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全零售扛旗,国美正青春

财经故事荟

2022-01-04 22:11

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采写/万天南

编辑/陈纪英

所有伟大长青的事物,秉持的底层逻辑,都极为纯粹简单。

曾经创办两家世界500强企业的稻盛和夫,把其经营哲学归结为“利人利世,而后利己”。

在中国的零售业版图上,于35年前诞生的国美,也始终坚持“让利顾客、用户至上”的理念。

当然,在新零售风云激荡的当下,这一理念也有了新内涵,“坚持顾客如友、厂商如友、同事如友,全心全意服务中国家庭美好生活需要”,是国美集团创始人黄光裕在2022年新年寄语中,吹响的集结号。

黄光裕,这位中国零售版图上的悍将,从未真正离场,他带领的国美,始终占据C位。

过去三十多年间,国美从北京珠市口的一家门店起步,一路跋涉攀登,站上了中国零售业的高地,见证了中国现代零售业的大半部历史;如今,刚刚35岁的国美风华正茂,扛起全零售的大旗,试图在内循环的长期利好下,继续引领中国零售一路向前。

“全零售”号角已然吹响,国美如何谋局步子?

中国零售看国美

在题为《全新出发 奋进未来》的新年寄语中,力透纸背的拳拳热血中,鲜衣怒马仍少年的国美,若影若现。

在中国现代零售史上,国美是不可忽视的一座里程碑。

1987年,在北京珠市口一家不足百平米的小门店里,黄光裕点燃了创业的火种。

作为第一个利用《北京晚报》中缝打广告的私企老板,黄光裕让“买电器到国美”的理念深入人心,而每周的国美电器价格,则成为了全国人民购买电器的“报价参考”。

彼时,家电市场还是供不应求的卖方市场,“高价厚利”则是行业普遍共识。但国美却反向为之,依靠薄利多销所向披靡,彼时,国美商场一开门,就会涌入大批顾客热情抢购。

六年后,国美电器统一门店名称、统一商品展示方式、统一门店售后服务、统一宣传,建立起低成本、可复制的发展模式,描画了中国家电零售连锁模式的雏形。

到2004年底,国美电器遍布中国大陆、香港及东南亚区主要城市,拥有30多个分公司,以跳跃式发展,开创了中国经营的连锁模式。

当时针转动到2004年,国美在高光之中上市。彼时,电商等新势力逐渐萌发——最初,线上线下互相竞争。

2012年,王健林和马云曾有一个世纪赌约。马王之赌,其实也代表了当时的主流风潮——线上线下是互相割裂、互相排斥。

国美则是最早意识到“全渠道”趋势的玩家。早在2011年,国美率先推出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式,线上线下一盘棋的架构初步落地——而直到六年之后,“新零售”和全渠道等概念,才成为零售行业的共识。

到了2017年,随着“国美电器”更名为“国美零售”,国美的服务对象开始指向家庭,“家·生活”战略走到台前,从家电为主走向全品类经营,从产品销售又扩容至服务,到了2021年,“全零售生态共享平台”又扛起了大旗。

可以说,在中国现代零售史上,国美的字典里没有“固步自封”,无论是中缝打广告,还是一以贯之的“用户至上,让利顾客”,以及家电连锁模式、全零售生态等等,国美都是当之无愧的开创者之一。

正如黄光裕所言,“与时代同频共振”,始终国美的发展主线,35岁的国美已经是一个新国美;但“坚持顾客如友、厂商如友、同事如友,全心全意服务中国家庭美好生活需要”的初心,从未脱轨,35岁的国美依然还是那个国美。

全零售扛大旗,国美上行

2022年的号角已经吹响,国美All in的新阵地,是“全零售”,“今年我们的中心工作是整体整合地打造好全零售生态共享平台,推动六板块紧密协同联动、形成相互支撑赋能的集约型价值经营闭环。”

全零售生态于2021年闪亮登场,成为国美“家·生活”战略第二阶段的主旋律。

过去几年间,线下零售、线上电商纷纷开启“造词”比赛,试图重新定义“零售”,国美首倡的“全零售”到底有何独特性和先进性?

全零售的第一大特点是全渠道——线上线下一盘棋;全品类——不仅提供实物商品,也提供生活服务,以及快乐体验;全场景——到网到家到店;全服务等。

具体而言,在线上,全面发挥“真快乐”APP全零售总交易平台的第一主场作用。其中,“购”以品质、低价、好服务为重点,凸显“真选”“严选”特色;“乐”以赛事内容社交和娱乐化营销为重点,激活“商家娱乐卖、用户娱乐买、一起分享乐”的营销新动能。

而在线下,则由“国美家”扛大旗,成体系推出以展示体验和本地生活服务为主的新业态店,线下门店全面以新模式运营,并在全国推进网格化覆盖。

全渠道、全品类、全场景、全服务的优势有三:

其一,线上线下无死角全覆盖,可以用户提供所要即所得的全面服务;

其二,可以拓展营收空间,数倍再造国美,2021年上半年,“真快乐”APP的SKU突破60万,其中九成来自非家电品类;

其三,可以最大化降低获客成本;

