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董明珠vs方洪波,输了2700亿!

来源 | 邱处机 2022-01-03 14:09
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作者|邱处机

来源|邱处机

(ID:qiuchuji_1993)

在中国企业里,很少有两家企业兜兜转转斗了几十年,最后一起成为行业里的双寡头企业,它们就是格力和美的。

在中国职业经理人中,也很少有两个人几乎是伴随着企业的壮大而成长起来,最后都成为企业的一把手,他们就是格力董事长董明珠和美的董事长方洪波。

董明珠和方洪波的经历很相似。

他们都是从体制内辞职,南下广东。先是从基层岗位做起,后凭借业务能力崭露头角,获得领导赏识。

接着又在企业危难之际忠心护主,力挽狂澜,成为老板真正的左膀右臂。

最后凭借各自手段,带领所属企业挺进世界五百强,登顶一把手的宝座。

但他们又有所不同。

董明珠高调,盛气凌人,总是以自我为中心,她曾表示自己的决策从来没有错过。

而方洪波则是低调,懂得隐忍,知道自己的边界所在,他认为一代人终将老去,但美的永远年轻。

我们常说性格决定命运,思维决定成败。

这句话同样也适用于企业,那就是战略决定一个企业的终局。而作为企业一把手,他的性格和思维又直接影响一个企业的战略。

在行业高速发展时,企业战略的差异可能暂时无法看出。

但等到行业平稳发展甚至收缩时,这种差异很可能就显露无疑。

2020年初,美的和格力的市值都在4000亿左右。但在今天,格力已经跌到了2166亿,美的则涨到了4904亿。

命运从那时,就出现了显性的分化。

起于基层岗位

一个业务员,一个通讯员

1954年,董明珠出生于江苏南京的一户普通人家。她是全家最小的孩子,上面还有六个兄姐。

小时候的董明珠温婉而又倔强。

说她温婉,是因为老师在她的期末总结中经常评价:“性格内向,爱帮助人”。

说她倔强,是因为只要她想做成一件事,就一定会拼尽全力,哪怕有很大的危险。

12岁那年,董明珠参加学校组织的游泳。由于教练疏忽,董明珠第一天差点淹死,但她第二天还是如约而至,很快就学会了游泳。

后来学骑自行车也是这样。有一次差点被公交车撞到,但她若无其事,立刻扶起自行车继续练习。

可能正是这种遇到困难百折不饶的精神,才锻造出日后的“营销女皇”。

如果不出什么意外的话,董明珠大学从安徽芜湖干部教育学院毕业后,会在一家化工研究所从事行政工作一辈子,并且和自己的丈夫、儿子过上幸福平淡的生活。

但命运没给董明珠这样的机会。

1984年,董明珠丈夫因病去世,留下了一对孤儿寡母。

董明珠为孩子成长着想,便没有重新组建家庭,一个人独自抚养。

但到了1990年,董明珠开始厌倦平凡的生活,外面日新月异的变化在董明珠心里激起了涟漪。

此时儿子已经上了小学,不再需要她时刻盯着,董明珠很想出去闯闯,也许她的人生会有其他的可能。

下定决心的董明珠,在36岁的年纪毅然辞职下海。她把儿子交给母亲后,便一人坐上了南下深圳的火车。

董明珠起初是在深圳找到一份化工企业的行政工作,后面一次偶然的机会,她被珠海这座城市深深吸引,便搬到了珠海生活。

但是珠海这边没有化工企业,董明珠只能寻找其他工作机会。

这时,一家叫海利(1991年改名格力)的空调小厂进入了董明珠的视线,他们正在招聘销售人员。

虽然毫无经验,但别无去路的董明珠还是硬着头皮拿下了这个岗位。

在董明珠进入空调行业两年后,方洪波也决定从国企辞职,只身南下广东。

方洪波1967年出生在安徽枞阳的一个知识分子家庭。

他的祖父和父亲都是老师,母亲则是医生。可以说,方洪波从小就自带一股文人的气质。

后来受父亲教历史的影响,再加上读书早,又连连跳级,方洪波16岁就考上了华东师范大学历史系。

但在大学毕业后,方洪波没有继续读研,虽然他已经拿到本校美国史专业的研究生录取通知书。

在方洪波看来,实践出真知,那时身怀浪漫主义情怀的他,决定投身社会主义事业。

于是1987年夏,方洪波从上海登车西行,来到位于湖北十堰的中国第二汽车制造厂,开始了他的国企生涯。

方洪波在二汽主办的《东风汽车报》从事文字工作,刚开始的日子非常幸福。

但没过多久,方洪波就察觉到不对。

他感觉自己在单位的前途,顶天了也就是一个处长。更何况还有些同事,整整二十年都停留在同一个位置没挪过窝........

