评论
分享

吴晓波演讲实录:穿越周期需要“混沌”领导力

来源 | 华夏基石e洞察 2021-11-11 19:00
48475 0 0

 

今天都在讲“创新时代”,但我认为 今天不是创新的时代,而是“创新涌现的时代”,每一次产业革命兴起时都是创新涌现之时。

 

这种涌现存在高度不确定性,在朝气蓬勃但又有许多企业迅速被淘汰的过程中,我们来看领导力是什么,这非常重要,今天我就按这个逻辑来讲《穿越周期的领导力》,从三个方面展开。

 

01 认知周期:探索规律

 

在基本认知当中,经济上的“周期”是什么?伟大的经济学家熊彼特在第二次世界大战提出了经济管理理论,首次提出了“创新”的概念。

 

今天大家都讲的“创新”,最早是他在1912年写的那本书中提出来的。然后他写了三个商业周期,有人把它叫做“熊彼特周期”,有长周期、中长期和短周期,所以企业的发展是有周期规律的。

 

这种周期至今仍然存在。在最近500年来科技不断推动产业发展的过程中,生命周期在逐渐缩短。到了数字时代,生命周期缩得更短了。

 

我们来看现在的手机,更新换代很快,基本上不到一年就换一代,它的生命有很多周期。我们工作的公司也是一样,它的生命周期也在不断更新。可见,在现在这个时代,一个人的生命周期中可能会经历很多事业周期、企业周期以及产品周期等。

 

S型曲线通常被用来描述企业的生命周期,它是生命周期普遍规律的一种体现。从早期摸索,到中间拐点,再到拐点之后的同质化增长,生命系统基本上符合S型曲线的变化。

 

而所谓穿越周期的领导力,就是要求领导者能够看透生命周期的曲线,由上一条向下一条生命周期推进

 

以海康威视为例,在穿越产品的生命周期、技术的生命周期上,海康威视是个成功者。很多人认为它的成长很顺利,只花了十几年的时间就成为世界第一,而且现在世界第一的位置站得很稳,尽管美国打压它,但它依然很稳,因为它的技术始终是领先的。

 

但透过这种现象看其背后的发展,也并不是那么连续,它是间断性的发展,这种间断就是新的范式替代旧的范式。

 

它的竞争对手霍利韦尔、松下,都是世界一流的、拥有非常强大研发能力的企业,但反而被它超过了,原因就在于它抓住了范式转变期的机会,我们称之为“机会窗口”。我们写过关于海康威视的案例,也公开发表过相关文章,有机会可以查阅。

 

02 穿越周期:领导变革

 

在充分认识到周期的规律之后,我们应该思考在实践中如何穿越周期,以及穿越周期需要什么样的领导力。面对模糊、易变、不确定的环境,领导的定力很重要。那么我们的定力又来自什么?

 

去年海康威视庆祝公司上市十周年,他们没有大规模庆祝活动,只是拍了一个小片子,名字叫《致敬笨人》。

 

为什么向笨的人致敬呢?在这种易变的环境下,笨人不是更容易失败吗?实际上,这里的笨人有着一种务实的精神。 在迅速变化的时代,很多人把务实的人看成笨人,但恰恰是务实踏实、抓住底层的规律顺势而上,才是成功之道。

 

务实的笨人,不是不创新,而是在“上一轮范式”还比较挣钱的时候,就开始布局不太能挣钱或者并不能挣钱的“下一个范式”,所以很多人把这种有钱不赚、去做不赚钱之事的人称之为笨人。

 

然而实际上,他们口中的笨人做的是下一轮技术创新的工作。当然,在这个过程中会面临很多不确定性,所以进取精神很重要,要相信下一轮技术的范式可以成功打破上一轮范式的天花板,从而赢得更好地成长。此外,还要有团结的文化。

 

那么在这个过程中最关键的是什么?是机会窗口,就是所谓的混沌期。为什么叫混沌期?因为看不清楚,旧的范式成熟了,增长已是极致增长,甚至是没有增长,变成越来越激烈的市场份额支撑,越来越激烈的价格战,这时候新生的力量也不清楚,新的范式A和B,谁也不知道哪个会赢。