国美零售高级副总裁方巍曾透露,得益于国美的全渠道战略,在很多品牌不得不承受互联网平台三位数起的获客成本时,国美平台上的获客成本却可以控制在百元以内。据估算,全渠道的成本投入有望整体降低10-15%,合作伙伴、国美、用户将同步受益。

全零售的第二大特点则是以人为本,而非“货”为本,以家庭消费为锚点,满足多维度的生活服务,业务无边界,服务无边界。

在去年10月接受采访时,黄光裕曾提到,零售从来不是流量生意,而是用户为本的服务生意,“我们是靠服务、商品、价格、内容、质量来获得消费者的认同,并不是靠流量概率来获取交易量,更多还是靠获得消费者的认同。”

比如,在家电配送服务上,电商平台大多一味追求物流配送速度,但国美则更进一步追求“准”,向用户提供准时达、快送和送装同步的高标准物流配送服务,“准”比“快”难,但“准”也比“快”体验更友好。

而“全零售”六大平台的共性目标,其实都指向了用户体验最优化,“从用户的角度来看,需要更好的场景,更好的购物环境,更优化的供应链产品,最终实现更好的全链条优势”,黄光裕想得很清楚。

全零售的第三大特点则是贯通全产业链,实现全链条和上下游的共赢。

零售行业的未来到底是零和博弈,还是共赢游戏?

国美的答案是后者——零售服务同样遵从“木桶理论”,任一环节出现短板,都难实现全局最优化,因此,必须与上下游共赢互利,独行则疾,众行则远。

在黄光裕看来,国美零售搭建的共享共建平台,能够帮助国美以及第三方伙伴,共同发挥差异化的资源优势,将彼此具有优势的能力,分享给行业的参与者,高效率且低成本地打造自主可控经营新主场,共同筑起全链路、全渠道、开放式的全零售生态共享平台。

基于共赢理念,国美把积攒多年的能力,向其他零售企业——如京东和拼多多,以及上游供应商输出,以此实现长短互补,流量和业绩引进来,能力和经验输出去,To C 的零售服务和To B的产业服务,并驾齐驱。

由此,一方面实现达济行业,推动零售大盘的全面进化,更好服务全域用户,另一方面,也为自身拓展了新的营收增长空间。

如今,线上平台、线下平台、供应链平台、物流平台、大数据&云平台、共享共建六大平台以及排兵布阵,集体就位,组成了“全零售号”航空舰队,试图给出零售行业的“最优解”。

时代的国美,国美的时代

在慷慨激昂的新年致辞中,黄光裕多次强调深感责任在肩,“为服务国家富强、民族复兴、人民幸福贡献一份国美力量”,“切实助力实体经济发展,积极融入新发展格局,贡献新发展动能”等。

从国美成立至今的三十五年间,无数企业消失不见,成为历史尘埃。在沉沉浮浮的周期里,抓住一次机会不难,但次次跨越周期不易,屹立不倒者并不多见,而始终勇立在潮头浪尖的国美,算是其一。

马克思曾说过,历史不会重复,但是会押韵。

而回望国美,能次次精准把脉周期的韵脚,在于国美始终主动图新求变,当这种意识沉淀为惯性和基因,就能实现对周期律动的敏锐感知,以及对周期红利的精准捕捉,进而与时代同频共振,既参与奏响时代主旋律,也充分享受了时代红利。

如今的国美,在按下了“全零售”启动键后,已经开启了新的上行周期。

从业务大盘来看,疫情冲击波下,全球市场震荡不休,唯有中国市场一枝独秀。国家统计局数据显示,今年1—11月份,中国社会消费品零售总额399554亿元,同比增长13.7%,比2019年1—11月份增长8.2%。在内循环为主的新增长模式下,在消费升级和供给侧改革的共同拉动之下,中国零售市场的持续增长确定可期。

水大则鱼大,作为零售龙头的国美,自然也会受益于此,再跃龙门。国美真快乐平台以“娱乐卖、娱乐买、分享乐”为经营理念,在日活和UV数据的增长上取得了一定成绩。2021年以来,通过618、双十一等多个大促活动,真快乐APP的DAU和GMV实现了百万量级的增长。

再从资本市场来看,全零售模式下,“万亿新增流量,千亿新增估值”的国美新蓝图,也在徐徐展开。

一方面,全品类、全渠道、全场景、全服务大幅抬升了国美的营收增长上限,三年内,“万亿流量,百亿平台收入,千亿估值”的新增量,确定可期;

另一方面,平台模式下,国美To C优则To B ,成功踏入了产业服务的范畴,“对零售全链条进行精简和优化,真正便利实惠消费者,真正帮助厂商伙伴降本增效,真正激活城市商业空间,切实助力实体经济发展”,在To B领域再造国美的通道畅通无阻;

扛起“全零售”大旗,“全新出发”的国美,如今业务营收增长和市值上行空间已经双双打开。

归根结底,顺势者突围而上,逆势者黯然退场——在汹涌澎湃的中国零售市场上,没有玩家可以躺平或者躺赢,面对变化,从一不变只会Out,主动求变,与周期共振,与时代共舞,才是唯一可行之道。35岁的国美曾见证了零售历史,如今,也正在继续创造零售历史。

# 拼多多
# 国美
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