这是一篇案例，对即将年岁年初正在进行经营规划、组织设计的企业来说，应该有不少值得参考的做法。
一、普通的传奇
尽管生长在商业气息浓郁的家庭，但柳井正从小并没有什么远大的抱负。少年时，柳井正经常逃课，用他自己的话说，是个 “没什么朝气的学生”。柳井正的大学岁月有些“不堪回首”，因为他几乎天天流连忘返于电影院、电玩厅、咖啡屋，偶尔还去麻将馆搓一把试试手气，学业上的荒废让他在毕业后3个月仍然是无业游民。
柳井正无业游荡3个月后，在父亲朋友的帮助下才进人JUSCO超市打杂，被安排在菜刀、切菜板等厨卫用具卖场。但9个月后他就以“在超市打杂学不到什么有用的经验”为由辞职，回到了偏远的山口县宇部市老家。无奈之下，他跟着父亲干起了西装零售，但时年23岁的他又对父亲抱怨道“我不适合做零售业”。的确，他用行动证明了他的“不适合”。 他在父亲的小服装店主导的第一场“改革”就因他的“指手画脚”、“口无遮拦”且“出言不逊”，而逼走了店内仅有的6名创业老员工中的5位，而唯一能够忍气吞声、选择留下的员工只有浦利治一人。
然而，就是这样的柳井正，在2009年60岁生日时，却迎来了上帝赐予的最好的生日礼物—— 以61亿美元身价荣登《福布斯》日本首富，同时 以256票蝉联业界公认的日本产业能率大学“最佳经营者”排行榜第一名，远高于排第二名的丰田汽车总裁丰田章男的42票。正如柳井正所言：“没钱的人买优衣库，有钱的人也会买优衣库。我们提倡‘百搭’，‘百搭’需要品位，品位很好的人会买优衣库，品位一般的人也会买优衣库。我们拥有很好的质量，价格又便宜，这是我们在经济危机中能够取胜的关键。”
可以说，是2008年的金融危机成就了优衣库。在金融危机影响下，全球首富比尔·盖茨2009年的资产缩水了180亿美元，“股神”沃伦·巴菲特的财富缩水了250亿美元。而柳井正却成了例外，迅销公司2008年的股价逆势上涨了63%，优衣库的销售量也直线上升，新的门店在全世界遍地开花。
事实上，优衣库的历史充满了艰难与挫折，在柳井正为急于上市融资而疯狂扩张的时期，优衣库新开店铺的数量曾经还不及关店的数量，直至现在，优衣库在喜庆新店开张的背后往往伴随着赢利不强或持续亏损的分店悄无声息地关门倒下，一点都不夸张地说，如柳井正所言优衣库是“一胜九败”。优衣库能有今天这样巨大的成就，是“痴人”般追逐梦想下、战胜了重重严峻危机后得来的，而危机至今仍无处不在，也正因为如此，柳井正坦言“成功一日可弃”。
“我是个非常严格的老板。我经常不满于员工的松懈，现在的年轻人真是过得太舒服了，他们并不认为挑战或者争取什么有多酷，他们根本不明白那种感觉有多好。但对于那些想独立并认真工作的年轻人来说，我可能也是个理想主义的老板。我允许员工挑战自己的极限，如果他在优衣库做得不开心，他可以尝试新的商业环境，调到我们的其他业务领域，或者就在优衣库里让他换一个部门继续干”，柳井正如是说道。
日本着名的商业评论家疋田文明认为， 柳井正“对工作的严格要求”与“对属下的温情”，是优衣库不断成长的两个原动力。在外人看来，柳井正“非常冷酷”，但与他一起工作的人却说“柳井社长是一个害羞、认真、稳重、和蔼的人，和他一起工作就像在家里一样舒适”。在优衣库公司，有不少职员甚至是柳井正的“粉丝”。
二、什么是经营者
柳井正对经营者的定义，就是“取得成果的人”。
经营者需要“取得成果”，并为此而努力。 所谓成果，即“承诺的事情”。
经营者必须对顾客、社会、股市以及员工做出“企业将向这个方向发展”、“我要这样做”、“为要做什么”等承诺，并努力去兑现自己的承诺。这就是所谓的“取得成果”。因此，这不单单是指业绩上的某项数值。所谓“成果”，不仅包括“业绩上的数值”，还包含“其它的成果”。