方洪波仿佛在20岁时,就看到了自己50岁的样子。

由于研究历史,方洪波看惯了英雄人物的故事,也常常为此心潮澎湃,浮想联翩,没曾想自己竟会在这里成为一颗国企螺丝钉。

带着这样的纠结,方洪波在二汽呆了整整5年。

1992年,邓老在南方发表一番讲话后,改革开放进入了新的阶段。

这时一大批体制人员纷纷辞职下海,如陈东升、毛振华、朱新礼、郭凡生、冯仑等,他们后来被称为“92派”企业家。

而早就心猿意马的方洪波,也按捺不住内心的激动。

他不顾父母的强烈反对,坚决辞掉了二汽的“铁饭碗”,下海来到了广东。

方洪波先是去到深圳万科,想进入万科的企业内刊《万科周刊》,但是没被录取。

后来他辗转到了顺德县北滘镇,最终进入了一家做电器的乡镇企业,这家企业就是美的。

而方洪波初入美的干的还是他的老本行,成为了总裁办下属《美的报》的一名通讯员。

获得领导赏识

任劳任怨,工作出色

董明珠初入格力时,内心也是相当惶恐,毕竟那时的她既不了解空调,也无销售经验。

所以董明珠一直紧跟带她的师傅,工作期间寸步不离,像个海绵一样,吸收着她能学习到的一切东西。

要说董明珠干销售没有优势,那也不是,她最大的优势就是拼命。

第一次跟师傅到北京和东北出差时,董明珠因意外摔倒,导致尾骨裂开。

师傅看她一瘸一拐的样子,便建议她休息几天再恢复工作。

但当时正值酷暑,是空调销售的旺季,董明珠不愿拖累公司业务,便强忍着疼痛来回奔波于北京和东北。

最后,她实在痛得连腰都弯不下去了,才找中医把伤治好。

正是凭着这股扈三娘的拼劲,董明珠在进入海利的第一年便拿下了300万元的业绩,拿到了6万元的提成。

由于业绩出色,公司一纸调令,将董明珠派往安徽,开始主政一方。

在负责安微业务期间,董明珠首创行业“先付款,再发货”的销售模式。

并通过手把手传授销售知识,帮忙策划营销方案,亲自驻店辅助销售等方式,帮助经销商赚到了大钱。

凭借这种模式,以及积累下的专业和口碑,董明珠在安微先后拿下多地的商场、电器专卖店和供电局。

1992年,董明珠在安徽的销售额超过了1600万,是隔壁富裕省份江苏的5倍。她一个人的业绩占到整个公司的1/8,成为了全厂传颂的奇迹。

董明珠也因此正式进入格力电器董事长朱江洪的视线。

就在董明珠成为格力业务员茶余饭后的谈资时,刚刚进入美的的方洪波也开始崭露头角。

由于擅长文笔,方洪波不仅要负责《美的报》的采编工作,还要负责对外报道和宣传,内部报告和总结,起草领导讲话稿,以及公司的年底总结报告。

美的董事长何享健慢慢发现方洪波是个人才,就让他担任了总裁办秘书科的副科长。

后来方洪波更是抓住了两次陪同何享健外出考察市场的机会,将自己的才能展现得淋漓尽致。

他在出差过程中的表现,以及考察结束后的总结报告,都深得何享健的认可。

1995年6月,在成都机场回程候机时,何亨健告诉方洪波:“你回去就接任公司广告经理这个岗位。”

