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广联达刁志中:做平台一定要秉持利他思维

来源 | 砺石商业评论 2021-11-04 02:00
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本文摘自正和岛《决策参考》2021年4月刊,原标题为《8年数字化转型,广联达做对了什么?》

口 述:刁志中 广联达科技股份有限公司董事长

 

01、数字化转型带来的三大改变

 

决策参考:广联达的数字化转型工作大概是从何时开始的?过程中遇到的最大难点是什么?

 

刁志中:真正想明白彻底去做是在2012年底,但在这之前,我们已经思考很长一段时间了。

 

2010年左右,互联网行业进入高速发展的新阶段,譬如国内的BAT,海外的谷歌、亚马逊等,也都迎来了新一轮发展热潮,一定程度上标志着互联网企业迈入了数字化新赛道。

 

但说实话,当时最明显的感受是焦虑,看着别的企业迅速发展,一个个新技术不断被突破,而自己却依然做着传统的软件产品,非常焦虑。所以就开始思考,我们能不能也做一些改变,能不能利用新技术给客户带来一些新的体验,一些新的价值。

 

过程中最难的是找切入点,就是如何把数字技术与公司业务相结合,在哪结合,怎么结合的问题,这段思考时间持续了大概两三年,到2012年底,我们确立了要把过去的套装产品变成“云+端”的新形态,而产品形态的变化也为公司带来了一系列改变。

 

决策参考:是指企业内部的管理和运营模式发生了改变吗?具体有变化有哪些?

 

刁志中:对,主要体现在收入模式、运营模式和管理模式这三大方面。

 

一是收入模式改变。过去套装软件采用的是买断模式,一手交钱一手交货,成交往往是一个阶段的终点;而产品云端化之后,产品与客户之间就变成了一种租赁或者叫订阅模式,由过去的产品导向,变为了现在的服务导向,成交成为我们服务客户的起点。

 

客户如果有工程,要使用软件,可以直接通过系统进行缴费,如果没有项目今年不需要使用软件,就可以在云端上暂停服务,而且版本的维护和更新也可以通过云端统一进行,这样可以降低产品维护的人工成本,使公司的整体成本随之降低。由增量客户为主到增量与存量并存,也使企业在经营上变得更加稳健。

 

二是运营模式改变,过去是“研营销服”的串联模式,产品经理提需求,研发人员把产品做出来,销售人员再拿着新产品去搞营销,过程中会出现信息丢失以及信息不同步的情况。

 

而产品云端化之后,可以通过对客户行为数据的分析,让研发人员有的放矢的进行功能优化,在产品功能上精益求精。当不同场景的数据积累到一定量级后,还可以利用数据来优化算法,促进应用的完善,形成了一个由数据驱动的良性闭环,客户在中间,通过数据把需求直达价值链的各个环节。

 

三是管理模式改变,过去可能更偏向于传统金字塔式的管理,数字化转型后更像是一个特种兵的模式——小前台,大中台,通过中台数据给前台业务人员赋能,在数据的驱动下真正实现管理扁平化。

 

除了这三个商业模式,公司的组织文化氛围也发生了一些改变,过去偏向于一种带有军事化色彩的强执行力文化,现在更崇尚开放、创新、生态,把精力更多的放在为客户创造价值层面上,让“以客户为中心”的口号真正落地。

 

 

02、欲速则不达,转型切勿急功近利

 

决策参考:转型的过程中有没有踩过什么大坑?都做了哪些具体工作,或者说您的方法论是什么?

 

刁志中:现在回过头去看,整个转型过程还是比较平稳的,没有踩过什么大坑,可能和一直坚持的几点理念相关:

 

第一,搞好试点工程。因为转型是一个系统工程,一定要有节奏、有层次、有顺序地推进。当我们提出“云+端”的转型后,并没有急于在全国各地区市场中全面铺开,而是选择一个地区一款产品一类人群来做试点。

 

最早我们选择云南和哈尔滨两个试点区域,市场不大,即使真出了问题,也不至于影响到整个公司。经过一年的观察,我们发现哈尔滨的效果要更好些,再把哈尔滨模式放在了市场更大的广东,等到这三个市场都做完,基本上就形成了一套比较标准的方案,然后在各区域陆续展开,不断总结方法,逐步细化和迭代。

 

第二,找重点,抓主要矛盾。在一个地区进行试点时,我们也要先看客户群,哪些客户更容易理解新的产品形态,更适合先安装新产品,这些都是要做好调研的。我们当时首选中介机构提供服务,他们是行业中需求比较强的用户群,有更大的影响力。体验之后用户发现确实比原来服务要好很多,就会站出来现身说法,其他客户也就更容易接受了。