柳井正强调，只有兑现承诺、取得成果，才能赢得顾客、社会、股市以及员工的信任，公司才能生存与发展。
他认为，公司必须有使命与目标并且要向着终点不断前进。为此， 应该要制定五年目标、明年的目标、今年的目标，并计划好为达成目标，现在应该做什么，今年内应该完成什么。对下个月、下周、今天要做的事做出承诺，并努力兑现自己的承诺。
必须将公司的使命、目标与成果相结合，这才是经营的原则。
经营者必须具备四大能力：一）变革的能力；二）赚钱的能力；三）建设团队的能力；四）追求理想的能力。
1.经营者必须是变革者，具备“变革的能力”。市场是残酷无情的，如果产品不具备顾客需要的价值，就根本不可能卖出去。而顾客的需求、期望瞬息万变，企业不及时变革，就只有死路一条。 2.经营者必须是生意人，具备“赚钱的能力”。企业的宗旨从来都不是做慈善，而是在实现使命的过程中持续盈利。既然是做生意，如果赚不到钱，企业也就不可能持续存在。 3.经营者必须是领导者，具备“建设团队的能力”。一个人能做的事情是有限的，工作都是通过团队协作完成的。作为一个经营者，无论多么富于变革想法，多么深谙挣钱之道，如果不能带领团队执行，都不可能真正取得成果。 4.经营者必须是为使命而生的人，具备“追求理想的能力”。企业的最终目的是实现自我存在的意义，即实现使命。变革、赚钱、建设团队都是为了实现使命而采取的手段，因此经营者必须具备追求理想的能力，坚持实现公司的使命。
为什么如此重视经营者？为什么必须培养经营者？
对于优衣库来说，成为世界第一的服饰制造零售集团的目标，使它需要培养真正的经营者主理遍布世界各地的业务。 这种所谓的经营者不是烙印着大企业强势风格的员工，而是放之四海而皆可用的经营者。对于个人来说，为了达成各自的人生目标，我们也需要不断实现承诺，取得成果，成为让自己满意，对社会有益的人。 无论在组织中处于何种层面，对于自己来说，我们都要成为自己人生的经营者。
柳井正拥有为人称羡的履历，25岁时继承了父亲经营的小郡商事，35岁时创建了优衣库一号店，42岁时将其发展为迅销集团。但是，他说自己上学时也是一个懒惰的人，还曾经是一个失败的经营者。在刚从父亲手里接手公司时，他甚至让公司陷入除了一名员工外，其他人全部辞职的窘境。可 当他从失败中不断思考，并反复实践，不断学习之后，他也能在今天成功带领优衣库走向全世界，取得耀眼成绩。无论于企业，还是于个人，我们都不应该满足于做一名“还算凑合的经营者”，而要成为“对社会做出巨大贡献，努力让社会变得更美好的经营者”。所以，永远不要轻视自己的潜力。
日复一日，完成好必做的工作。 所谓经营就是每天认真完成本职工作，检查，思考下一步应采用的方法，修改计划，然后周而复始。真正赚钱的能力关键在于能否脚踏实地做好本职工作。所有伟大目标的实现，都取决于我们能不能把握好当下的每一天。通向理想的路，没有什么传奇色彩，它存在于每天充实的工作当中。而决定每一天的工作能否出色完成的，并不是能力，而是习惯。
优衣库的公司名称“迅销集团”的英文“FAST RETAILING”的含义就是快速零售业。公司名称中包含的“迅速捕捉顾客需求，迅速商品化并迅速提供给顾客”的行动准则，正是公司能够取得一系列成功的主要原因。如今，时代变化速度更加迅疾，所以 ，经营者要警惕“报告文化”，识别“真正必要的计划”和只是出于兴趣爱好、擅长而写的计划。在工作中当机立断，立刻实行。马上做，必须做，直到做好。本田汽车创始人曾说过，只有时间，人与人是没有差别的。而且，时间是人只有在出生时才能免费一次性获得的，之后无论花多少钱都买不到。因此， 如何迅速行动，赢得时间，获得效率，就成为成败的关键。计划和准备虽然也重要，但理想的时间分配比例是行动占九分，计划占一分。 经营不能纸上谈兵，工作也绝不仅仅是下达指示。很多人错误地以为，只要下达了指示，别人就会照做，自己的工作就结束了。
