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山河集团:与强为邻,民营企业如何坚守与创新?

爱建云

2021-08-03 11:24

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山河集团董事长程理财


尊敬的各位央企领导,尊敬的各位同仁,大家上午好!大概10年前我就开始参加攀成德的论坛,今年的论坛办得不容易,第一个是因为处在疫情这么一个特殊的时期大家都来了,第二个是因为我们建筑企业到了临近春节的时候,有几项硬指标都是要完成的,比如结算、刚性的付款(尤其是劳务队伍的付款)、与甲方要款等,都非常之难,加上这两年经济下行,显得更加困难。那么在这样一个特殊时期,我们都克服困难来参加攀成德的论坛,说明攀成德组织的这种形式的论坛很有必要,我们要感谢攀成德;与此同时,不管是央企、国企还是民企,大家来参会肯定都是为了学习、交流,希望能够碰撞出商业和思想的火花。

前面两位演讲的都是央企的老大哥,我压力很大,因为我们是民企。从差别和差距上来讲,央企不管是从战略和管理,还是综合实力,还是人才团队,包括对“十四五”未来的洞见,都是我们民营企业没有办法达到的。我今天汇报的主题是《与强为邻:央企林立,“山河”依旧》,想表达的是什么呢?我始终认为,无论是一个人、一支团队,还是一家企业,一定要与强者为邻,与“狼”共舞或与“狼”为伴,才能知道狼的属性、狼的生存法则,才能有狼性。我是坚定这样的信心,也是抱着这样的信心,今天来到这里。

 

一、我们的发展背景

 

1、与央企、国企共生共存的市场环境

    昨天来上海的路上,我和几位同事一起探讨对于央企、国企和民企的看法,我发现大家的分歧还是蛮大的,民企特别羡慕央企有钱、有工程,这个事实确实是存在的,但是我也不完全赞成这样的想法,因为央企和国企,也有他们的短板,也有他们的难处,我们民营企业也有优势,我们山河集团的优势很简单:

(1)与央企国企相比,我们经营机制的灵活性、体制的灵活性和决策的扁平化高效,这是我们优于央企、国企的,这是我们的比较优势;

(2)跟我们同类的民营企业相比,主要是跟我们本省的民营企业相比(江浙企业我们不敢比,他们规模更大),在湖北省范围内,我们的规模、品牌、团队还是有比较优势、先发优势的。

从这个角度上来讲,我们始终认为央企、国企、民营企业应该是有一个共生、共存的环境的。

那么,刚刚中铁上投的王董也讲到几家大央企占领的市场份额越来越大,其一是由我们的国情和市场环境决定的,但与此同时,民营企业自改革开放以后,尤其是住房制度改革以后发展得特别快,在这个特别快速发展的期间,我认为它是“野蛮式”、“粗放式”的发展起来的,随着现在市场的规范、法律法规的规范,随着行业的细分、做专做精等等,我们很多民营企业,其实他们的优势是在创新,但是劣势也是没有创新、还是沿用的80、90年代的管理模式,使得大批大批的民营企业在这个市场上被淘汰,这是我的整体体会。我今天在这里既不敢汇报战略,更不能汇报我的规模有多大,因为今天的论坛有好几个央企老大哥都在场,我就以今天的题目来汇报一下我们企业这些年自身发展的体会。

中建三局也是在武汉,我跟几任局长还比较熟,我经常跟他们说“我跟你们企业没办法比,你一个月的产值是我全年的量”,多年前,三局一个月还只承接200亿的时候,我们山河一年都做不到200亿产值,但是好在“大树底下好乘凉”,三局是怎么做的,我们可以结合自身的特点去学,但是千万不能照搬照抄。

 

2、不平凡的2020年

2020年,是一个极不平凡的一年,突如其来的新冠疫情,我们山河是在武汉,处在这次疫情的中心,我在家里待了70多天,这种体会是武汉之外的人通过看电视所体会不到的。这70多天里面,除了配合三局,我带了80多人去雷神山和火神山突击性干了2天,还有我们自己承建的中山医院我去了2天之外,其他的时间我都是待在家里的。那个时候武汉的场景是怎么样呢?路上没有红绿灯,没有一位行人,即使是汽车,如果没有颁发的特殊通行证也是不允许走,这就是当时的武汉。再加上中美贸易战和科技战、国际国内双循环、后疫情时代、新基建等种种因素的叠加,我认为这必将长期对我国建筑业产生深远的影响。