 

第三,结对帮扶。我们的政策是先转型的地区要给还没转型的地区当“师傅”,一帮一。比如2015年我们有六个地区完成了数字化转型,那接下来的一年,这六个地区就要派人去帮扶指导其他六个地区的转型工作,按照这种方式,我们在2020完成了全部地区的转型。

 

广联达这些年能够平稳的走过来,可能就在于每一步都是稳扎稳打,从一个产品一个地区,再到后来的“1+1”帮扶,我们用了八年的时间才完成全面转型,而且每一年都要复盘,迭代方法论。

 

如果非要说什么是坑的话,我觉得可能是心态上的急功近利。在转型时,欲速则不达,一味地追求规模和速度,盲目自信,完全照搬过往经验,企业转型很可能会转到下坡路。

 

03、转型过程中必备的三种核心思维

 

决策参考:这八年一路走下来,您对数字化有了哪些新的认知?像您之前提到过平台化思维、数字化思维和闭环思维,可否和我们展开详细聊一聊?

 

刁志中:这三个思维是我在数字化转型过程中总结的认知。

 

第一个是平台化思维。在我看来,平台是一个能够多快好省完成任务的基础设施,原因就是经验的积累复用,以及资源的高效共享。

 

社会发展的方向是持续追求社会整体成本最优、整体效率最高,平台也是组织形式从早期的作坊到工厂再到公司之后的必然产物。我们的数字建筑平台就是一个打通全流程,覆盖全参与方,包含全要素的平台型产品。

 

今后的企业只有两个选择,要么成为平台,要么成为平台上不可替代的专业服务商,两者都必须是数字化的企业。而如果要成为平台服务商,就一定要保持一种利他思维,想想看,有人来到你的平台上,结果你还把人家坑了,那今后就没人再上你的平台了。所以,做平台一定要秉持利他思维,先舍后得,在这个基础上实现共赢。

 

第二,数字化思维。数字化其实是平台化的前提,把产品和经验标准化,才能数字化,最后才能通过平台化进行规模化发展。

 

过去我们常讲信息化,但信息化得到的数据其实是存在缺陷和漏洞的,因为这个数据往往人为加工过,而数字化是在信息化基础上的再一次下沉,它可以通过软硬件直接把数据自动、实时采集,要比信息化丰富的多,也更客观。

 

举个例子,信息化时代,管理项目靠领导,领导通过主观判断决定谁主责。而进入数据时代后,这种情况可能就要变化了。在数字化时代,我们每个人都有数据积累,你做过什么事,积累了哪些经验,特长是什么,甚至性格如何,系统都会做出相应的记录,就是俗话说的“贴标签”。

 

任务下达后,系统通过数据匹配选择最合适的人来完成这项工作,这就是数据带来的智能化决策,可以预见,今后的管理将不再靠人治,而是靠数据驱动。

 

第三,闭环思维,这是一切进步的基础。做事情一定是循环迭代,终点又是起点,形成正向反馈,也就是PDCA(Plan-Do-Check-Adjust)。

 

如果一个工作,一项业务不能形成闭环,那就不可能持续改进和提高。产品形态要形成应用-数据-算法-应用优化的闭环,人工智能的算法才能不断优化,才能实现产品和各个环节的持续改进,螺旋上升。

 

04、如何打破认知的天花板?

 

决策参考:有人说数字化转型同样是领导力的转型,打破企业领导者的固有认知是一个关键点,您怎么看?在培养自己对数字化的认知方面您又是怎么做的?

 

刁志中:有句话叫你永远赚不了认知以外的钱,领导者的认知就是企业发展的天花板,认知的局限和思维的僵化是一个企业发展的最大障碍。

 

要打破认知的天花板有持续的学习,外学标杆,内做复盘。

 

2012年左右我们就开始学习和研究国内外在数字化方面做得好的企业。像贝佐斯坚持长期主义,把资本都投入到亚马逊云的建设上,虽然转型的最初几年因为不盈利而被投资者诟病,但等到人们真正理解时,亚马逊已经成为世界第一大云服务商了。

 

任正非讲的“脑袋对着客户,屁股对着领导”,这些理念都在改变着我们的固有认知,引导我们突破思维的局限,创造更多的可能性。

 

去年开始我们组织高管研学,学习新奥,学习特斯拉,今年继续学习贝壳,学习salesforce。我们的研究院也会对衣食住行各个行业的数字化转型先锋进行剖析。

 

这个过程中,我们不只看热闹,更多的是在学这些企业的经营理念和背后的发展逻辑,从信息到知识再到智慧,通过实践感悟,通过反思内化。

 

决策参考:这些年都读了哪些书?