由此,方洪波在美的开始平步青云。

公司危难之际

挺身而出,力挽狂澜

90年代初,中国技术落后,空调以组装为主,格力也不例外。

而随着空调的热销,大量质量和服务问题接踵而来。作为董事长的朱江洪,显然看到了企业的症状所在。

已经有过几次改革经验的他力排众议,决定在格力推动技术改革:加强质检,进新设备,建新厂房,提高技术人员工资,加强研发。

技术和生产方面的开支加大,其他的开支自然就要缩小,朱江洪因此降低了业务员的提成。

这一举措引起了业务员的极大不满,他们纷纷叛逃,跳槽到竞争对手那里。

作为明星业务员,董明珠自然是被挖角的重点,但她巍然不动。

彼时格力面临改革的严峻形势,朱江洪需要一名猛将坐镇经营部,帮他管好所有的业务员。

而过去几年表现突出的董明珠,正是他心里最好的选择。

于是,朱江洪提议由董明珠担任经营部部长,并获得了所有业务员的一致认可。

但起先董明珠还是有些犹豫,毕竟那时她兼管着江苏的业务,时常还可以回家看望儿子。如果回到总部,她不但要放弃高额的业务提成,还要再次和家人分隔两地。

但最后董明珠还是决定以企业为重,于1994年年底回到总部,协助朱江洪整顿经营部。

本来大家还以为董姐好说话,纷纷欢呼雀跃,但没想到董明珠一上任就烧了三把火。

首先,整顿工作作风。

董明珠规定,在办公室不可以吃东西,不可以说闲话,女性不准戴耳环、戒指,不可以留长发等等,如有违反,严格罚款。

其次,全面推行“先付款,后发货”的销售模式。

经过一年的全面推行,董明珠彻底解决了格力应收款的问题。

在格力日后的发展中,公司现金流一向非常健康。在这一点上,董明珠的贡献功不可没。

最后,大战关系户。

前面两个政策的推行难免会遇到一些阻力,其中一位跟随朱江洪多年的旧部就违规把货先发了出去。

董明珠丝毫没有顾忌朱江洪的脸面,不仅对其罚款,还全公司通报批评,并降了一级工资。

董明珠在工作上不仅对别人无情,对自己的亲戚更是如此。

有一次,一个武汉经销商托董明珠的哥哥来拿货。董明珠不仅把那个经销商拉黑,还很快挂断哥哥的电话,造成兄妹俩后面几十年互不来往的局面。

董明珠的强力整顿,加上朱江洪的技改成功和品控到位,使得格力空调的销售额在两年内强劲增长了七倍。

1996年,格力首次登上中国空调市场销量第一的宝座,此后一直延续到了2019年。

当格力在行业登顶时,隔壁几百公里外的小弟美的却陷入了一场重大的危机。

此时的何亨健心急如焚。一方面,占据美的营收半壁江山的空调业务大幅下滑,市占率降低到了全国第七。

另一方面,地方政府有意让当时顺德的龙头企业科龙收购美的。

而解决这两个问题唯一的办法,就是提升业绩。

为此,何亨健将美的改为事业部制,以此提升各项业务的专业化和效率化,其中最大的事业部就是空调事业部。

和朱江洪一样,何亨健也需要一名猛将帮他坐镇空调事业部的营销总经理一职,以期打开公司新的局面。

而何亨健心里的最佳人选,正是方洪波。

其实之前何亨健就准备提拔方洪波担任美的销售公司的总经理,但被方洪波以“尚未做好准备”为托词给拒绝了。

但这次提拔,方洪波没有拒绝。天将降大任于斯人也,岂能再次错过!

