点不满足，都会丢掉这群用户。
所以，“水平相当”、“性格合适”、“高质量的游戏体验”都标志着线下游戏的真需求是“社交”。
你能提供场地、人员，都只是达到这个终点的过程，甚至都不是最重要的。
很多创业者没看清这一点，也导致这个生意最后成了一地鸡毛。
05
第二个思维叫成本思维。
有时候看见了需求还不够，满足需求的成本还必须被控制在可接受的范围之内。
能不能满足成本的要求，决定了这个市场究竟存不存在。
就像我们前天单仁行讲到美团和小米合作推出了即时零售，也可以印证我的这个思路。
什么叫即时零售？
也就是比快递还快，我只要一下单，一小时、半小时就能送到我手里。
这需求大不大，太大了，这需求真不真，“懒”是人性的刚需，都不能再真了。
美团并不是第一个看到这个市场的，有个叫“闪送”的公司，早就在做同城速配了。
但是他们面临一个很大的问题：成本。
同城速配决定了单个快递员在一个时间内只能配送几件，闪送又只负责送，它的收益只来自运费，价格就非常昂贵。
小米和美团的联盟就不一样了，他们的成本可以很低。
小米之家在线下铺设的范围很广，美团的骑手更是遍布中国大街小巷，两个人牵手，就把“买手机”转换成了“点外卖”的模式。
对美团的骑手来说，小米的订单无非就是去送外卖的路上多了一单，美团可以把成本压得很低。
对小米来说，多出了美团这样一个线上渠道，线下门店的展示几率和资源利用率提高了，自己还不用出力去配送，简直是一举两得的事。
但是，对于闪送这种只做配送，没有线上资源的企业来说，即时零售的市场就只能很小了。
最后总结一下，我们判断一个生意好不好做，首先不要被经验主义和教条主义影响，商业往往是反经验，反直觉的，要怀着一颗学徒的心去不断学习，挖掘真实的数据，找到真实的需求。
其次，是找到需求的共性和个性，也就是对市场对细分，对用户需求做细分；
最后，是能具备终局思维和成本思维，看到用户当下需求和延伸性需求，思考满足需求的成本要多少，区分出一门生意是真需求还是假需求。
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