事实上，很多时候别人并不会执行你的指示。现场的情况永远错综复杂，而每个人都有自己的意志，如果你不亲临现场，永远不知道别人会不会如实执行你的指示，以及别人为什么不执行。那样你就等于什么工作都没做。优衣库刚刚生产摇粒绒时，产品大多粗糙不达标。柳井正就此事询问负责人，得到的答复是“我曾在电话中多次向工厂下达指示。”柳井正为此严厉批评了负责人，说：“光打电话下达指示怎么行，只有你到现场，面对实际情况，和工厂伙伴一起努力，才能解决问题。”后来，到现场他们才明白，工人觉得自己已经认真地做了，为什么还一再发出过分的指示。于是，对于总部的指示左耳进右耳出。越是复杂的问题，越要本着 现场、现物、现实的原则去面对处理，否则，不但指示得不到落实，还可能会使现场情况更加混乱糟糕。 此外， 当经营者发现以下征兆时，就必须立即与之斗争。一是工作中充斥着以自我为中心、高高在上的态度；二是使工作流于没有特色的、模仿性的工作；三是机械的、缺乏独创性的、生搬硬套的思考模式；四是官僚主义泛滥；五是评价标准宽松，以实力之外的因素来决定人事安排。
三、目标管理，倒逼经营
柳井正认为，经营者必须抱持高远的目标。同时， 作为经营者，要想实现高效盈利，必须提高事先准备的能力。当做计划时，不仅仅要在纸上展开，更要使成功的画面浮现于脑海。这需要深入地思考，不断地推演。
所谓高远的目标，不是稍一努力就能达成的那种，而必须是用常识无法想象的目标。之所以树立高远的目标，是因为 如果目标过小，不用很努力就能达成，人们就会延续以往的惯性。这样，竞争者会很容易就复制你的创意和方法，双方就会陷入艰难竞争，最终你可能连小目标都完成不了。
每年新年，柳井正都会坐在电脑旁给公司全体员工写一封信，而优衣库的员工会在次日早上收到这封信。信的内容主要是总结与展望，憧憬未来3年公司将达到什么样的规模。就是这些一度被很多员工看做是“天方夜谭”的规划，后来都如期地变为了现实。
“理想主义者”柳井正及其优衣库的发展历史告诉我们，什么是梦想，什么是现实，在梦想与现实之间创造伟业必须走过的那座桥梁又在什么地方。
而回顾优衣库的历史，我们不难发现， 在公司需要大胆飞跃的时期，总是制定销售额达到3-5倍的长期目标。在销售额是100亿日元的时候，他们制定了300亿日元的目标；在销售额达到300亿日元的时候，他们制定了1000亿日元的目标；在销售额达到1000亿日元的时候，他们制定了3000亿日元的目标；在销售额达到3000亿日元的时候，他们的目标就是10000亿日元；而现在，他们的目标是5万亿日元（约3500亿元人民币）。这样做有什么意义呢？柳井正说，那就是 使团队从“延续现有做法”这个思维定式的桎梏中解放出来，想到更有力、更有创意的推进措施。