对于我们建筑企业而言,特别是建筑企业的管理者,我们如何超越经济周期、行业周期?如何创造价值、获得可持续健康的发展?我认为这是一个永恒的课题。在今天的论坛中,几位央企老大哥的分享对我有很多的启发,有很多值得我们学习的地方。

 

二、来自建筑大省的民营企业

山河集团来自湖北,发源于大别山脉的革命老区“黄冈”,从1969年的一家社队集体企业起步,到1999年改制成为民营企业,到2020年我们已经连续第7年入选“中国企业500强”,但是到2019年我们也才达到470多亿的规模。我们的总部在武汉的武昌,总部的办公大楼,我们是从承包商变成投资商,最后变成了房东,办公大楼高286米,在武昌是一个标志性工程。

 

1、湖北,建筑大省

    我们企业的核心价值观一直都是践行“建设祖国美好山河”,这是我们的使命,也是我们企业名称的由来。以“筑品质山河,成百年基业”为企业愿景,我们一直在行稳致远的发展之路上探索。我们这个企业来自于湖北,湖北省虽然从经济规模、人口来说在全国不是前列,但湖北的建筑业产值连续6年排名全国第三,仅次于江苏和浙江,2019年完成总产值达到1.69万亿元,也算是名副其实的建筑大省,但是我们始终认为湖北不是建筑强省,原因在于两个方面:一是央企占据了大半壁江山,湖北建筑业的优势地位主要是由央企、大型国企在支撑,本地民营优质企业少、市场份额小、综合实力较弱,呈现出明显的“国强民弱”态势;二是从外向型来讲,我们这个1.69万亿元可能有一大半是在省内完成的,所以说湖北省是建筑大省但不是建筑强省。

中建三局、中铁大桥局、中交二航局、葛洲坝集团、中铁十一局、中国一冶等央企都在武汉,而且这些央企在他们的系统内都是排名前几名的,无一不是行业内的顶尖企业,在施工能力、技术、人才、资金、政府关系等等方面,都遥遥领先于民营企业。

 

2、翻越“两座大山”,逐步形成“一体两翼”的产业格局

不管是从我们省内的省情,还是从建筑行业全国的国情来讲,我们这些民营企业怎么生存发展?我是1992年开始在山河做法定代表人的,至今已经28年了。2000年左右的时候,那时候也是“无知无畏”,我说我在有生之年一定要翻越我们湖北的“三座大山”,这三座大山分别是“我们市的国企老大”、“湖北省的国企老大”和“中建三局”,后来用了5年左右的时间,就从规模上超越了“前两座大山”,只剩下“中建三局”,那个时候还底气十足,但后来我们自己总结时发现,中建三局在前面跑,我们跟在后面跑,民营企业必须适者生存,我们必须调整战略,和央企、国企比规模那是找死,我们一定要找到符合我们民营企业自身发展特点的生存法则。

我们从一个社队集体企业成长为中国企业500强,从一个单一的施工企业逐步形成“一主两翼”的产业格局,而且“一主两翼”一直都是围绕着我们产业链的上下游。2000年左右全国上下都在讲“多元化”,领导们一开会都强调“不能把鸡蛋都放在一个篮子里面,这样风险很大”,我当时的体会很简单,什么叫多元化发展?那就是拿自己之短去比别人之长,我们都应该去做自己擅长的事情,什么情况下才能做多元化?你所在的行业没有成长性了,而且企业有富余的管理团队,还有一大笔资金趴在账上不动,这样的企业才可以考虑做多元化,所以我们山河一直都是聚焦主业,专业专注。同时,后来我也慢慢体会到要在行业内、向产业链的上下游拓展,就是管理学提出来的“相关多元化”,在这样的基础上,我们形成了“一主两翼”的产业格局。

 

3、快速成长的原因分析

我们这些年的快速发展,一是得益于这个伟大的时代。自改革开放以来,在党中央的坚强领导下,我国的各行各业都有了空前的发展,特别是建筑业,为什么这么说呢?1998年左右,我们武汉市分管城建的副市长陶勇,他当时管了3年建筑就喊“武汉的建筑业要过百亿”,当时整个武汉市的经济总量都没有100个亿,因为那个时候住房制度还没有改革,除了政府建一点楼堂馆所、有些单位给职工建一点住房以外,其他什么都没有了。建筑市场真正爆发式增长的时候是在住房制度改革以后,从陶勇市长说那句话到后面接近10年的时间,到2013年我们山河开始走市场化、区域化,原来是总部直接管我们的湖北公司,后来我们区域市场的份额已经大于总部市场的时候,我们就独立成立了一个湖北公司,湖北公司在成立的当年就突破100亿元了,当时我在会上讲到“陶勇市长分管城建的时候想武汉市建筑业过百亿,就10多年的时间,现在我一个企业在武汉市都过了100亿”,我认为这不是哪一个企业有这个本事,是这个伟大的时代给我们带来的机遇。

