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美团再修身,何以面对手

这个是认证

科技生活

2021-11-21 19:15

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去年上市时,美团的招股书上对于募资的投入方向写得简单笼统:「募资将用于技术研发、新服务和产品、选择性收购。」

与早几个月上市的小米招股书中「全球业务扩张、扩大并加强 IoT 及生活消费产品及移动互联网服务」的说辞相比,显得缺少攻击性和进取心。同样是进入「下半场」,王兴的美团不像雷军的小米那般充满紧迫感,外部的扩张不是关键,内部的整理反倒成了核心。

去年 10 月至今,美团完成了一次反外部攻击和反内部腐败,并进行了组织架构调整,整合收购多时的摩拜,人员也作出了一定规模的优化。

日前,美团再度进行人事调整,幅度依旧不大,也并没有出现传闻中弱化大众点评乃至整合大众点评至美团 APP 中的情况,核心动作,仍然是将重合的部门人员进行整合。

这一系列动作,和王兴数度提出的「基本功」吻合。

去年发布 Q3 财报的电话会议上,以及除夕的内部信上,王兴多次强调基本功的重要性:

从商业历史来看,绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作,而是基本功出了问题。基本功就是业务和管理的基本动作,把基本功扎实练好,就能产生巨大价值。

促使美团再度「修身」的原因,一则是王兴自 2016 年便提及的「下半场」概念及如今广泛认知中的互联网寒冬,另一则,是美团在面临大环境改变时,所呈现出的「四面楚歌」的竞争态势。

互联网下半场,美团的「广积粮,缓称王」

美剧《权利的游戏》中,临冬城主艾德·史塔克尽管出镜时间不长,但一句「Winter is Coming」贯穿全剧前六季。到第七季上映时,雪诺重回临冬城,这句经典台词终于变成了「Winter is Here」。

王兴在某些方面和马云很像,书读得多还喜欢思考策略、趋势和未来,并且很会用简单的预言阐述自己的思考。

用白话说就是擅长造概念。

「互联网下半场」理论,是他在 2016 年提出并一直被行业传播至今的经典概念,彼时的王兴刚刚手下大众点评并完成了一轮内部调整,与如今美团的情景到略相似。

但是虽然当时他的言论中说的是「互联网下半场已至」,接下来共享单车、互联网咖啡、虚拟货币的疯狂表现,却意味着 2016 到 2018 年这两年,是互联网上半场最后的巅峰,那会儿的下半场,还处于「Coming」状态。

进入 2019,互联网行业一致的共识是「Winter is Here」,王兴当年的下半场理论也全面生效。王慧文在采访中重新提到了王兴的理论,还为其加上了注释:

「2003 年前是黄金时代,白银时代到 2018 年结束,现在是下半场的开场——青铜时代。」

王慧文毕竟和王兴师出同门,阐述策略和思考的方式都如此相似。他说,青铜时代相比往年最大的变化在于,资本收益率从高回报短周期,转向低回报长周期;管理模式变复杂,管理资产变重,运营压力大;规模效应变化,从低投高产,到后来的高投高产,如今已经是先产出才有规模的艰难局面。

总结下来一句话,互联网行业四两拨千斤的好日子过去了,想发展,得下苦力气。

这也意味着,互联网行业靠着玩「PPT+金融游戏」的打法已经过时,想求发展,一边要对抗外部大环境,一边要对抗内部的管理漏洞,同时还要防着对手的大军压境。综合起来,即决定你能不能活下去的,是业务模式的盈利能力和综合实力的硬度等级。

你看百度的考核机制都从 KPI 变成了 OKR,你拿着 PPT 忽悠投资,再用投资补贴拉新扩张规模,最后拿着 DAU 找巨头收购或上市套现收钱跑路,这套打法已经不大行得通了。

当年的老贾要晚出生几年,他的「生态化反」遇到寒冬,分子活跃度一定很低,这会估计还在创业公司埋头思考如何解决资金链问题,哪还有跑去美国窒息的机会。这也提醒着还沉浸在烧钱换规模的公司,要警惕天气变化。

而美团在寒冬来临之前成功上市,市值超过京东位列国内第四大巨头,算是赶上了最后一班列车,同时各个业务线上的发展也可以称得上健康向上。这说明,王兴的这套理论还是相当地成熟与成功的。

商场如战场,美团的一套理论,和古代战场上的兵法如出一辙。春秋时代大混战,攻城略地速度是关键;混战得差不多了,战国时代来临,你就不能靠蛮力抢土地,要「广积粮,缓称王」,别只顾着往外扩张,先对内修正,攒够实力休整团队,再慢慢向边界推移。