 

刁志中:最初那个阶段成册的书读的比较少,更多的是一些研究报告和文章,具体名字记不得了。后来进入移动互联网,随时随地都可以学习,这些年下来看过的文章也有上万篇了。

 

前年开始我们组织公司全员学习了《从1到N:企业数字化生存指南》《贝佐斯的数字帝国》这两本书,8000员工共学共创,从搞懂、弄透到启发、反思,最后学以致用。

 

但我更想说的是,关于转型,企业家一定要自己梳理思路,把成功案例背后的深层逻辑和核心理念找出来,然后与自己公司的业务相结合,这才是关键,如果不能与核心业务相结合那就不能称之为转型。

 

另外作为企业的一把手,有着高超的管理技巧,丰富的知识储备固然重要,但对企业转型而言,最核心的还是找准方向,要下决心去做,然后大处着眼,小处着手,谋定而后动。一定先从一个点切入,如果眉毛胡子一把抓,员工们可能就不知道该怎么执行了。

 

 

05、宁可转型升级死,绝不因循守旧活

 

决策参考:我们说革自己的命其实是一件比较痛苦的事,尤其是当企业处于一个平稳运行的阶段,很少会选择做大的调整,但广联达的转型却是企业自身主动开展的,像您也提到了倒逼自己,当年为什么会这么坚定的推进数字化转型,是看到了这样一个大的趋势了吗?

 

刁志中:企业存在的意义就是满足客户需求,为客户创造价值。这个信念和认知一直没有变。所以客户持续不断的需求鞭笞着我们找到更好的方法服务他们。

 

要想真正理解客户,就一定会去关注客户的产品使用效果,再根据使用效果建立一套持续改进的机制,改进一定是通过数据的反馈,而不是自己拍脑袋得出的。

 

要想实现这个目标,数字化转型是我们的必经之路,通过客户端应用产生数据,再用算法来分析这些数据,最后优化产品从而给客户更好的体验,形成一个良性的闭环,云+端的产品形态,加速了闭环形成,小步快走,迭代优化,当你把这些工作都做到位了,用户是能感受到你的用心的。

 

马斯克说,把商业的本质,把第一性原理想清楚了,坚定地往前走就行了。过程中肯定会有很多不理解,那我们就通过管理和制度的变革来引导大家,大多数人其实因为看见才相信的,当看见试点区域的成果后,逐渐也都认可了数字化转型这个大方向。

 

我们每年夏天都会举办一场干部夏令营活动,这几年活动的拍摄都是同一个外部团队负责的。我印象特别深的是,2019年的活动上,拍摄团队和我说,他们虽然是旁观者,但都能明显感受到干部们眼神里透出的坚定了,这几年干部们的状态和反应还是有很大变化的。

 

2014年我提出宁可转型升级死,绝不因循守旧活,台下300多名干部可能也就20%的人能感受到,很多人是焦虑的,甚至是怀疑的。等到这些年坚持下来,大家看到了我们取得的成果,状态自然也和当年不一样了。

 

06、磨练耐心,坚定信心

 

决策参考:最后,还请您给岛上正在转型路上的岛亲们提几点建议,或者您觉得这个过程中比较重要的事情,也好让大家做个准备。

 

刁志中:第一,数字化转型一定是大势所趋,是今天的必选题,我们必须得下决心去做,不要再存侥幸心理,而且要建立对于转型的客观认知,否则后面碰到挫折可能还会动摇。

 

第二,找准切入点。切入点一定是在企业的核心业务里,在总价值链上,最好先和客户接触,在营销和产品等方面与客户建立联系和链接,形成一个可持续优化和改进的闭环,等到这个闭环形成了,就很容易迈入数字化的轨道,因为客户会通过数据指引你该怎么变,也会倒逼组织去做调整。

 

第三,我们在转型的过程中千万不要想着能一步到位,必须按照事物的发展规律来。就像开车一样,不怕慢,就怕站,刚开始慢一点没关系,只要是往前走就可以,就怕原地不动,所以步步为营很关键。

 

作为一家和互联网有着密切联系的软件公司,我们用了八年才实现全面转型,对于其他行业尤其是传统制造业来说,这个过程可能会更长,而且数字化是无止境的,应用、数据、算法会不断的优化,这也正是市场的魅力所在。

 

很多事情道理一样,想明白了也就简单了,执行层面没有太多复杂的事,找准切入点,将转型与核心业务紧密结合起来,再处理好内部的利益分配,坚定地向前走就好,就怕举棋不定或者贪大图快,自己先把自己搞乱了。

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