二是得益于改革开放、经济发展和城市化进程。我国的城镇化率已经超过了60%,我们建筑业的从业者,尤其是在座的各位,我们每一个人都是见证者、参与者,更是这个城市化进程的受益者。

三是得益于全国开放的建筑市场。如果没有一个公平公正开放的建筑市场,不可能有我们建筑业快速健康的发展。比如我们山河集团,我们在2000年之前就是一个本土公司,就在武汉,通过十几年的耕耘,我们现在已经在全国有13家省级区域公司,尽管我们跟央企还是不能比。我认为做企业就是要盈利,盈利靠的是两点,一靠创新,二靠规模,建筑企业在创新方面受到政策、业主、行业标准等等方面的制约,尤其是民营企业,创新本来就是短板,我们唯一的出路是做区域市场、走市场化。如果在全国没有一个开放的市场,是不可能做大规模的,尤其是我们山河这样的民营企业,民营企业想要在一个单一的市场做到100亿是很困难的,2019年我们在湖北省单个市场取得的最好的成绩大概是120亿,今年受疫情影响湖北市场只有70个亿,我们在湖北市场已经耕耘几十年了,是湖北人、又是湖北的企业,我们要做到500强、要做到500亿,唯一的出路就是发展区域市场。

 

三 、创新中坚守,坚守中创新

 

无论是战略,是创新,还是预见,我在这里没有太多高谈阔论的内容,我还是想作为一个建筑业的老兵,就“创新”和“坚守”这两个词,谈谈我个人的一些体会。

 

1、发展理念

我在2018年春节年初八与员工的见面会上,谈到了“创新”与“坚守”的关系,因为大家每年想得最多的是“创新”,“创新”是企业生存发展永恒的主题,但是要怎样处理好“创新”和“坚守”之间的关系?爱建云秉持着创新的原则,打造未来建筑行业的互联网生态系统。我们很多人把“坚守”忘记了,把当初从农建队逐步发展为特级企业,这一路上积累的很多优良传统全部抛到脑后了,把高消费、豪宅豪车学会了,但是对于央企和国企创新的做法,那些高科技和创新的新标准根本就做不到,所以当时我就提出来“创新”和“坚守”之间的关系。

首先谈到的是“勤恳诚信、惠人达己”,这8个字在山河集团践行了20多年,我们认为勤恳是立身之本、立业之本,天才来自于勤奋;诚信在我们建筑行业是非常重要的品质。我始终认为,我们建筑行业第一不缺市场,全国所有的城市都是一个大工地,到处都是塔吊;第二不缺人才,我们是劳动力大国,尤其是改革开放以后,高校蓬勃发展,现在每年700多万大学生毕业,就业压力非常大,不缺人、不缺人才;第三不缺钱,这是对于诚信的企业和诚信的个人而言的。不缺市场、不缺人才、不缺钱,但是我们缺诚信,我始终认为,只要我们守好诚信,一定会有我们立足和发展的机会,事实也是如此。“惠人达己”,首先想到的是我们的合作方,我们要在合同之外给他们提供更多的附加值,比如一些对于施工企业是举手之劳但对于甲方来说不方便解决的问题,我们可以帮他们解决,除了甲方之外,还包括延伸到现在产业链上下游的合作商(劳务企业、材料供应商、设备供应商等这些企业),要让他们跟我们合作时尝到甜头、感觉到舒服,有了这些产业链上下游的朋友,我认为这个企业才能行稳致远。

我们要“聚焦主业、专业专注”,这就是我前面跟各位汇报的“多元化”和“相关多元化”的逻辑关系,我认为尤其是在民营企业的人,一辈子从事哪个行业,要敬畏这个行业,要敬业爱岗,既然做了这个事而且你也擅长这个事,朋友圈、业务圈都在这方面,你一定要专业专注,聚焦主业,把它做到极致。随着市场的变化、业主的变化、法律法规的变化,创新是可以的,但我觉得还是要聚焦。

 