上任后的方洪波也做了两件事,首先就是大清洗。

方洪波把销售团队的原班人马几乎全部辞退,其中包括一些和老板有深厚关系的人员,如此强势的手段甚至引得别人砸了他的宝马车。

但在何亨健的支持下,方洪波没有丝毫退缩。

其次,在辞退人员的同时,招进大批量的大学生。

在方洪波上位之前,美的有销售而无营销。简单来讲,营收靠的是销售人员的个人能力和意愿。

方洪波想在美的建立一个体系化的营销团队,不但要做品牌、销售支持,还要把销售流程标准化,用集团军作战的方式去和竞争对手打仗。

因此他亲自面试和培训招进来的大学生,手把手带出了一个新式营销团队。

方洪波这一改革很快收到了奇效。

1997年,美的空调销量从43万台上升到98万台。这个数据已经超越了科龙和华宝合并后的销量总和,也让美的逃过了被收购的命运。

2000年,美的空调事业部的营收占据了整个公司营收的60%,方洪波因此再次得到提拔,晋升为空调事业部的总经理。

33岁的方洪波,成为了何亨健旗下的第一大将。

创造千亿营收

八仙过海,各显神通

2001年,方洪波再次晋升为美的集团副总裁,他所负责的空调事业部已经接近百亿营收。

也是这一年,美的与顺德政府达成协议,完成了管理层收购,由乡镇企业正式改制为民营企业。

完成改制后的美的开始向外扩张,走的是最为激进的并购之路。

从2001年开始,美的先后收购了荣事达、华凌、春华、小天鹅等家电品牌,并和日本东芝、美国开利等达成了互相持股的战略合作。

但企业并购整合不是一件轻松的事情。由于牵扯的利益方太多,并购往往容易酿成各种麻烦,有时甚至会出现极端的社会事件。

而方洪波作为美的大多数并购案的主导者,亲历了许多腥风血雨。

在和被并购公司的职工沟通时,方洪波必须得忍着对方的种种指责和辱骂,甚至陪着笑脸,唾面自干。

但一旦完成并购,方洪波就会露出杀伐果断的一面。

他会大面积地裁员,并用美的的工作风格和业绩标准来要求被并购的人员。如果不达标,将会大幅减薪或果断清理。

在疯狂收购和激进营销下,美的的营收迎来高速增长。

2010年,美的迎来了历史性的时刻:营收正式突破1000亿。

和方洪波一样,董明珠也是在2001年成为二把手,正式晋升为格力电器总经理,格力从此进入了“朱董共舞”的时代。

在格力由百亿营收迈向千亿营收的征程中,董明珠主要为格力扫除了三个障碍。

第一,是自建门店和经销商体系。

2004年2月,因为国美对格力空调的促销降价没有事先和格力协商,一向主张不降价的董明珠大怒。

她要求国美道歉,但当时即将成为中国首富的黄光裕哪里会把格力放在眼里,还下令全国所有门店停止销售格力空调。

最终董明珠为了保持企业的自主定价权,即使当时的大卖场模式如日中天,还是决定和国美决裂,并自建门店和格力独家的经销商体系。

所以今天你也能理解,为什么格力搞直播带货不找薇娅和李佳琦,而是自己培养主播,为的就是企业的自主定价权。

在董明珠看来,如果品牌不能掌握定价权,那就相当于一个代工企业。

虽然疑虑重重,但朱江洪还是同意了董明珠的决定。

所幸,当年没有了国美,格力的营收依然增长了40%,朱江洪和董明珠都松了一口气。

2007年,为进一步绑定经销商,董明珠和朱江洪带头解放思想,向一家名为京海担保的公司转让了10%的股权,而京海担保的背后正是10家格力的地方销售公司。

这意味着省级销售公司、代理商、经销商的三级渠道体系和格力彻底绑定在了一起,形成了一个庞大的利益共同体,这也是格力长期称霸空调行业的核心竞争力。

第二,是走专业化发展路线。

格力电器原本的母公司叫珠海经济特区工业发展总公司,隶属珠海市国资委全资控股。

后来因为格力电器贡献集团95%以上的产值和利润,珠海经济特区工业发展总公司就干脆改为了格力集团。

2003年,格力集团搞多元化发展,在没有经过格力电器的同意下,推出了格力小家电,并通过媒体传达“格力电器还将进军厨具市场”的消息。

但强势的董明珠认为总公司不应该滥用格力品牌,也向媒体发布声明,表示格力只生产空调,相关报道纯属捏造。

这一招搞得格力集团狼狈无比,连董事长最后都被撤了。

往后几年,格力就一直专注于空调的生产,和美的产品线的大扩张形成了鲜明的对比。

第三,是阻止外资收购格力电器。

2005年,董明珠得知珠海市政府准备将格力电器卖给美国开利集团,作为引进一家世界五百强的捷径,不禁勃然大怒。

