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阿里前CEO卫哲:做企业若是没有节奏,一手“好牌”也会打输

来源 | 笔记侠 2022-01-02 13:20
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来源 | 笔记侠(ID:Notesman)

主讲 | 卫哲

 

1

“势”的核心在于把握节奏

 

 

一个企业,在顺势的时候,一定要注意把握住发展的节奏。

 

在阿里内部有句话——“逢单出击”。比如,2017年是阿里的收获年,那2018年一定是盘整年,这不代表不发展,没有一个企业是匀速发展的,就如同一个青春期的孩子,不可能说每年涨5公分。可能他有时候长个子,有时候长脑子,有时候长身体。

 

企业也一样,很多投资人没有经营过企业,总是逼着企业必须高速、匀速成长,实际上盘旋成长是最好的。

 

为什么盘旋成长最好呢?主要决定因素是内部的团队。团队的发展一定比公司慢,所以一定要等团队提高到一个阶段。

 

比如,一个企业一年前估值500万美金,现在估值5000万美金,这能意味着团队能力也放大了10倍吗?当然不能。

 

我经常看到一些公司,一两年内从A轮到B轮再到C轮融资,他的能力真的有这么大的提高吗?

 

就像给孩子零花钱,不管多有钱,孩子的零花钱要一点点给。给他50块,等他把50块花好了,再给他100块。如果一下子给他5000块、10000块,他什么坏事都干得出来。

 

一个企业也是这个道理,任何一个创始人,不会天生花一个亿,等他把1000万花好了,再去花2000万、3000万。

 

所以,如果拿到融资最好把大部分钱找地方“藏”起来,因为你的能力没有到。

 

很多企业控制不好这个节奏呢,有两个原因:一,可能投资人给逼的;二,被对手给拉乱。创业要看对手,但一定不是以消灭对手为核心。

 

2009年,我跟微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默交流,问他公司的使命、愿景,他讲不清楚。以前比尔·盖茨的使命很明确:每人一台电脑,或每家一台电脑。他在80年代就有他的愿景,微软也有了使命的驱动。

 

 

但史蒂夫·鲍尔默跟我谈的更多的是跟谁竞争,跟苹果竞争、跟谷歌竞争、跟索尼竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。但马云说,这哥们是“职业杀手”,哪有一个顶尖高手是职业杀手?没有的。

 

所以,节奏经常会被竞争对手拉乱,就像跑马拉松,很多人按照自己的节奏跑,成绩挺好。结果对手在提速时,他也提速,跟着别人的节奏走,结果把自己的体能给拉坏了,节奏也被打乱了。

 

所以史蒂夫·鲍尔默是特别悲催的CEO,别的CEO辞职股价都要掉,他宣布辞职时微软的股价涨了7%。那时微软的7%是200亿美金。所以史蒂夫·鲍尔默是个负能量,负了200亿美金,相当于20个独角兽公司。

 

为什么会这样呢?因为他失去了自己的节奏,只能跟着竞争对手走。

 

什么是自己的节奏呢?我开了一个玩笑说:“史蒂夫,比尔·盖茨要实现一人一台年脑,现在微软的使命能不能是一人不止一台电脑?”现在每台手机都是电脑,我太太的电脑和我儿子的电脑里面装的window跟我一样,但很多功能他们从来不用的。

 

这时候我可能会考虑用安卓、苹果的系统,因为它们解决了不同的需求。如果微软的定位是:为每个人不止一台电脑存在,很可能微软的使命又回来了,节奏也就出来了。

 

所以创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势,内部看人,这是把握“势”的核心。

 

阿里有一句话叫“老人做新事,新人做老事。”如果引进了新的团队,就让他做老人以前做的很顺的业务,会有新鲜感。而老人去做新事,能焕发出新的激情。他们对公司的原有体制、资源很熟悉,也能够把新的东西用好。

 

当你老人做新事,新人做老事,有可能做成喜新不厌旧,老树开新花。

 

 

2

没有节奏,“好牌”也会打输

 

 

有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海,但也能发现一些“好牌”。

 