美团的基本功,大抵说的就是这个道理。

但美团对内修炼基本功倒也没有那么轻松,你广积粮的同时,对手还虎视眈眈地看着你,不是要防着你囤粮食,而是要从你手里抢粮食。

况且对手还不是一个,是三个。

美团的一个领先和两个追赶

王兴给美团的战略定义,是「Food + Platform」,围绕着吃打造平台,企业使命说得也接地气,「帮大家吃得更好,生活更好」。

落到业务上,就是以美团外卖为核心,兼具酒旅到店消费,通过收购摩拜和试运营美团打车,进军出行领域,最终拼成一张庞大的「本地生活服务平台」。

这个模式,有人看空有人看多。

看空的人认为,你三项业务分别对应三个对手:美团外卖+大众点评对阵饿了么+口碑,背后是阿里巴巴;酒旅对阵携程;出行业务直接对着滴滴,后者虽然亏损比较严重,但在出行领域地位优势太过庞大。美团兵分三路分别进击,对手没一个省油的灯,业务压力实在太大。

看多的人觉得,美团外卖目前占据六成市场处于绝对领先地位,高频流量入口握在手里,扩张品类是顺势而为。只要把用户握在手里,逐渐入侵用户生活场景,将来赚钱是自然而然的结果。

冷暖自知。美团的压力,只有美团自己知道。

根据美团此前的财报,外卖、到店及酒旅及其他业务产生的收入,分别占总收入的六成、两成和两成。外卖作为核心业务如前文所说属于高频流量场景,对于美团至为关键,也就是王兴所说作为战略核心的「Food」。

针对外卖业务,阿里去年收购饿了么后放下狠话,要抢到五成以上份额。虽说阿里对其投入终归有个上限,但决心很明显,发力方向也比较突出:上扩和下沉。

过去几年外卖业务疯狂扩张,一二线城市中能够拿下的商家,基本被全部拿下。所以,未来的扩张方向,无非是向上抢夺大客户,向下沉入三四五线城市。

先说上扩。一线的餐饮品牌,无疑是外卖领域的硬骨头。这些商家靠品牌知名度,仅线下消费额就足以支撑其发展,外卖平台如何证明自身的价值需要另说。况且,大品牌的线上化,涉及的不仅是商品展示及外卖送餐,还有前台、后厨与外卖配送之间的流程改造。

阿里在收购饿了么之后,将出身中供铁军、在阿里健康做 CEO 的王磊给调来领军。根据王磊接受媒体采访时公开的信息,饿了么全面融入阿里生态的时间表,大概在 2018 年底。2019 年应当是饿了么大发力的时间段。

但动作来得比预计要早。为了拿下星巴克,阿里张勇亲自坐镇协调资源,给足了星巴克线上化的条件,为其量身定制方案,最终要形成用户不用寻找门店,直接搜索想要的单品,便可通过数据定位最佳门店、分配最适合的骑手,保证八分钟完成制作、半小时完成配送的效果。

为此,饿了么组织了一个专门为星巴克服务的队伍,坚决要把星巴克的配送服务做到和麦当劳一样。

如此费尽资源要和星巴克的合作达成,其中一个原因是为其他一线餐饮品牌作出示范。加上阿里本身的声量,未来美团面对的,将会从硬骨头变成「有人抢的硬骨头」,这是压力之一。所以,美团在 2019 年在继续大力改造商家系统,面向 To B 发力,做 RMS,任抢任硬都得啃。

接下来谈一下下沉。

美团绝对优势便是在下沉市场。阿里本地生活服务公司 CEO 昆阳在媒体采访中承认过这一点,「饿了么在头部城市的市场份额还不错,但面向三四线市场的流量利用效率仍然面临一定挑战。」

为此,我采访了一位身在老家(河南某五线城市县城)的朋友。因为采访对象单一并不算有力论据,这里仅从消费者角度补充昆阳的观点。聊天内容如下:

Q:你在家叫外卖,美团用得多还是饿了么用得多?外边的大街上,美团黄色的外卖员多,还是饿了么蓝色的外卖员多?

A:我以前用美团,现在用饿了么。美团外卖员多

Q:为啥换饿了么了?

A:用饿了么是 XXX 送了红包

Q:明白了,俩外卖平台用起来差别大吗?

A:用起来差不多,以前饿了么商家少,现在差不多,但还是美团的商家多点

上述聊天内容有略显混乱,大概总结起来也比较简单:在受访人所在的五线城市,美团配送员和合作商家比饿了么多,但饿了么的追赶已经有了一定效果。

至于受采访者提及的换到饿了么平台的理由,我为了避免广告嫌疑特意隐去了,这里特意说一下。这里的内容是淘宝的全平台会员服务。

我个人认为,目前这一服务对于外卖行业整体竞争来说不算太大的优势,毕竟购买虚拟会员在国内普及度还不高,更何况在下沉市场,因此不具有说服力,能够转移受访者的使用平台纯属个例。