她不但拒绝了开利集团8000万元的年薪诱惑,还找当时的广东省委书记告状,情绪激动之时,甚至拍了桌子。

在她的坚持下,省里派出了调查组,对格力电器收购案展开调查。

最终,因为种种原因,这桩外资收购案被迫流产,力主收购的官员也被调走,格力电器逃过一劫。

不久后,朱江洪也因此被任命为格力集团董事长、总裁和党委书记。

没有了政治上的干扰,在深度绑定经销商后,格力电器依托于自己的品牌和技术,在营收上一路飙升。

2012年,格力营收正式突破千亿大关,比美的晚了两年。

晋升一把手

董明珠向左,方洪波向右

不知道是不是两家企业长久以来竞争的默契,格力和美的对于接班人的禅让也选在了同一年。

2012年5月,格力电器董事会换届选举,67岁的朱江洪卸任董事长一职,58岁的董明珠当选为新一任董事长,格力从此进入铁娘子“独揽大权”的时代。

随后的8月,70岁的何享健也宣布正式隐退,45岁的方洪波成为美的集团董事长,美的开始进入方洪波时代。

虽然两人在同一时期接掌大权,但他们所面临的企业状况截然不同,所做出的战略抉择也大相径庭。

彼时,格力的营收规模虽然比不上美的,但净利润却是超过后者,是中国首家净利润超过百亿的家电企业,在家电行业中长期排名第一。

有如此深厚家底的支持,董明珠的野心开始膨胀,她喊出了“5年突破2000亿营收”的目标。

为此,她一改格力过去专业化发展的道路,开始推行多元化战略。

本来在主业已经稳居行业第一的情况下,格力开展多元化是个增加营收的可选策略。

但这个多元化的范围也是有所限制,要么和主营业务密切相关,要么就是核心技术的延伸产品。

如果把触角伸到一个完全陌生的行业,那等待企业的大概率是失败的结果。

你看看恒大过去十年的多元化,除了恒大物业和主业息息相关,才有了不错的业绩,其他行业的尝试要么彻底失败,要么业绩平平。

而董明珠的多元化战略恰恰迈开了步子,除了开辟冰箱、小家电等产品线外,董明珠还主要布局了三个行业。

一是手机。

2015年6月,格力正式发售一代手机,售价1600元。紧接着第二年,格力又推出了二代手机,售价3599元。

尽管董明珠极尽所能为格力手机宣传,甚至还把自己的美照当成了开机屏幕,但这两款号称“两米高摔不坏”的手机,两年才卖了10万台。

虽然成绩平平,但董明珠一直没有放弃手机业务,还在不断组织人力进行研究,每隔一段时间,也能见到格力手机新款问世的消息见诸于一些媒体。

二是新能源汽车。

2016年,董明珠准备收购珠海银隆,想让格力借此进入新能源车行业。

但临时召开的股东大会否决了董明珠的提议,这让一向说一不二的董明珠雷霆大怒,痛骂股东不懂感恩。

最后,董明珠自己拉上王健林、刘强东等人,共同投资30亿入股银隆。

新能源车行业是未来的大势,这点董明珠没有看错,但她却看错了银隆的创始团队。

原来银隆的创始人魏银仓根本就是一个骗子。他宣传的钛酸锂电池技术根本无法实现商用,一直还停留在理论阶段。

除此之外,他还利用各种手段掏空公司资产,造成工厂停产,员工讨薪,欠款被告等恶性问题。

董明珠大怒,一纸文书将魏银仓告上了法庭,但后者早已出逃美国,至今尚未归案。

对于银隆这个烂摊子,董明珠原本是想把它拍卖出去,可是在阿里拍卖挂了两年,依然无人问津。

最后没办法,在董明珠的主导下,今年8月31日,格力电器斥资18.28亿拍下银隆新能源30.47%的股权。

同时,董明珠把自己个人17.46%的股权委托给格力管理,银隆正式成为了格力电器的控股子公司。

不知道董明珠下一步要带领银隆走向何方。

三是芯片。

2017年,为了研究芯片,布局未来的智能家居,董明珠宣布格力取消股票分红。

次年,格力就注册10亿资本成立了芯片设计公司,并斥资30亿投资半导体制造公司闻泰。

由于芯片发展周期较长,现在闻泰尚未有重大进展传出。

但从董明珠宣布投资芯片的消息传出后,格力股价应声大跌可以看出,投资者对董明珠的决定不太看好。

虽然在汽车、手机、芯片领域一番折腾,但董明珠对空调主业也没有放松。

2018年,格力营收终于达到2000亿,比预期时间晚了一年。

和董明珠上位后推行多元化战略不同的是,方洪波对美的采取了收缩战线的举措。

2012年,方洪波掌权后的美的实则是个虚胖的家电帝国。

简单来讲,就是规模虽大,但利润很薄,甚至有不少业务都是亏损的。

何享健就曾多次怒骂高管:“知道你们有多傻吗?加班加点,搞得鸡飞狗跳还没钱赚,你们这是为啥?”