2、区域化和市场化

    企业要持续健康发展,区域化和市场化非常重要。

区域化是一个企业持续健康发展的重中之重,比如说山河集团要是只守住一个湖北,充其量就是120亿的规模,大家都还挺高兴的,但是突如其来的疫情,我们今年湖北省大概70亿都难以达到,在这种情况下,我们企业要怎么办?如果我们做了区域化,这个地方不行,还有其他的地方行,这就是市场区域化的好处,一个区域市场的经济发展、一个特殊事件、领导换届等因素对市场影响都会非常之大,我认为一个企业要持续健康发展,区域化非常重要。

市场化奠定了企业持续健康发展的基础,有的民营企业不学无术、采取行贿等非法手段拿项目,最终落得锒铛入狱。我们企业只有走市场化这条路才能解决发展的根本问题。

 

3、底线思维

我们始终要有底线思维,一是要守住法律的底线,小企业违法长不大,也走不远,大企业违法成本高。守住法律法规的底线是一切的前提,尤其是像我们这种说大不大、说小不小的企业,一旦法人代表被纪委约谈或者被双规,这对企业来说是灭顶之灾,对于企业来说,违法成本非常高;二是要坚守行业操守的底线,所有的农民工进城打工,不管是在服务行业还是在其他行业都叫“服务员”、“产业工人”,唯独进入建筑行业就叫“农民工”,管理人员叫“包工头”,为什么?其实社会对我们的观感是由我们自己造成的,我们不诚信,我们的从业人员素质不高,我们很多情况下去打破规则,使得社会对我们这个行业和从业的观感差,所以我们要持续努力,一定要守住我们行业操守的底线;三是要守住做人道德的底线。

 

4、总部共享模式

我们在业务发展格局的创新中,形成了总部共享模式。我们总部的“四个中心”——战略发展中心、人力行政中心、财务管理中心和风险管理中心,是参照市民服务中心的做法。对于企业董事长/控制人来说,管好人和财、风险一票否决,引领企业战略,这样就能把建设、地产、投融资三大业务板块都管控好了。形成总部共享之后,除了风险控制得更好之外,管理成本确实也要低一些,否则如果都叫“集团”,“地产集团”、“建设集团”和“控股集团”,每个“集团”都要办公室,每个“集团”都要设这4个部门,人员就比较臃肿了。

 

5、人才兴企

我们始终将人才放在企业发展的首要位置。企业,无人则止。吸引人才、培养人才、科学适用的人才激励机制是每个企业必须坚守和创新的主题。

 

6、关于风控、效益和规模

    我们的特级资质是2006年申报成功的,从90年代后期到2006年之前,我们一直都是坚持“规模”-“效益”-“风控”这样排序。到了2010年以后,我们的排序倒过来了,变成了“风控”-“效益”-“规模”,把风控放在了最前面,因为原来公司规模小,我们也没什么大工程,但后来规模上去之后,风控能起到防火墙的重要作用;效益是企业发展的核心,是支撑企业发展的重中之重;规模仍然是必须的,因为不管是世界500强还是中国企业500强,规模是考核企业能否进入500强的唯一指标,我想这里面肯定有他的道理。

在风控、效益、规模方面,我们认为:

(1)在风险把控上,我们坚持前瞻风控、科学风控、实时风控,要有预判性,要有科学性,更要有实时性。

(2)在效益提升上,我认为打造低成本核心竞争力是提高效益的核心;还要改进工艺工法,整合各类生产要素(如劳务、材料、设备、融资等);采用“三个三分之一”的业务模式,结合我们自身发展特点,三分之一是我们自己做直营,三分之一是跟别人合作做,还有三分之一是类似银行的考核体系,能放信誉贷款的我就让你做。

(3)在规模增长上,规模的增长必然伴随着业务风险与管理难度的增加,一方面,我们不盲目追求规模扩张,结合企业的实际能力,在风险可控的前提下,保持合理的规模及增速;另一方面,我们要不断提升管理能力,以适应业务规模的扩张,通过打造完善的管理体系和高效的管理执行力,提高风险抵御水平。

 

我今天主要汇报的内容是“在创新中坚守,在坚守中创新”,始终不变的是那份对建筑业的初心和信心,变的是企业发展过程中的转型升级、精益求精。我们要把握好“变”与“不变”这个哲学命题,我相信,我们建筑业的未来,我们山河的未来,都是可期的,在此,与在座的各位企业家共勉,说的不对之处请大家批评指正,谢谢!

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