例如，当销售额是1000亿日元的时候，如果制定的目标仅是当时销售额的1.1倍或1.2倍，那么要实现这样的目标，我们只需要延续销售额为1000亿日元时的举措即可，但是这样的举措，恐怕其它公司也能想到、学到，或者做到，这样一来，就会与其它公司陷入同样的竞争，最终导致风险反而更大的增加，甚至可能连销售额的1.1倍或1.2倍这样的目标也难以达到。 假如我们把目标销售额提高到3倍即3000亿日元的话，那么就会引导我们转换思维方式。比如，可能我们的品牌需要更多人知道，否则不可能实现这个目标；可能公公在郊外开店的话，开多少店铺都无济于事，因此必须在最流行的地方开店；可能仅仅生产出产品还不行，必须在供应链上有足够的能力才可以……如此等等。接下来， 我们就要将我们脑海里所描绘的东西付诸实践。寻找可行的方法，不断实践、不断验证，直到成功。这样的过程会产生革新、产生变化，这种革新与变化又会创造顾客，从而帮助我们实现自己的高远目标。
比如，当优衣库的代表产品摇粒绒，在销量达到100万件时，经营者没有满足，而是设定了600万件、1200万件等更高目标，最终达到了2600万件。柳井正说，他深受影响的一本书就是哈罗德·悉尼·吉宁的《职业经理人笔记》，在这本书中，他这样写道：“从终点开始吧。因为只要你设定了终点，为了获得成功该做哪些事就变得一目了然了。”同样的，为了“增”、“快”，经营者要有舍弃的勇气，集中资源生产令我们自信的、最高标准的产品。很多人喜欢分散，只是因为对要集中的产品缺乏自信。但是，你要明白，顾客的洞察力不可小觑，他们能一眼看出你的不自信，而且绝对不会购买。如果你不确定要不要集中资源去做某件事，那么问问自己，假如不去做会怎么样？如果就算不做，从全局看也不会有什么大事，那就不要浪费时间去做。如果相反，那就必须去做，而且要加倍投入资源。
比如，在优衣库的做法中， 大幅缩减SKU、靠爆品模式取胜堪称是业内标杆。柳井正有过一个内部宣言： 利用最强的产品——因为最强产品将驱动一切。什么是最强的产品？就是，向顾客展示“购买的理由”。日本优衣库研究专家月泉博曾经曝了一个优衣库的数据：500种。这是优衣库每一季度投放的新商品数，即便在优衣库的旗舰店，5000平米大的面积，也是500种。
500种怎么了？这是一个非常少的数字，跟其他快时尚品牌ZARA、H&M相比，优衣库的商品数不到他们的十分之一。这种方式可以称之为“少品种大库存”。卖得好，就是一本万利。卖得不好，库存就会堆积如山。的确，经营首先要从设定的目标开始，因为这样你才能明白自己到底要做什么，目标定得越高，为实现目标而做的事就越具有创新性。当然，这种高目标并不是高不可攀的做梦，比如3-5倍这是柳井正认为可行的目标，此外也不是一年之间做到，而是基于现实、挑战现实的。在目标管理的过程中，还有几点也是柳井正经常强调的。
比如， 对风险的管理。追求高目标，并非是不顾风险。柳井正强调过，要“不畏风险，勇于尝试，敢于失败”。但是，这种不畏风险并不是说不用对风险进行估测。相反， 经营者必须对风险进行冷静、认真的估测。只是要注意，很多人仅仅因为最先产生了不安和恐惧，就在脑海里勾画了很多不去做的理由，然后用预估风险的理由，把自己的恐惧合理化。那并不是估测，而是停止思考。
比如， 他要求经营者不断反思。他多次提到， 对于经营者来说，最忌讳地就是抱有“自己做得很好”的心理。缺少反思能力，就不可能真正坚持不断革新。经营者必须带着危机感来经营，市场残酷无情，走在悬崖边上而不自知，很快就会跌入深渊。经营者要经常以自问自答的形式自省，其诀窍就是站在顾客的立场，以最挑剔的眼光来审视自己。经常自问自答，不仅可以修正错误，还可能会产生绝佳的创意。
比如， 他要求经营者不断学习。当经营者自问自答以后，就要坚持不懈地学习，让自身不断成长，从而弥补自己此前的不足，跟上社会前进的步伐。对于经营者而言，只有能够学以致用，学习才是有意义的。 光是独自思考是不够的，还要在书中问道，与人交流。经营者想要获得成果，重要的一点就是要学会不断提高信息质量。信息都是人带来的，因此学会与真正杰出的人交换信息就非常重要。真正掌握着有价值信息的人并不多，因此你必须平时就给自己不断充电，提高自身能力，只有这样，当你面对那些人时，才能有能力和他对话。