所以美的必须要转换思维,从过去的以规模为中心变为以产品为中心,从注重销量变为注重毛利。

为此,方洪波对美的进行了铁血改革。

首先,停止生产要素的扩张。

美的不再从政府手里要地,不在国内建设新的厂房,不再新建任何一条生产线,还关闭了十多个工业园区和制造基地,并变卖了7000亩厂房用地及工厂设备。

其次,砍掉不盈利或与主营业务无关的产品。

方洪波把美的电器产品型号由2.2万个减少至1.5万个,并勒令30多个产品平台停止运行。

最后,大量裁员。

2012年,方洪波便在美的裁员7万人,超过公司总人数1/3,管理人员也从2.5万减少到1.5万。

除此之外,在“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略指导下,方洪波重组组织架构,改善内部管理,加强技术研发,积极拥抱互联网,推动美的向数字化和智能化企业转型。

对于如此大刀阔斧的动作,方洪波是需要承担巨大压力的。

一来,铁血整顿引来了大量负面报道,企业内部人心惶惶。

二来,改革会导致短期业绩的下滑,长期成效也还是一个未知数,方洪波不得不面对内部团队和股东的不断质疑。

所以方洪波就是在这样艰难的环境中熬过了3年。

所幸,美的在2014年的整体营收重新回到了2011年的水平,更令人欣喜的是,相比3年前,美的的利润率得到了大幅提升。

方洪波终于松了一口气。

往后几年,美的的营收和利润都保持着两位数的高速增长。

2016年,美的首次成为世界500强,是中国第一家进入该榜单的家电企业。

2017年,美的全年营收终于突破2000亿,用7年时间实现了“再造一个美的”的目标。

命运分水岭

美的向上,格力向下

2020年是黑天鹅频出的一年,而新冠疫情则是其中最大的一只。

很多行业因为疫情出现了分水岭。有的企业因为多年以来的未雨绸缪逆势上扬,而有的企业却暴露出内功的不足。

格力和美的就是其中的典型。

2020年初,两家公司的市值都在4000亿左右,但之后便开始了市值的大分野,格力一路向下,美的则一路向上。

最高峰时,美的市值甚至触摸到7000亿的阀值。即使在今年原材料上涨的背景下,美的市值下跌了不少,但今天美的4904亿的市值,仍然比格力2166亿的市值贵了2738亿。

昔日规模相当的两家企业为何会在2020年出现明显的分化呢?投资者为何现在更加青睐美的呢?

其实很多伏笔,在多年以前便已经埋下。

先看看营收的成长性和稳定性。

美的从90年代就开始多元化经营,并在2001年开启了大并购时代,收购了华凌(空调、冰箱),荣事达(厨卫)和小天鹅(洗衣机)等家电品牌。

而格力从2012年才开始布局多元化,但那个时候家电各个细分领域都有了成熟的品牌,很难再从中切出大块蛋糕。

至于董明珠在新能源车、手机和芯片的布局,暂时对营收没有什么贡献。

所以目前在营收的品类构成上,美的空调收入只占到总营收的50%,而格力空调收入则占到总营收的70%。

另外,美的在过去十年还对海外市场做了很大布局,陆续并购和投资了Miraco、日本东芝白电、Clivet、库卡、Servotronix等企业。

而格力在海外市场的反应也是后知后觉,这点从两个公司管理层的背景就可以看出:美的有海外背景高管的比例达50%,而格力仅为10%。

所以目前在营收的区域构成上,美的海外收入占总营收的42.55%,而格力却不到20%。

最后再看看销售渠道的布局差异。

疫情之前,格力主要的销售渠道还是依赖于线下的经销商,但美的管理团队早在2012年便关注到电商的发展,并连续两年在年报中提及电商。

2012年6月,美的生活电器独家合伙京东,推行线上线下双品牌策略。9月,注册电商品牌“EasyCooker”易酷客,从研发到营销配备独立的团队,开启美的电商的发展。