但一个现实是,饿了么确实在追赶。外卖业务负责人王莆中在回应会不会和饿了么继续进行补贴大战时,曾转述王兴的话:「开车要看后视镜,但不能盯着后视镜开车。我正常往前开,保证每一个弯道控制速度、不翻车。其他时候加速往前走就行了。」

说得确实很在理,但问题在于,后方车辆对于自身太过关键。美团外卖是整个美团的基本盘,一旦被对手超越,那么美团面临的将是巨大的全面威胁。从收入结构看,其他两项收入只占四成,也同样面临着竞争。

酒旅方面,美团并不像在外卖领域一样,具备绝对优势。其合作酒店扩张也进展缓慢,根据招股书,2016 年这一数据是 30 万家,至 2018 年四月,仅提升至 35 万家,且以低星酒店为主。

相比之下,对手携程合并去哪儿之后,在高星级酒店占据绝对优势的同时又侵入低星市场,对美团来说也是一大威胁。

至于出行方面,阐述起来倒也简单——摩拜的日活数据没有想象中那么好,运营成本却比想象中大,以至于美团对收购摩拜增加流量入口的期待略有失望,同时少了 ofo 多了 Hello,市场竞争也不见得轻松多少。

至于打车领域和滴滴的小范围摩擦更不值一提,毕竟如今滴滴已经占据 9 成市场份额,要烧钱和滴滴打,南京一个城市试运营一年就烧掉三个亿,上海开城数月成本达到 9.75 个亿,这显然不是美团所能承受的。

所以单车和打车业务,成为美团内部极少提及的两项业务,未来到底能又怎样的发展,还是未知数。

由此可以看出,美团的核心业务外卖处于绝对领先地位,而其他两项业务则处于追赶期。套用到美团「Food + Platform」战略上,Food 是形成了,但 Platform 还差得很远。

这便回到了看多和看空美团的两大阵营之间的争论点:美团占据高频次入口后,能不能形成平台效应?

一加一加一,大于三还是小于三?

美团当初开启打车业务,看似荒诞的布局背后,是杠杆传导的原理在支撑。

即,美团认为自身作为最大的外卖及线上餐饮平台,出去吃饭的人当中的那 20% 有打车的需求的用户,如果可以转入自家的打车业务中,挑餐馆、打车、消费一气呵成,便可以形成互联网行业常说的「闭环」。

这里美团所寄托的,是用杠杆传导用户。美团手里的三亿多用户中,能有一亿成功迁移到了新业务上,那么这就是利用规模效应扩张了平台边界。

同时,美团的平台价值核心,是外卖本身的高频次入口。那么伏笔也就埋下了,如果未来人们的消费需求继续变化,出现了比外卖更高频次的需求,美团要如何面临直击腹地的攻击?

所以,我们看到了一个打着灯笼找新业务的美团,哪怕要进入的业务是打车是出行,甚至是充电宝、新零售,都要去试一试。

王慧文也说了,「我们很多时候就是试试。我们试的东西当然是我们认为值得试的,有很多东西不值得我们试,我们就没试,比如说无人货架。」

谈到这里,也能够明白美团在招股书中,为什么说得那么简单笼统,「募资将用于技术研发、新服务和产品、选择性收购」,这是为自身的资金使用权留下余地,从而更灵活地寻找新的项目,以避免外卖从高频优势,变成低频挨打的那一方。

但算盘打得响亮实际执行时候往往很艰难,新领域的进入,没有想象中那么容易。比如打车市场,当初程维为了撬动出租车,专门雇人在三环路上打车,为的就是先吸引司机,再用司机吸引乘客,以形成初步的消费习惯。到打车大战的关键时候,程维一天烧掉一千多万都不带眨眼的,最终抢来的九成市场,没那么容易被撬动。

所以美团所谓的「用高频打低频」的战术,在真空状态下是绝对可行的,但在对手已经占据绝对地位的领域,可行性不高,或者说成功率不高。

否则的话,腾讯早都用自己微信积累的十亿用户撬动阿里的电商市场了,干嘛还要投资拼多多从五环外开始农村包围城市这么费劲。

同理,美团在酒旅业务上也面临同样的局面。王兴所说的很对,互联网的下半场,是从轻资产向重资产转型,你手里的资源有多硬,你就能活得多好。那么对手的资源有多硬,自己的挑战也就有多大。美团要靠着 Food 最终建立起 Platform,没那么容易。

所以,一加一加一不见得就一定大于三,大部分的时候等于三,甚至会小于三。

这是美团在 2019 年乃至未来几年都面临的问题,所以,「修身」就成了当务之急。与其增加规模,不如修炼内功,让自己的三个「一」都能变得更强大,只有体魄强健,才能一边抵抗寒冬的冷风,一边和对手硬碰硬。

看来,修身齐家治国平天下,美团要从头开始,再走一遍。


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