比如在一些刚性需求上,如果还没有形成“有组织、成规模”的对手,这就特别幸运,而且中国的这种行业有很多。

 

以前,我投资的一个领域叫相对快销,不同于衣食住行的绝对快销,也不是耐用品。有很多案例可以来证明,比如估值150亿到160亿左右的周黑鸭,而且仅做鸭脖子,中国就能出现三个很大的品牌。

 

 

这就属于,在进入行业时,鸭脖子这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手,三只松鼠也一样。

 

但有些行业却很痛苦,比如化妆品行业,有很多“有组织、成规模”的对手,所以,当你进入刚需行业,而且不存在“有组织、成规模”对手的时候,可以说是捏了一手好牌。

 

但一手好牌也会打错,甚至可能打输,为什么呢?牌太好时,一眼望去可能没有对手,这不是好事情,连一个练兵的人都找不到。

 

这个世界特别公平,天天跟对手竞争,你的水平也不会差。所以,你不是行业第一名的时候应该感到开心,因为你有第一名可以对标,你可以照着他打。

 

但是,如果行业本来就没有明显的对手的话,找不到练兵的对手,那么你最大的对手就是自己。

 

有对手时,可以找到陪练,没有对手,只能自己跟自己练。一手好牌打坏就是自己练得走火入魔了,为什么会走火入魔呢?就是节奏很难把握得住。

 

就像跑马拉松时,可以不跟着对手的节奏跑,但是可以找一个节奏差不多的跟他跑,一个对手都没有的孤独长跑者,很多人的体能分配也做不好。

 

所以,一手好牌打错,往往是牌太好、自信心太强,没有对手挑战,来帮你练兵。

 

 

3

如何才能把握住节奏

 

 

外部的节奏,不能去看对手,不然对手错了你也错,对手把自己累死了你也把自己累死了。更多要把握的节奏是你内部的团队节奏,看你的团队有多少人办多少事?

 

比如我成立嘉御基金的第一天就决定,前三年在上海以外,不开任何一个分公司,这叫内部蓄势。

 

 

自己首先得磨合好。跨地区在管理上有很大的挑战,我以前做了10年的CEO,才知道跨地区的风险有多大。

 

很多人急着跑马圈地,但圈了地你守得住吗?守不住的地圈了有什么用?今天你圈了明天别人也可以圈走。如果竞争力强,先稳住上海,至少有根据地,然后再打出去,圈到的地守得住才有意义。

 

我当时决定三年不出上海。第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过,但老团队来做新事也需要磨合。

 

内部节奏最容易出问题,就如同天下大乱是因为百官乱,百官乱是因为皇上乱,而皇上乱是因为心乱。

 

有一个特别有意思的现象,越是年轻的85后、90后创业者越心急,越是70后、60后的创业者反而不急。这很奇怪,理应是60后、70后年纪大了时间不多了,应该急一点。85后、90后有大好青春,着急什么?很可能逐渐你的竞争对手以后都退休了,“天下”自然就是你们的了。

 

现在,有了互联网就不再是圈内竞争,是全球、全网竞争。在互联网时代,用户忠诚度是下降的,因为迁移成本比传统行业要低很多。比如,传统的商圈就是圈住用户的天然屏障,但互联网打破了空间,圈子外的好产品也在跟你竞争。

 

所以关于节奏和规模,我们一定要问两个问题:1.“地盘”能不能守住?2.规模和效益能不能呈正比?

 

首先,圈的地对外能不能守得住用户,对内有没有团队来维护,很多公司有开疆拓土的团队,却没有经营土地,精耕细作的团队。

 

其次,绝大部分的行业,规模和效益是没有关系的,并不是规模越大效益就越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上,这就要很谨慎了。

 

很多人一直以为阿里是圈地最厉害的,但阿里也是最讲究精耕细作的。

 

我当时去阿里的时候,阿里70-90%的收入来自于浙江和广东两省,两个省就支持住将近300亿美金的公司。所以,你有了精耕细作的能力再去圈地,否则你圈下来的是一片荒地,因为你不懂得怎么耕耘。

 

 

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# 卫哲
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