因为提前布局线上渠道,在疫情严重的2020年,美的集团不仅分散了传统渠道受损带来的风险,而且空调线上销售一举超越了格力。

尽管格力也在官网搭建官方商城格力董明珠店。但是,过去的渠道改革使格力电器和渠道商形成了深度捆绑关系,线上渠道发展并不顺利,进一步影响了格力产品的销售。

10年前,美的和格力的营收规模都在1000亿左右。但10年后,因为品类、区域和渠道的布局差异,美的营收规模比格力多了1000亿。

而在去年疫情最严重的时候,美的同期营收规模甚至达到了格力的两倍。

所以在投资者眼中,目前格力营收的成长性和稳定性要远远弱于美的。

再看看盈利能力。

除了营收规模的成长性和稳定性,投资者最为关注的还是一家公司的盈利能力。

过去格力之所以在规模不如美的时,还能在市值上跟后者并驾齐驱,主要是因为格力的净利润率比同行高出不少。

但2020年年中财报一出,大家才发现格力一直引以为傲的优势已经慢慢消失:美的的净利率赶上了格力。

为什么会出现这种情况呢?

一、相比格力,美的精简了渠道。

格力在线下的渠道链条一直以来相对冗长。产品从集团到消费者手中,要经过省级销售公司、代理商、经销商、零售商四个环节。

而美的过去十年一直在精简渠道,从2012年剔除代理商层级,再到2018年推出“网批模式”,如今美的的线下渠道只有直营店一级。

抵扣完物流成本后,美的在线下渠道环节能比格力节省5%的成本。

二、美的推出快速响应市场的柔性供应链模式“T+3”,降低了原材料成本。

2014年以后,家电补贴停止,房地产大跃进告一段落,美的内部开始反思以往的产销模式,继而在供应链上发起了“T+3”改革。

所谓T+3,指的是把供应链分成了集单(T)、备货(T+1)、生产(T+2)和物流(T+3)四个环节,并将每个周期由七天缩短到了三天以下。

这种柔性生产模式有什么优势呢?其中最为明显的,就是可以快速响应原材料价格的变化。

2018年上半年,铜、铝价格上涨,美的比格力额外少生产了248万部空调。而当2018下半年铜、铝价格下滑,美的开足马力,比格力额外多生产了457万部空调。

这意味着一年时间里,美的比格力多生产了705万部成本低得多的空调,具备了降价的基础。

2019年初,弹药充足的美的掀起价格战。根据中泰证券的测算,原材料下行给美的带来了5%-8%的成本下降,而渠道效率提升,为美的又带来了5%加价率的压缩。

所以,在大家都降价的时候,美的可以比别人赚更多的钱:从2019年上半年到2020年上半年,美的空调的净利率几乎恒定在10%,格力则从15%下降到了8%。

综合来看,今天的美的不但在年营收上超过格力1000亿,在净利润率上也不输格力多少,如果再考虑成长性和稳定性,美的比格力市值贵上2700亿也就不足为奇了。

写在最后

同样是2012年接过一把手的位置,当年也是相等的营收规模,但现在方洪波带领下的美的已经远远超过董明珠主导的格力,这让后者很是着急。

这不,从去年开始,董明珠又从自己的老本行营销发力,带领格力搞起了直播带货。

但由于精力有限,最近董明珠以“培养第二个董明珠”为噱头,捧红了她的秘书孟羽童,意图打造属于格力的“薇娅和李佳琦”。

只是董明珠如果单纯想靠营销的发力再次追上美的,那还远远不够。

毕竟两家五百强企业的竞争不再只是营销的竞争,也不再只靠个人的魅力。

真正起决定性作用的应该是聚焦的战略能力,科学的决策制度,灵活的组织架构,年轻化和国际化的人才队伍,以及无所不学的组织文化。

今后几年,董明珠如果能在这些方面为格力做好改革,那浴火重生的格力可能还有机会超过美的。

但董明珠还有那么多的时间吗?

毕竟今年的她已经67岁,纵观国内家电行业的代表人物,最晚退休的也就是今年以72岁高龄退休的海尔张瑞敏。

如果董明珠感到力不从心,那她现在最应该做的,就是为格力找好一位合格的接班人,毕竟做好传承也是一个企业家成功的标志之一。

或许,这会是董明珠最好的退场方式。


# 老板内参
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