比如， 他认为，不能僵化地看待计划。计划虽然十分重要，在推进工作的时候，却不能过分执着于计划。一旦做好计划进入实施的阶段，我们应该坚持的，就是计划的成果了。只有最终的成果才是我们必须执着追求的，除此无他。 优秀的经营者和平庸的经营者的区别就是，优秀的人，实际做的事与计划不同，但最后的结果与目标一致。平庸的呢，是实际做的事与计划一致，但结果却没达到。
比如， 他认为，要共享目标，责任到人。团队在完成任务的过程中，只有齐心协力才能最大限度取得成功。对于一个团队来说，首先要做的就是目标共享。你必须反复传达目标，不厌其烦，一遍又一遍，直到所有成员都清楚自己的团队以什么为目标。怎么检验呢？ 当团队成员能够用自己的语言对他人描述这个目标，或自发为目标而行动时，就说明团队已经目标共享了。责任明确到人， 人只有把工作当成自己的事，才会努力。目标一致并不是终点，关键还要看能不能明确一人一责，每个人是否能担负起各自的责任。 多人负责，往往就是无人负责。而培养成员的责任意识，就 需要经营者为成员赋能，尽可能下放权力，多让成员本人去思考。
比如， 他认为，要交托工作并予以评价。成功赋能的关键是，不对成员过度指挥。 一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气，懂得忍耐。当然，放手并不等于放羊，当成员偏离了根本目标或准则时，你还是要以建议或指导的方式帮助他修正。而如果成员没有偏离，那就没必要过细地干涉。不过要注意， 放手前必须共享目标愿景； 放手后，必须准确传达评价。在对成员委以重任，并放手让他们去做的同时，经营者还要表达自己的期待，把“你一定行”“我相信你”这样的信息传达给他们。因为，这能激发出成员的工作劲头。 人对于自己是否被别人期待是能够感知的，而一旦感觉到别人对自己的期待，便会产生绝不辜负对方期待的心理。
反之，人就会干劲全无，或故意对抗。 能够对成员寄予期望的人，一定是认真观察成员，努力挖掘成员优势的人。所有人都是因为自己的强项，而不是弱项来获得报酬的。人才使用最关键的技巧就是让成员最大限度发挥出自己的优势，而不是只盯着人的缺点絮絮叨叨。 比如， 他认为一定要抱持最强烈的取胜欲望，坚持自我变革。一个团队能够取胜的前提是，全体成员都抱持着强烈的取胜欲望。而这需要领导者身先士卒，取胜的欲望比任何人都要强烈。为了能够身先士卒不断挑战，领导者必须对自己寄予期望，不断自我完善，坚持自我管理，不管是在信念上，还是在健康上，都要抱持高度自律。
四、超级店长
在优衣库的干部序列中，有一个非常特殊的岗位被提到了异常重要的地位，那就是“店长”。
按照日本的传统的经营模式来划分，店长再往上是检察员，然后才能进入公司的中级管理阶层。但是， 在优衣库，“超级店长制度”的推行，意味着店长才是整个公司中最核心的人物。这些长期在销售第一线作战的人，手中掌握着店铺的生死。所以柳井正认为公司必须实现逆转管理，要把店长放在最值得尊重的地位上。
工作都是为了挣钱，只有让成功的店长拿到最高的工资，才是最公平的结果。
柳井正明白，在优衣库，员工们的终极目标并不全是坐上社长的位置，许多人立志想要成为一家实体店面的店长。对优衣库来说，店长才是最高的职位，才是对店面和消费者两者之间的关系无所不知的狠角色，也是一个更为合理可及的职业发展选择。