 

 

面对充满不确定性的新范式,应该怎么做?迭代、试错、流动就是很核心的内容。 从华为的实践可以看到,他们从红军、蓝军的内部竞争开始,去探索新的技术路径,虽然不知道谁会赢,但这就是面对不确定性非常好的做法。

 

回到“混沌”,“混沌”是一个热力学概念,热力学第一定律告诉我们能量守恒、物质不灭,而第二定律告诉我们,任何孤立、封闭的系统都会自发的向着最大熵方向演化,而且熵增不可逆转。

 

身处不确定性当中的企业发展面临着同样的难题,组织应当如何打破熵增?唯一的办法就是开放系统。在与外界进行持续的能量交换过程中,不断寻找新的能量、新的机制引领我们走出“混沌”, 这就是企业领导人应该具备的带领企业走出“混沌”的领导力。

 

我们常常讲,不要被过去的成功和失败束缚住,要看未来,未来不一定是过去的简单重复。事先我们也看不清楚,但要知道它的机理,要开放,要有能量的交换。

 

另外,要主动打破平衡,保持非平衡态。像华为、海康这样的公司都是主动去建立一种机制,打破平衡。 在如今生命周期越来越短的背景下,打破平衡已成为一种常态,我们要主动去做这样的事情,迭代、试错、流动,鼓励大家去做新的事情。

 

当下,我们已进入VUCA时代(Volatility易变性,Uncertainty不确定性,Complexity复杂性,Ambiguity模糊性),这个时代下,企业内部的复杂性,是企业身处一种生态系统当中的复杂性,是和其他市场主体互动当中的复杂性。因此企业需要在开放的组织和企业间的互动中获得成长,而不是独善其身。

 

同时,时代的这种易变性和复杂性要求企业的创新, 必须从过去最原始的线性创新向创新体系和创新生态体系演进,以更好地应对不确定性环境对企业发展提出的新挑战。

 

 

03 超越周期:理论指引

 

“穿越周期”的认知和实践经过一段时间的发展并上升为理论,且在演绎之后实现推演,“C理论”就诞生了,它是基于当前中国企业的领先管理实践而上升形成的理论成果。

 

“C理论”的基本立场,是基于对生命周期更替中范式转变期的混沌和非线性、不确定性问题的管理。“C理论”的核心是在技术范式转变和价值网络重构的过程中,助力企业实现从追赶到“超越追赶”的跨越,努力构建企业命运价值共同体。

 

“C理论”当中的“C”不仅仅指的是源自于“China (中国)”,还蕴含“change and compromising(变革与妥协)”“co-create(共创)、co-construct(共建)、co-share(共享)”“complementary assets(互补资产)”以及“catch-up & beyond(超越追赶)”等深层次内涵。

 

Compromising可以解释为一种灰度,一种妥协,如果从积极的一面看,它不只是妥协,而是共谋,共同谋求新的发展。再来看互补资产,我们说要打破企业的边界,不要把企业都看成是对手,企业之间有互补的。互补的资源1+1>2,如果用这样的眼光看待问题就不一样了,而有了这样的东西就可以共创、共建、共享、共赢,这是非常典型的逻辑。

 

我们理出的“C”非常多,如今我们还在写另外一本书《超越追赶》,希望明年春天这本书可以出来,里面会有更多理论上的总结和升华。

 

现在我们到国外交流,看着越来越多的中国企业正在快速发展起来,比如华为、海康威视,还有格力、海尔、美的等等,所以现在我们的团队越来越有信心把这些规律一点点总结出来。

 

我们相信中国企业能够取得如此成功的成长背后,一定有其规律,而我们把这些规律总结出来,它就具备普遍意义,不仅能造福中国,还能造福全世界。我始终相信,中国的管理体系也能像丰田生产体系(精益制造)一样在全世界普及。

 

 

boss内参在手,成就事业高度!欢迎评论、点赞、转发,为您的事业添砖加瓦~

# 内参
举报
点赞
发表评论
请先 注册 / 登录后参与评论