作者：杜绍基，德鲁克管理学院荣誉院长
来源：德鲁克管理路径
谁都需要金钱
但金钱激励不能是激励的主体
金钱的激励是激励系统其中的一部分。从德鲁克的观点来说，它不能是主体。如果是主体的话，你想想，假如业务上有什么突发的事情，像现在的疫情，虽然我们不想，但是突然又更严重了，企业的营业额就不可避免地下降。而且不是员工能控制的，一个月没有奖金，两个月又没奖金，三个月…...，这样下去，你觉得员工们的士气会怎么样？
所以说，激励的主体就不能是金钱或者纯粹是外在的激励。
我再换一个角度来问，假如你们企业真的就是好几个月，经营都出现困难了，有没有仍然会愿意很热情的、很爱这个企业，愿意跟企业共度的同事呢，这就是德鲁克所强调的企业文化的力量了，这个才是企业的核心力量。
理想的状态是当遇到困难的时候，团队仍是很团结的，大家一起来熬，然后到企业做得好的时候，能利润共享，这时大家会高兴极了，会觉得很有成就感。
那好，我再推进一步，想想究竟是什么原因让你们的同事愿意为你的企业工作呢？如果纯粹是钱，外面有钱的老板多的是，是吧？大家只是靠钱的话，你的成本就会不断上升，也不是一个健康的做法。
你有什么东西，或者是你有什么核心的竞争力凝聚同事的忠诚，而且经常都是积极主动工作，这个就是我们想营造的一个氛围。
所以你刚才说的使命、愿景、价值观的确定、确立，确实非常重要，而且一定要开始清晰传递给员工知道--我们就是这样一个企业，为了客户，我们要打造一流的产品和服务，最后我们能够成为某一个餐饮领域里面的头等舱。
客户来到这里，接受我们的服务，他们是会非常满意的。员工们在这里工作会感到很荣耀，就算我们的薪酬跟其他企业一个月差几百块钱，他们也不会因为这几百块钱就走人。但是，如果员工跟你的关系只有金钱，那谁钱多了他就会去谁那里工作。
你要创造的
是别人不可取代的东西
所以你要创造什么呢？有什么是不能取代的？
其实德鲁克举过很多具体的例子。
比如说：创造一个有良好人际关系的团队，良好的人际关系有什么好处呢？有些人会想，那边多几百块钱我要不要走？随后他想到：我在这里氛围很和谐，都是朋友、哥们儿；我在这里大家很融洽，彼此互相的帮助，互相的提拔，互相的学习。这个氛围我在别的地方可能就没有了，所以我就不会走。
又比如，给同事有学习的机会，有提升的机会，有承担新的挑战的机会，像你这边，比如说开新店，他们可能被提拔到那边去独当一面，有一些未来发展的机会，这些机会要描绘给同事，你要创造和营造这个氛围。大家觉得在这里工作，就算我现在不是拿——跟其他企业比——最高的薪水，但是这里有前景，我留在这里5年10年后我就成为店长了，甚至我可能管两家店、三家店了，那我就有了期望，对未来的期望，我就愿意留下来嘛。所以你要去想什么是别人不可取代的东西。
包括你知道吗？很多员工，是因为老板而留下来的，所以你需要对自己有要求，你需要以身作则，你需要自己也要学习。
有些人留下来是因为我在我的老板身上能学到知识，这个是很重要的。没有人会想到在老板身上学到知识也能留人，是的！当你开会的时候，你能够在某一些关键决策的时候，不是拍脑袋的，而是能够引用德鲁克的一些管理原则--我们面对这种情况应该这样去分析，而且这样分析的话应该得出这样的结论，大家觉得怎么样？如果我跟你一起共事，你能够这样去分析问题看问题，然后引导我们去思考，我就觉得我跟这个老板是跟对人，我就可以学到东西，我可以得到成长。
你要点燃更多的人
不要让自己忙死
这些一切一切都是非物质的激励，一定要营造这套非物质激励，再加上外部的物质激励——钱、收益、头衔、地位等，就相得益彰。
金钱收益这部分是其他人也能做到的，但是内部的核心激励不是每一个老板都懂，不是每个老板都重视，这些就是你要做的事情，而不是扎进去每一天在店里面，什么都沾手，不是的。
很多老板他能够越做越好，就是因为他想通了这些层面。当整个团队被激励起来了，他们为你想的比你想的多，那就可以了嘛。你就做这个，你把10个人、20个人点燃起来，不是比你一个人忙死要好得多吗？这就是人才发展呐。
外在的金钱激励没毛病，只是花不常开，月不长圆，经济不好的时候员工是不是仍然愿意留下来与你一同拼搏共进退才是关键。
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