然而，这种新鲜的观念在当时的日本并不被接受。店长手中的权力只能够管理一个店铺，人们会觉得这缺乏足够的荣耀感。在传统的价值观中，人们只有坐到了具有一定高度的职位上，或者越来越高的职位，并且有能力完全按照自己的想法去支配别人的时候，才算是获得了众人眼中的成功。店长总是会被人们误认为是做小买卖的，尤其是在推行连锁经营的公司中，店长更是被看做一个棋子而已。
优衣库要做的不是众人眼中的想当然。在优衣库，店长更像是一部电影的导演，他只是从总部拿到足够的资金和后备资源，这些资源究竟应该怎么样去分配才能创造出最大的价值，这些事情完全要靠店长来决定。只知道一味遵守上级命令的人，在优衣库永远都成不了主角。
就这样， 门店成为最核心的作战单元，而店长被打造成了最核心的作战指挥官，拥有与此匹配的责、权、利。 一个个强大的门店、一个个超级店长组合起来，就构成了强大的组织运营体系。这样一个体系与整体上快速周转的管理理念匹配，才能够真正实现他的战略目标。
柳井正一直都在思考优衣库未来的发展方向，只有明确了方向的人才敢于带领着自己的队伍大步向前进。现实无时无刻不在发生着变化，优衣库也必须不断地改变自己，才能够适应当下的境况。只有懂得变革的人，才更加懂得生存。
而 有了门店这样一个十分核心而基础的“作战单元”，有了一批“超级店长”，再怎么样实施变革，都让优衣库其实拥有一个稳定的基础。
在推行了超级店长制度后，柳井正把自己的角色调整为决策者，而不是执行者。每个人都有自己的终极目标，柳井正也不例外。
五、柳井正的20条经营理念
柳井正和优衣库经营的一胜九败，不仅仅是一种行为，更是一种精神。保持积极思维，勇于挑战一切，无论顺境还是逆境，都能保持冷清地分析。这都是一个优秀企业家应具备的特殊品质，这里总结了柳井正的20条经营理念，对优衣库的成功有着深远地影响。
1、顺应顾客的需求，创造顾客的需求。顾客需求往往是多方面的，引导并进一步去发掘需求，让客户感到产品的贴心感，从而培养对品牌的忠诚度，是品牌成功的关键。
2、不断实施好的想法，发挥企业的社会影响力。优衣库不断鼓励创新，比如独创“连带式工作法”提高团队协作效率，开创“自选卖场”重塑销售业态。并积极参与环保等公益事业，保持长期、远大的目标走入社会，承担责任。
3、独立自主，不能落入任何企业旗下。企业独立自主，才能进行企业结构规划、生产营销布局等策略，这也是自主创新的前提。坚持直营店经营，实现店铺标准化和统一化，也是柳井正这种经营思维的集中体现。
4、正视现实，与时俱进，积极主动。正视市场变化，主动调整，付诸行动。优衣库面对互联网的兴起，率先进行线上的新营销模式尝试，并与传统营销做好深度融合，开创了属于自己的新零售模式。
5、营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境。优衣库有刚柔并济的组织环境，柳井正被称为魔鬼社长，对各项规定制度要求严格。同时 通过超级明星店长等制度给员工更好的发展空间以及精神、物质激励。鼓励员工自我管理降低管理成本，建立一年一度的”自检大会“的自我反省制度，提升员工认知能力。这一系列措施建立了人人各尽其职、人人自觉性高、人人自检进步、人人有良好发展的柔性组织。
6、必须以”唯一与顾客直接接触的商品和商场“为中心。高度重视门店的商标设计、橱窗装修、商品设计与摆放、员工服务、门店卫生等所有细节，给顾客良好的第一印象。
7、建立对公司效益最大化的全员齐心、部门联动的机制。通过 信息的高度透明统一，打破部门间的隔阂和私心，统一认知和目标，创造一个共同进步的机制。连带式工作法成为处理关系的办法，有效处理员工与员工、上级与下级、管理层之间三种关系，营造和谐又充满竞争的柔性组织环境。
8、强调速度、干劲、革新、执行力。执行力是企业生存和发展的关键，柳井正的“创业十诫”和重视精神建设等制度，养成员工保质保量、按时完成任务的执行力。
9、光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义。内部奉行“只要你做得到，全世界都是你的“的强者至上原则，多劳多得的工资制度。细致、公开、透明的奖惩制度和监督机制，使员工愉快工作，使组织高效协同。
10、提高管理的品质，执行高效率、高分配。奉行 “高执行、高效率、高分配”的人力资源管理信条。让员工和各部门快速认清自己在这一阶段的任务、目标是什么，该怎么样完成，并督促员工完成任务。
11、对以往的成功和失败进行彻底的分析和总结。柳井正奉行”吾日三省自身“的儒家文化， 要求员工对失败进行彻底的分析和反省。并以身作则，亲自攥写企业日记，记录每天对于过去的反思和未来的展望。
12、积极挑战，不能逃避困难、回避竞争。重视内部竞争，员工工作半年完成指标任务，就有机会接受考核，公司里经常出现一个店长职位有两三百人竞争的情况。并不断优化自己，应对外部竞争。让整个组织能正视竞争带来的正面作用。
13、强调通过实际业绩取胜的专家意识。优衣库崇尚 用事实说话，实际业绩至上。柳井正的“经营者十诫”把“追求结果”放在了首位。鼓励员工在销售、利润、店铺运营等工作中，留下实实在在的业绩。
14、坚持一贯的经营理念，从小事做起，坚持不懈。不积跬步无以至千里，优衣库内部贯彻 从小事做起、从基础做起的原则。注重坚持理念，并鼓励员工专注而不盲目，时常自检避免犯错。沿着正确的方向，坚忍不拔，不达目的，誓不罢休。
15、重视企业文化，由表及里地看问题。文化是企业的软实力，优秀的企业文化塑造一流的企业。优衣库把企业文化贯彻到经营方针、行为方式、思想意识、工作态度以及与客户交往的礼仪姿态等方方面面。让全员秉承着一贯的、长期的价值观和共同目标，高效工作。
16、保持积极思维，对未来寄予希望，使企业充满活动。过去的辉煌是扼制企业进步的怪圈。不断创新，重视未来才有持续发展的动力。 优衣库会做五年规划，全面分析应对未来的方法。同时成立“优衣库大学“每年培养数百名员工为企业发展输出动力源泉。
17、让全体员工认同公司的目标、目的和构想。认同是经营的开始，优衣库奉行 “引导大于约束”的管理制度，注重激励、注重与员工的深入沟通，让员工有明确的目标（想成为什么），目的（为了成为什么而这样做）以及整体的构想，让 企业利益=员工利益，大大增强了员工执行力。
18、倡导自我批评，自我革新。建立科学的 绩效考核制度，从主观和客观上对员工做出评价。鼓励员工从小事上自我反省，客观看待自己，自我革新。
19、不断开发具有倍增效果的新事业，并要成为其龙头。只有不断开辟新领域、新业务，企业才能实现跨越式增长。进军中国市场就是一次“倍增”的尝试，并取得了巨大成功。
20、建立因事设人的组织，建立无障碍的项目主义。打破部门间隔阂，从根本上杜绝“踢皮球”现象。优衣库进行了 ABC改革（ALL Better Change），通过体制改革，因事设人，提高工作效率。奉行项目主义，把项目交由多个团队和个人配合完成，发挥团队各自优势，群策群力，更加快速和准确地执行任务。
（部分资料参考自柳井正所著《经营者养成笔记》、《一胜九败》及相关媒体报道）
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